基于跨文化交際的中國企業(yè)海外項目管理新探

羅江波 中鐵城建集團南昌建設有限公司

引言

隨著中國實施“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略，參與到“一帶一路”的國家越來越多，在中國大約也有20多家企業(yè)參與到沿線國家進行基礎工程建設，在“一帶一路”戰(zhàn)略指導下，中國企業(yè)遍布于亞、歐、非等不同地域。然而在不同的地域環(huán)境、不同的國家其價值觀念、思維方式以及風俗習慣，都使得中國企業(yè)在海外發(fā)展與管理的過程中面臨著一道道文化壁壘，同時因為地域文化不同而產(chǎn)生的文化沖突也使得海外項目在管理的過程中面臨著眾多風險與困擾。跨文化管理環(huán)境使得中國企業(yè)在海外項目管理過程中面臨著眾多障礙，因此結合中國企業(yè)的海外項目管理特點，進一步提升跨文化交際能力，消除文化壁壘，規(guī)避文化沖突，保障企業(yè)海外項目管理質量得到提升，是促進我國企業(yè)海外發(fā)展水平得到提升的基礎。本研究將探索在跨文化交際環(huán)境下的中國企業(yè)海外項目管理相關問題與對策。

一、文化維度理論和跨文化管理

文化具有非認同性，這主要是因為不同地域的文化具有一定的差異性，而不同的文化在碰撞的過程中又會使人們存在厭惡、排斥、抗拒的思想，尤其是兩種差異較大的文化在碰撞的過程中可能引起沖突。在經(jīng)濟全球化深化發(fā)展的過程中，不同地域間的經(jīng)濟交融必然會帶來跨文化交際，跨文化交際已經(jīng)成為了經(jīng)濟全球化發(fā)展的一種常態(tài)現(xiàn)象，然而經(jīng)濟全球化的深化程度越高，跨文化交際引起的文化震驚也就越劇烈，跨文化經(jīng)濟現(xiàn)象以及問題也就越突出。著名的心理學家以及管理學家霍夫斯泰德通過研究證明，在國家、社會、組織以及家庭等多個層面，相應的社會群體都有共同的行為模式，而不同的社會群體也會產(chǎn)生不同的行為模式，這種行為模式的差別就是文化差異的體現(xiàn)。相關研究者基于這一理論進行深入研究與探索，對跨國項目和跨文化交際崗位人員進行文化價值的問卷調(diào)查與分析，通過總結跨文化交際崗位人員的思想與看法，總結出了跨文化交際背景下的文化價值維度，然而結合對應理論模型，不同文化背景下的不同區(qū)域在文化維度上面又會呈現(xiàn)出不同的文化指數(shù)，而這些文化指數(shù)的特點與相應地區(qū)的文化特點密切相關，同時這些文化指數(shù)也為跨文化交際背景下的文化沖突、文化傳播、文化商貿(mào)以及管理等多方面內(nèi)容奠定了研究基礎。而對于中國企業(yè)海外項目在跨文化交際背景下進行管理的過程中就需要充分結合文化維度理論，對不同國家、不同地區(qū)的文化差異進行總結分析，進而形成跨文化交際環(huán)境下員工群體文化背景框架，為海外項目工作人員工作過程中可能存在的文化沖突進行預判，做到針對性的預防，以有效提高跨文化交際環(huán)境下企業(yè)海外項目管理的效果和質量，保障項目的順利實施。

跨文化管理就是交叉管理，這是基于經(jīng)濟全球化背景下不同種族、不同文化背景、不同文化發(fā)展階段，人們在參與工作生活過程中所需要面對的重要問題。面對跨文化的時代背景，只有克服文化差異和沖突，同時結合企業(yè)和項目的基本特點以及跨文化雙方的實際情況，營造出特有的管理文化，才能夠有效滿足特定區(qū)域下的跨文化管理需求，實現(xiàn)管理目標。通過跨文化管理，其主要目的在于借助于不同的文化氛圍和背景，制定出適合不同文化背景下人們開展工作和生活的組織結構與相關管理機制?；诳缥幕瘺_突分析公司的遠期實現(xiàn)目標，進而引導不同文化背景下的員工能夠基于合適有效的管理，向著公司統(tǒng)一的行為準則前進和提升，使企業(yè)通過有效的管理，最大限度的提高跨文化背景下的管理質量，提升企業(yè)潛力和價值。在跨文化管理實施的過程中，企業(yè)是主體，而文化則是管理媒介，跨文化管理的主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）多元化特點，在跨文化管理的過程中，需要考慮到多種民族文化、社會文化、宗教性質以及政府特點，將多種外部文化因素進行整合與分析，形成企業(yè)管理過程中的基本理念制度和管理方式，這些特點充分體現(xiàn)出了跨文化管理的多元化。

