項目管理在企業(yè)IT 項目中的應用

張致瑜 王霖 黃立平 胡磊 成都興城人居地產(chǎn)投資集團股份有限公司

當下是知識社會創(chuàng)新2.0 時代，信息技術的創(chuàng)新性應用在“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下侵入了各行各業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)項目也廣泛地應用在社會民生和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設中。RJ公司通過三年的探索研發(fā)，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等先進技術進行IOT 平臺能力整合，打造了領先的、具有成都特色的數(shù)字化智慧生活管理服務平臺（以下簡稱“項目”）。

一、項目存在的問題

本項目組是由物業(yè)需求方、開發(fā)團隊、項目管理方組成的聯(lián)合項目組，在項目實施過中主要存在的問題表現(xiàn)在需求、進度、軟件質(zhì)量三個方面。

（一）需求管理問題

1.需求不明確

在調(diào)研階段，需求方無法進行完整的功能表述，對產(chǎn)品僅有模糊的概念，不能把不確定的概念性需求轉(zhuǎn)化成軟件開發(fā)需求規(guī)范，整個功能模塊都有可能推翻重來。

2.不斷擴展的需求

任何項目在開展過程中都會不斷面對突如其來的“頭腦風暴”，常常忘記項目階段性目的，很容易導致項目“攤大餅”。例如物業(yè)方原來沒有在線報修功能，在產(chǎn)品分析會上聽到同類App 有“自動派單、搶單”等功能時，要求在產(chǎn)品上也能實現(xiàn)相同功能，卻無視了參考產(chǎn)品的迭代規(guī)律。隨著時間和環(huán)境的變化，為了糾正偏差，就不得不反復地變更、調(diào)整需求，造成了人力、物力和時間的無謂浪費。

3.多次變更需求

本項目中的問題是需求方為了節(jié)省時間，繞過項目例會，直接在溝通群要求程序員做修改，沒有會議紀要和需求變更記錄，軟件也無大小版本區(qū)分，導致出現(xiàn)了需求說明書、產(chǎn)品原型與代碼版本不一致的問題，也無從追溯問題根源。

（二）進度管理問題

項目進度管理是項目管理的重要組成部分。進度管理的問題主要表現(xiàn)在進度計劃制定方面。

1.項目進度計劃的失誤

計劃失誤問題，具體表現(xiàn)如下。

（1）過于樂觀的總時間。

（2）遺漏部分工作項。

（3）其中某項工作計劃量不夠。

（4）外部資源缺失或第三方配合不夠帶來的風險。

2.進度計劃執(zhí)行問題

忽略客觀條件限制、環(huán)境以及項目規(guī)模大小等因素的影響，隨便制定計劃明顯不符合實際情況，不能充分反映實際施工情況的指導，也沒有執(zhí)行意義。

項目進度計劃一旦過于粗略或者過于細致，都難以對整個工作進程進行控制，出現(xiàn)問題后就會造成項目延誤。

3.資源配置缺乏協(xié)調(diào)性

項目進度和資源配置之間具有不可分割的關聯(lián)，如果無法科學規(guī)劃人力資源、財力資源和物力資源，在資源調(diào)度過程中存在問題，就容易影響項目進度。

（三）開發(fā)質(zhì)量問題

導致軟件質(zhì)量問題的原因主要有以下兩個：（1）開發(fā)模式選型錯誤。RJ 公司擬開發(fā)的智慧平臺是一個非常龐大的綜合系統(tǒng)，原則上要按照經(jīng)典瀑布模型完成建設，但開發(fā)方選擇了快速原型法來組織軟件系統(tǒng)建設。這就導致了需求未能清晰解析的狀態(tài)下就快速組織開發(fā)，未能考慮到各子系統(tǒng)之間的邏輯關系和功能協(xié)調(diào)，造成了軟件問題。（2）沒有組織系統(tǒng)測試。本項目在移動端App 過程中由小組成員一邊開發(fā)一邊完成自測，這種未得到獨立驗證的軟件功能不盡如人意，為軟件日后使用中出錯埋下隱患，最終結(jié)果是功能測試及交付測試整體效果不好。在RJ 公司軟件研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)的項目質(zhì)量問題按照類型分類匯總?cè)绫? 所示。

