淺談項目執(zhí)行中的財務(wù)管理
——以KWT項目為例

張麗 中國電纜工程有限公司

一、公司項目執(zhí)行中的財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算不準(zhǔn)確，缺少預(yù)算執(zhí)行分析

在項目立項評審、投標(biāo)、項目簽約備案階段的預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)人員對宏觀情況的把握缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛啵惩庳攧?wù)人員未能參與到項目預(yù)算編制中，導(dǎo)致在預(yù)算編制中存在方向模糊的情況，無法形成完善的預(yù)算方案。在項目實施中，公司對境外項目采取月度預(yù)算的管理模式。在月度預(yù)算編制時，受境外項目執(zhí)行的不確定性和現(xiàn)場人員與施工方、設(shè)計院、工廠的溝通的時效性的影響，項目人員為快速實現(xiàn)預(yù)算下資金、費(fèi)用的支配，經(jīng)常存在加大預(yù)算余量的情況，不利于財務(wù)部對公司整體資源的調(diào)配與管理。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏項目預(yù)算保障措施落地，造成預(yù)算執(zhí)行達(dá)不到預(yù)期效果，未充分發(fā)揮預(yù)算管理結(jié)果控異常、保落實的作用，導(dǎo)致超項目預(yù)算的費(fèi)用仍在發(fā)生，預(yù)算對實際工作的控制能力減弱[1]。

（二）受稅審證明影響，應(yīng)收賬款無法按期收回

應(yīng)收賬款無法按期收回主要受當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策影響。根據(jù)KWT的法律規(guī)定，合同金額的5%需要拿到當(dāng)年度所得稅稅審證明后才能支付。無法及時取得所得稅稅審證明，主要受兩個方面問題的影響：一是KWT政府部門審批流程較長，辦事效率低下；二是KWT賬務(wù)處理主要集中在稅審前兩個月，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，待問題出現(xiàn)時可能已經(jīng)錯過最佳處理時間，導(dǎo)致問題無法解決或解決時間延長；三是對稅審流程及稅法的掌握不到位，對稅審全過程的跟蹤缺乏有效抓手。

（三）項目執(zhí)行中，成本歸集不全，無法體現(xiàn)項目的真實情況

境外工程項目工作內(nèi)容復(fù)雜涉及較多環(huán)節(jié)，項目成本和境內(nèi)采購成本等是項目總成本重要組成部分，也是成本控制難度最大的部分。目前項目現(xiàn)場成本主要是現(xiàn)場業(yè)務(wù)人員和境外財務(wù)人員負(fù)責(zé)預(yù)算歸集、比對，境內(nèi)負(fù)責(zé)的采購、運(yùn)輸?shù)瘸杀局饕菄鴥?nèi)人員在處理，兩部分是割裂開的，沒有形成匯總數(shù)據(jù)和項目預(yù)算進(jìn)行比對，從而無法展現(xiàn)項目的全貌。在項目竣工決算時，再由相關(guān)人員統(tǒng)計國內(nèi)外發(fā)生的成本費(fèi)用，嚴(yán)重缺乏時效性，經(jīng)常會出現(xiàn)成本費(fèi)用歸集不全、項目實際利潤超預(yù)算嚴(yán)重的現(xiàn)象[2]。

二、問題產(chǎn)生的原因

（一）成本核算和控制意識不強(qiáng)

財務(wù)人員或業(yè)務(wù)人員對于成本歸集概念不完整，思維單一，沒有將國內(nèi)外發(fā)生的全部成本做整體考慮，因此對項目利潤控制、項目預(yù)算的執(zhí)行分析在“無意識”下放松。

（二）內(nèi)部溝通不到位

在項目執(zhí)行中，特別是在分包合同的簽約評審及項目付款階段，沒有設(shè)置節(jié)點(diǎn)，讓境外財務(wù)參與進(jìn)來，了解項目執(zhí)行的各個節(jié)點(diǎn)的情況。國內(nèi)財務(wù)和現(xiàn)場財務(wù)未建立有效的溝通體制，缺乏信息共享。