（2）動態(tài)化特點，跨文化管理屬于動態(tài)發(fā)展的機制，它不是簡單的將幾種文化元素進行結合，而是需要在結合的過程中，結合地區(qū)文化的變化趨勢，結合被管理人員，針對跨文化交際環(huán)境的適應與發(fā)展形成動態(tài)整合，這一特點充分體現(xiàn)出了跨文化管理的動態(tài)化。

（3）綜合化特點，跨文化管理屬于文化開放系統(tǒng)，針對不同區(qū)域、不同國家、不同文化背景下的各種文化特點都需要進行融入，同時在各種文化元素不斷融入與豐富的過程中，還要結合自身企業(yè)的發(fā)展特點以及文化背景進行更新與完善，既要滿足企業(yè)的發(fā)展，又要滿足時代與社會發(fā)展背景，還要滿足不同文化背景下員工的文化需求，這一特點充分體現(xiàn)出了跨文化管理的綜合化。

二、跨文化交際背景下的海外項目管理文化沖突分析

（一）民族文化沖突

在跨文化交際管理背景下，海外項目管理過程中最常見的文化沖突就是民族文化沖突，民族文化沖突也是引起一切文化沖突的基礎，只要有不同民族、不同宗教信仰的存在，其民族文化沖突就一定會產(chǎn)生。而對于海外項目管理過程中其民族文化沖突主要表現(xiàn)在企業(yè)所在母國與東道國之間的文化差異，這些差異體現(xiàn)在宗教信仰、法律法規(guī)、管理價值等多個方面。例如在不同的文化背景下對于權力距離有不同的認知，而相應文化背景下所誕生的法律法規(guī)也是充分契合相應文化背景下人們的價值觀念所制定的，而這就使得母國與東道國在進行價值追求以及法律法規(guī)適應的過程中，會存在顯著的異同和差別。這就要求海外項目在開展管理的過程中首先要做的就是了解當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及宗教信仰，如果在未知的法律風險和宗教信仰以及文化背景下開展業(yè)務，這就會導致不同國家不同民族之間的文化沖突更加激烈，這對于企業(yè)的順利發(fā)展以及企業(yè)的長期生存和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定性都會產(chǎn)生嚴重的影響。

（二）母子公司的文化沖突

母子公司的文化沖突是指很多企業(yè)在海外項目發(fā)展的過程中，都成立了海外子公司，而這類海外子公司在建立與發(fā)展的過程中，其經(jīng)營模式、發(fā)展目標以及文化價值都會受到母公司的熏陶與影響。例如對于我國很多海外項目在開展的過程中其母公司大多是國內(nèi)大中型城市的國有企業(yè)，這類國有企業(yè)都充分適合我國文化特色的管理模式以及價值追求，而在此環(huán)境熏陶下的海外子公司在進行管理的過程中，就會因為不同民族之間的文化差異與當?shù)匚幕尘爱a(chǎn)生眾多沖突。因此海外項目在成立子公司進行管理的過程中就要在母公司和海外文化環(huán)境的融合共通下，建立起具備子公司特色又能充分契合兩國文化差異的文化價值追求，在有效保障海外子公司順利發(fā)展與建設的過程中規(guī)避母子公司之間的文化沖突。

（三）跨文化協(xié)作沖突

跨文化協(xié)作沖突是指海外項目在管理的過程中必然面臨著與海外其他企業(yè)之間的合作，這主要是因為海外項目在發(fā)展的過程中面臨著復雜的環(huán)境、系統(tǒng)的流程以及多樣化的協(xié)作對象，而海外的協(xié)作方必然會帶著海外的文化背景參與協(xié)作，這就使得在協(xié)作過程中必然面臨著承包商與協(xié)作方之間的文化沖突。協(xié)作沖突是海外項目管理過程中民族文化沖突、母子公司文化沖突的具體體現(xiàn)，而我們在解決這類文化沖突時首先要從規(guī)避協(xié)作沖突中開始，進而由點到面，形成系統(tǒng)化的文化沖突協(xié)調(diào)模式，通過規(guī)避協(xié)作沖突，保障海外項目管理的順利實施，提升海外項目跨文化交際管理效果。

三、跨文化交際背景下海外項目管理策略

（一）尊重文化差異預防文化沖突風險

在企業(yè)全球化發(fā)展的過程中海外項目管理必然面臨著不同文化、不同地域之間的文化沖突。不同的民族有其自身的宗教信仰，有其自身的語言文字、生活習慣以及民族特色，所以文化差異和沖突是必然存在的，而我們在進行海外項目管理的過程中，要充分尊重這種文化差異性，尊重文化差異既是尊重其他民族的宗教信仰以及文化特色，這樣才能夠有效實現(xiàn)不同文化背景下的融合與協(xié)同。而在尊重文化差異的過程中也要有效預防文化沖突可能產(chǎn)生的風險，對不同文化進行充分細致深入的了解，對文化差異進行準確的分析，既充分發(fā)揚自身所必須的文化價值，同時又能夠對不同的文化價值觀念進行融合和接受。做好文化差異的深入探索，結合海外項目的管理需求和文化差異特點制定出相應的跨文化風險沖突防控和應急準備，基于科學合理的文化沖突預防方案進行海外項目管理，使項目管理過程中的文化沖突始終限制于可控范圍內(nèi)，保障項目的穩(wěn)步開展與順利實施。