表1 軟件開發(fā)質(zhì)量問題分析表

二、改進策略

（一）PDCA 模型解決需求管理問題

PDCA 即戴明環(huán)，其核心是通過計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段的多次循環(huán)迭代達到逐步解決各種質(zhì)量問題的目的，屬于質(zhì)量管理的范疇。筆者發(fā)現(xiàn)用PDCA 模型來做需求管理，經(jīng)過三輪調(diào)研，需求鎖定，完全可以解決需求細節(jié)不明確、需求無邊界控制、需求發(fā)生變更等問題。

第一輪，制定需求調(diào)研大綱，根據(jù)調(diào)研大綱制定調(diào)研計劃?？傮w調(diào)研包括用戶基本情況、主要業(yè)務、相關部門、崗位設置及人員配置。業(yè)務調(diào)研為專項調(diào)研，主要包括業(yè)務工作內(nèi)容、工作流程及單據(jù)、管理重點、存在問題及期望效果。數(shù)據(jù)調(diào)研主要是為了收集基礎數(shù)據(jù)。本輪主要輸出為業(yè)務分析報告。

在第一輪調(diào)研完成后，對框架內(nèi)容進行填充，要包含所有顯性需求及功能性需求，確定數(shù)據(jù)流、信息流（工作流）、資金流等主要業(yè)務流程 。第二輪工作輸出產(chǎn)物為需求分析報告。

第三輪需求分析的重點是挖掘用戶的隱性需求。項目干系人要擅于挖掘用戶的隱性需求，能夠從全盤考慮滿足設計約束的客觀限制。第三輪的輸出產(chǎn)物為標準的軟件需求規(guī)格說明書（產(chǎn)品規(guī)格說明書）。

按照PDCA 模型做三個輪次的需求調(diào)研分析工作，出具的需求規(guī)格說明書才是完整的，可以作為用戶和開發(fā)方達成的技術協(xié)議。它明確定義了項目范圍、工作業(yè)務流程、產(chǎn)品界面、功能模塊，并包含了限制條件、測試方案和軟件質(zhì)量管理要求，不會造成技術上的糾紛和誤解，也為產(chǎn)品的驗收提供了依據(jù)。

總結(jié)：PDCA 模型能夠有效完成需求管理，鎖定項目范圍邊界，用一句話表達即是：PDCA，需求循環(huán)；鎖定邊界，按期劃分；多方確認，謹防變更。

（二）處理進度管理問題的方法

1.理性制定項目計劃

項目進度管理是重點管理對象。需要合理制定項目計劃、安排工作項、調(diào)度工作資源、做好時間管理。具體實行方法是：“由小而大、由近而遠；由粗而細、適度松緊”?！坝尚《蟆⒂山h”面向的是開發(fā)工期的計劃。“由粗而細、適度松緊”指的是進度計劃要與WBS 工作項的顆粒度劃分相稱，適量增加緩沖期以匹配項目資源的耦合度。

2.巧用網(wǎng)絡圖，明確關鍵路徑

關鍵路徑法（Critical Path Method）是項目進度管理的重要方法論之一，“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”是其要義。

為了便于分析項目進度問題，筆者將項目建設中的一段獨立工期抽象成數(shù)據(jù)模型，如圖1 所示。

圖1 根據(jù)項目實施工期抽象的數(shù)據(jù)模型

該圖表示的是將工作分解結(jié)構(gòu)拆分后的單元活動所占用的工期及活動的前后依賴關系，其中活動B 的必要時間為“4+10”表示該項工序延誤了10 天。方法上可以用網(wǎng)絡圖為活動排序，在未延期前，該項目整個工期為18天，關鍵路徑為A-C-E-G-I-L，項目網(wǎng)絡圖如圖2所示。