（三）財務(wù)管理制度不完善靈活度不高

公司逐步構(gòu)建了現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系，無論是風(fēng)險防范還是資金管控都已經(jīng)有了很大的改觀，但仍有許多問題亟待完善。由于不同國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化都存在很大的差異，會計準(zhǔn)則和稅收制度也各不相同，難以形成一套普適的財務(wù)管理制度，因此，需要公司在境外項目的財務(wù)管理上放寬眼界、積極探索，把握好國內(nèi)外的差異，不斷完善財務(wù)管理制度。

三、改進(jìn)措施建議

（一）基于上述問題的改進(jìn)措施建議

1.加強(qiáng)海外項目全面預(yù)算管理和全面的成本核算

“凡事預(yù)則立、不立則廢”，不斷提高項目全面預(yù)算管理水平，對境外項目執(zhí)行、決策分析具有重要影響。境外項目全預(yù)算管理體系不斷完善，推動預(yù)算編制及執(zhí)行分析的精細(xì)化，進(jìn)一步提高項目預(yù)算的剛性約束。同時，對項目全周期成本控制也要不斷增強(qiáng)，建立起涵蓋標(biāo)后預(yù)算、成本測算、過程核算、完工清算等一系列的項目全流程成本管理體系，從而實現(xiàn)核算的規(guī)范、及時，結(jié)果的準(zhǔn)確、真實，并對成本核算過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況及時預(yù)警，為公司管理層決策提供依據(jù)。

2.加強(qiáng)境外項目內(nèi)部監(jiān)督，定期進(jìn)行內(nèi)部審計

國內(nèi)財務(wù)部門要定期或不定期去項目現(xiàn)場監(jiān)督、指導(dǎo)項目過程中的各個財務(wù)管理環(huán)節(jié)，及時處理管理過程中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和隱患，構(gòu)建風(fēng)險案例存檔，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。對于境外項目經(jīng)常面臨的外匯、資金、稅務(wù)和審計問題，一方面要由境外財務(wù)人員向當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)或地方了解最新政策，對獲取的信息和國內(nèi)財務(wù)人員一起加工整理，形成內(nèi)部資料；另一方面要加強(qiáng)對境外財務(wù)人員指導(dǎo)，根據(jù)易錯點(diǎn)制定管理流程和監(jiān)督方式，保證境外財務(wù)管理工作順利進(jìn)行。

公司內(nèi)部審計部門每年定期或不定期就項目現(xiàn)場采購、項目建設(shè)、對外驗工計價、資金支付及竣工驗收的環(huán)節(jié)進(jìn)行專項審計，查找各個環(huán)節(jié)可能存在的問題，完善項目管理制度、流程，避免項目執(zhí)行中的管理風(fēng)險。

3.構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部溝通機(jī)制，推進(jìn)業(yè)財融合

境外財務(wù)人員應(yīng)具備較好的內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)能力，能提供給公司詳細(xì)且真實的財務(wù)信息，和相關(guān)人員進(jìn)行溝通交流，處理工作過程中產(chǎn)生的問題。（1）項目部業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員可通過例會或?qū)ｍ棔h的形式構(gòu)建良好的溝通體制，實現(xiàn)信息共享，使財務(wù)管理工作貫穿項目的始終，最大限度滿足財務(wù)、業(yè)務(wù)人員對信息數(shù)據(jù)的需求，提升財務(wù)整體管理工作的真實性與準(zhǔn)確性；（2）構(gòu)建境外財務(wù)人員與國內(nèi)財務(wù)人員及時溝通的渠道，保障信息的及時傳遞，不但達(dá)到企業(yè)對于掌握項目運(yùn)行情況的要求，而且可以及時向公司管理層請示和落實公司領(lǐng)導(dǎo)層下達(dá)的指導(dǎo)方針；（3）為了避免因溝通不當(dāng)導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題的情況產(chǎn)生，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門必須系統(tǒng)合作，聯(lián)手制定業(yè)務(wù)、財務(wù)部門數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)映射矩陣，形成有效的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換渠道，建立以業(yè)務(wù)為源頭，財務(wù)與業(yè)務(wù)流程聯(lián)通的管理模式，提供全價值鏈財務(wù)管理支持，讓業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)形成統(tǒng)一，確保業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效；（4）項目部應(yīng)下設(shè)項目財務(wù)經(jīng)理職位，作為境外項目部與公司財務(wù)部的銜接，統(tǒng)籌安排項目預(yù)算、項目資金、成本控制、合規(guī)審查、項目預(yù)結(jié)算等。