（二）構建“全球視野、地區(qū)操作”的管理理念

在跨文化交際背景下進行海外項目管理的過程中應從管理理念方面應進行革新，基于全球化的經(jīng)濟發(fā)展與合作背景，我們在進行海外項目管理時要站在全球視野的大背景下，充分認識到跨文化沖突的基本屬性和可能帶來的風險，同時要結合地域文化特色和項目發(fā)展價值追求開展針對性的地區(qū)操作，這樣才能夠使相應的項目管理在全球經(jīng)濟融合的背景下?lián)碛凶銐虻膹椥钥臻g，進而使項目管理能夠更好的適應不同地域文化和環(huán)境，保障海外項目的順利實施。要基于全球化的思維和業(yè)務管理模式來進行項目管理，站在全球經(jīng)濟發(fā)展的舞臺上，海外項目在開展的過程中所面臨的競爭更加劇烈，同時在合作的過程中所面臨的合作伙伴也更加豐富，相應的合作伙伴來自于全世界，而不同國家的合作伙伴有其自身的文化特點。因此我們站在全球事業(yè)下進行海外項目管理的過程中，要正視競爭帶來的挑戰(zhàn)和壓力，同時也要在競爭的過程中通過學習、融合、吸收不斷進步與成長，取其精華去其糟粕，充分用好“拿來主義”，才能夠更好的促進海外項目的順利發(fā)展與建設。而以全球視野進行宏觀管理的過程中，具體的管理措施也需要基于本土化的特點進行針對性的實施。很多企業(yè)在海外項目管理的過程中為了降低成本在雇傭工人的過程中以當?shù)貑T工為主，然而選擇當?shù)貑T工施工時面臨著語言文化、工作模式、價值追求等多方面的差異和融合困難，而此時在進行管理的過程中就需要充分結合地區(qū)的特色，制定針對性的文化融合制度，使企業(yè)在海外項目進行管理時既能夠基于全球視野促進企業(yè)的發(fā)展壯大，同時又能夠通過本土化的措施使管理具有特色，滿足我們不同文化特色背景下的員工文化價值實現(xiàn)需求。例如在開展管理的過程中，需要與當?shù)貥I(yè)主和政府建立良好的合作與協(xié)同關系，即通過協(xié)同彼此了解文化差異，進而構建互信的合作環(huán)境，同時又通過合作保障項目的穩(wěn)定開展與實施。

因此站在全球視野提升海外項目的管理水平和單位，同時又能夠基于項目和所在區(qū)域文化特色開展針對性的地區(qū)操作，在宏觀管理和微觀實施的過程中提高項目管理水平和質量。

（三）“以人為本”構建和諧的管理氛圍

在經(jīng)濟全球化的背景下，人本理念是放之全世界皆準的價值追求，縱使在跨文化交際的背景下，海外項目管理過程中面臨著不同的文化背景和宗教信仰，但是我們始終要以人為本，建立以人為本的管理理念和模式，營造和諧友愛的管理氛圍，不斷體現(xiàn)出人的個體價值，這樣才能夠充分體現(xiàn)出跨文化交際下的文化協(xié)作與沖突規(guī)避的管理本質，保障海外項目管理水平的提高，促進海外項目的順利發(fā)展。而具體到海外項目，在體現(xiàn)以人為本這一管理理念時要充分尊重海外項目每一個個體的價值，充分保障每一個員工的尊嚴和合法權益，無論是哪一個國家、哪一個民族、哪一種膚色、哪一種文化水平，我們都應該充分體現(xiàn)出以人為本的管理特色，尊重每個個體的信仰和價值追求，以尊重為基礎建立良好的管理氛圍。在人際關系方面充分樹立平等的觀念，無論是在不同崗位還是在不同生活環(huán)境以及價值追求方面，都應該樹立平等自由的理念。其次應充分進行人性化管理措施，在人與人相處和溝通的過程中應以情感交流作為基礎，以人為本進行人性化的管理措施，在互相尊重、平等待人的環(huán)境中實現(xiàn)人與人之間的互信與包容，構建良好的管理氛圍，構建企業(yè)海外項目發(fā)展過程中的良好人居環(huán)境。

四、結語

在跨文化交際背景下，海外項目管理面臨著眾多的文化差異和文化沖突，而我們在進行管理的過程中要正視這種文化沖突，同時也要通過科學有效的管理措施規(guī)避這種文化沖突，以保障海外項目建設環(huán)境的穩(wěn)定性，促進海外項目順利發(fā)展。