圖2 項目網(wǎng)絡圖

由于B 活動延遲了10 天，導致關鍵路徑發(fā)生變化，則項目單代號網(wǎng)絡圖變?yōu)閳D4：由此可見，B 活動的延遲，導致整個項目工期延遲9天，變更后的項目網(wǎng)絡圖如圖3所示。

圖3 變更后的項目網(wǎng)絡圖

經(jīng)復盤得出，B 活動是由于在項目計劃階段忽略了兄弟部門的資源配給導致后續(xù)工序的延遲。由此也印證出“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”的意義。

3.合理調(diào)配資源做好進度控制

找到進度問題癥結(jié)就需要對癥下藥，可以從以下幾個方面想對策。

（1）調(diào)整活動的排列順序

分析完整項目活動清單上每項活動的緊前緊后活動關系，依據(jù)活動之間的邏輯關系進行排序，創(chuàng)建實際可執(zhí)行的項目進度計劃。

（2）改進活動持續(xù)時間的估計

由于對項目持續(xù)時間的估算存在一定主觀性，改為由在項目組中由多人對項目工期的預估，并根據(jù)后期變化需求的情況進行修正的方法，更加貼切可行。

（3）調(diào)整關鍵路徑的資源分配

通過重新排序?qū)﹃P鍵鏈上的資源供給情況進行調(diào)整，保障資源優(yōu)先供給到所需關鍵工作上。

（4）對非關鍵工作進行合理安排

根據(jù)之前的分析結(jié)果，重新排列資源擁擠的活動，將有限的資源優(yōu)先供給關鍵工作，使得關鍵路徑的工期不會延期。

（5）增加緩沖區(qū)

一般將緩沖區(qū)插入到項目的末尾集中使用，緩沖區(qū)在計劃活動清單中出現(xiàn)，但不存在具體活動安排工作。

（三）不可缺失的軟件測試是軟件質(zhì)量的保障

1.選擇合適的測試模型

軟件測試是保證軟件質(zhì)量的重要方法，在項目管理中占有非常重要的位置，包括對文檔的評審、審查、設計的規(guī)范性約束性檢驗、軟件的系統(tǒng)測試都屬于廣義的測試工作范疇。以本項目為例，以瀑布模型作為軟件開發(fā)模型是比較好的選擇，與之匹配的是經(jīng)典的“W 型測試”模型將貫穿于整個項目生命周期，如圖4 所示。

圖4 W 測試模型

2.發(fā)揮測試用例的作用

影響軟件測試的因素很多，包括項目復雜度、測試工程師能力、測試方法和測試技術等。軟件測試遵循以下要求：第一，測試人員對業(yè)務流程和產(chǎn)品功能有充分的了解。第二，測試結(jié)果要有詳細的測試步驟、輸入條件、輸出結(jié)果以及期望結(jié)果的對照。第三，測試要符合用戶行為習慣。第四，測試用例的編寫要規(guī)范，步驟等清晰明了。

三、結(jié)語

項目建設只有“埋頭苦干”，沒有良好的溝通是不行的，在實施過程中的任何問題都需要“打開天窗說亮話”，才能保證項目需求、進度、質(zhì)量問題無死角暴露，絕不能出現(xiàn)信息孤島與信息不對等的情況。良好的溝通機制是項目工作正常開展的保障，主要強調(diào)以下幾點：（1）隨時與需求方保持暢通的溝通。（2）涉及項目外部資源的配置和調(diào)度時，需及時尋求領導協(xié)調(diào)資源。（3）充分發(fā)揮項目組成員能動性，參與到問題中并充分發(fā)揮意見，不做旁觀者。

文章通過對RJ 公司智慧平臺項目中存在的問題進行分析研究，運用理論知識成功驗證了項目管理的實際問題。希望能夠通過項目管理積累的經(jīng)驗，在RJ 公司內(nèi)部形成管理創(chuàng)新的資產(chǎn)，為日后的相關軟件系統(tǒng)開發(fā)與項目管理工作研究提供富有價值的參考。