4.加強(qiáng)學(xué)習(xí)交流，提高專業(yè)能力

為盡快熟悉當(dāng)?shù)刎敹惌h(huán)境。境外財務(wù)人員應(yīng)從以下兩方面加強(qiáng)學(xué)習(xí)：一是與當(dāng)?shù)睾献鞯臅嫀熓聞?wù)所、律師事務(wù)所主動交流，特別是對當(dāng)?shù)貢嫓?zhǔn)則、稅務(wù)要求、商業(yè)行為的合規(guī)性等方面進(jìn)行確認(rèn)。二是結(jié)合公司工程項目特點(diǎn)，加強(qiáng)搜集項目所在地財稅政策。為加強(qiáng)內(nèi)部交流，駐外財務(wù)人員每周向國內(nèi)報送工作周報，重大事項隨時向國內(nèi)匯報，國內(nèi)財務(wù)定期組織視頻會議形式交流學(xué)習(xí)，分享實際案例，提高項目執(zhí)行中解決問題的能力。二是交流經(jīng)驗。外派財務(wù)人員針對公司項目特點(diǎn)，多渠道搜集所在國家財稅政策，形成國別財稅政策，使財務(wù)人員全面了解不同地區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，從而實現(xiàn)全員共同提高。

（二）基于平衡計分卡的應(yīng)對建議

1.平衡計分卡的定義

平衡計分卡是一種績效管理工具，強(qiáng)化預(yù)算保障戰(zhàn)略落地功能，將戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制的基本出發(fā)點(diǎn)，目的是提高公司管理效率和效益，進(jìn)而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。為更好地服務(wù)境外EPC工程項目執(zhí)行目標(biāo)，提升項目財務(wù)管理水平，針對境外項目財務(wù)管理中存在的問題，利用平衡計分卡分析工具，從“客戶”“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”“學(xué)習(xí)與成長”“財務(wù)管理”四個維度進(jìn)行分析，其中，“學(xué)習(xí)與成長”和“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”為驅(qū)動維，“客戶”和“財務(wù)”為結(jié)果維。

通過平衡計分卡可以有導(dǎo)向性的查擺各維度的關(guān)鍵問題，設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，采取措施進(jìn)行應(yīng)對，通過實踐證明可以有效提升境外財務(wù)管理水平。

平衡計分卡的基本邏輯流程如圖1：

圖1 財務(wù)管理視角下平衡計分卡的邏輯關(guān)系圖

2.財務(wù)管理視角下平衡計分卡的設(shè)計

（1）客戶維度：分析客戶需求，聚焦重點(diǎn)工作

1）全過程、全方位服務(wù)內(nèi)部客戶

將各工程事業(yè)部作為服務(wù)客戶，服務(wù)節(jié)點(diǎn)前移至境外一線，境外財務(wù)管理工作貫穿項目始終，形成閉環(huán)管理[3]。具體操作是增派駐外財務(wù)經(jīng)理，深入項目現(xiàn)場將財務(wù)管理與監(jiān)督轉(zhuǎn)移到第一時間和第一現(xiàn)場，提升財務(wù)管理效率和效果。在項目開拓階段，駐外財務(wù)經(jīng)理參與到項目中來，對項目的結(jié)算方式、合同幣種選擇、當(dāng)?shù)囟愂照吆屯鈪R管理等發(fā)表獨(dú)立意見和建議，審核項目效益表的合理性；項目執(zhí)行中，根據(jù)項目效益表比對各類結(jié)算是否在預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)內(nèi)，并根據(jù)項目實際進(jìn)度統(tǒng)計項目的收支情況，發(fā)現(xiàn)異常情況及時預(yù)警；項目完工后，加速尾款收取和保函撤銷等工作，為項目決算審計提供保障。

2）專業(yè)、謹(jǐn)慎面對外部客戶

境外項目執(zhí)行中，駐外財務(wù)經(jīng)理要詳細(xì)了解項目所在國的行業(yè)準(zhǔn)則、稅收、外匯等法律法規(guī)。充分利用項目所在國法律法規(guī)中有利條款、規(guī)避不利條款，在合規(guī)基礎(chǔ)上為企業(yè)爭取正當(dāng)合法權(quán)益，盡可能避免項目執(zhí)行中觸碰“紅線”，滿足外部客戶即項目所在國稅務(wù)局、外管局、審計等機(jī)構(gòu)需求，對境外項目管理的合規(guī)性保駕護(hù)航。

（2）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：強(qiáng)化制度流程，構(gòu)建管理體系

在境外項目財務(wù)管理中只有采用信息化的方式對流程、制度進(jìn)行固化，搭建完善的內(nèi)控管理體系，財務(wù)管理工作才能高效運(yùn)作。

公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要在KWT辦事處建立財務(wù)部，國內(nèi)財務(wù)對KWT辦事處實行并表、內(nèi)部審計的方式管理。KWT辦事處財務(wù)部結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r從崗位設(shè)置及工作職責(zé)、預(yù)算管理、賬務(wù)處理、資金管理、稅務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理和會計檔案管理等方面管理。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)與工程項目的基本目標(biāo)緊密聯(lián)系，最終目的是在管理有效的前提下提高項目實施的效率。另外，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要具有可迭代性，隨著項目特性的不同、所在國法政策法規(guī)變化而不斷更新調(diào)整。無論是構(gòu)建與迭代，均需要駐外財務(wù)管理人員具備項目敏感性和解決實際問題的能力，能夠?qū)崟r把握項目實施中的財務(wù)管理問題，并能提供行之有效的應(yīng)對策略和建議[4]。

（3）學(xué)習(xí)與成長維度：加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高財務(wù)人員專業(yè)水平

駐外財務(wù)管理對財務(wù)人員的要求較高，相比國內(nèi)團(tuán)隊化管理與決策，境外財務(wù)工作很多時候需要獨(dú)自對項目中的財務(wù)事項作出判斷和決策，獨(dú)自完成資金、稅務(wù)等各項財務(wù)工作。因此要加強(qiáng)對駐外財務(wù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使之掌握駐外項目財務(wù)管理技能，加快駐外財務(wù)人員的學(xué)習(xí)與成長，從而打造一支本領(lǐng)過硬的駐外財務(wù)管理隊伍，為境外項目財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成提供強(qiáng)有力的支撐。

（4）財務(wù)維度：發(fā)揮財務(wù)職能，強(qiáng)化價值管理

駐外財務(wù)管理最終目的是為公司及工程項目價值最大化貢獻(xiàn)力量。一方面，駐外財務(wù)人員在提高資金收益率、降低匯率風(fēng)險、合理避稅等方面為工程項目直接創(chuàng)造價值。另一方面，為保證資金安全，國內(nèi)財務(wù)部制定賬戶使用規(guī)范，加強(qiáng)對境外項目賬戶管理，以便國內(nèi)財務(wù)部掌握境外賬戶的詳細(xì)情況；同時，駐外財務(wù)人員按月向國內(nèi)報送資金收支計劃、銀行對賬單和現(xiàn)金盤點(diǎn)表，以備公司及時掌握資金動態(tài)[5]。

四、結(jié)論

本文以KWT項目為例，從兩個不同的角度闡釋了公司當(dāng)前在境外項目財務(wù)管理中的問題。首先，通過調(diào)研法總結(jié)歸納了KWT項目實施中較為具體的財務(wù)管理問題，并針對具體問題給出了解決建議；其次，跳出解決具體問題的視角，利用平衡計分卡管理工具從“財務(wù)”“客戶”“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”“學(xué)習(xí)與成長”四個維度分析了項目財務(wù)管理中的系統(tǒng)性問題，與調(diào)研法互為補(bǔ)充，提升了項目財務(wù)管理的科學(xué)性和高度。