如何打造組織的核心競爭力？

治理規(guī)范化

公司經(jīng)營發(fā)展的過程，相當于一個設(shè)計和建造大樓的過程，治理做得好，大樓就能蓋得高；治理做得不好，中間就很容易倒塌。但現(xiàn)實中，一些公司領(lǐng)導(dǎo)人往往比較習慣做管理層面的工作，而忽視了在治理方面應(yīng)該主抓的工作。實際上，管理是代替不了治理的。公司領(lǐng)導(dǎo)人在做好管理的同時，還要學(xué)會在治理上下功夫，不能簡單地將治理看成限制管理層、控股股東的權(quán)利，而要看到它會讓公司更規(guī)范且穩(wěn)健地發(fā)展，在關(guān)鍵時刻還能起到保護作用。

做好公司治理工作，警惕出現(xiàn)亂象

在公司治理中，最重要的是公司的獨立性。這里的“獨立”指的是法人財產(chǎn)權(quán)獨立。公司一經(jīng)注冊，就應(yīng)是企業(yè)法人，擁有獨立的法人財產(chǎn)，享有法人財產(chǎn)權(quán)。公司以它的全部財產(chǎn)對自身的債務(wù)、法律訴訟承擔責任，從這個意義上說，公司是獨立的。雖然股東出資注冊了公司，但是它不完全歸股東所有，股東的意志是通過股東會選舉董事會和依法派駐董事來實現(xiàn)的?，F(xiàn)實中，我們一定要清楚獨立性對公司的意義。

現(xiàn)在常見的有限責任公司、股份有限公司中都有“有限”兩個字，如何理解呢？股東出資是有限的，所以股東所負的責任是有限的，但相應(yīng)的權(quán)利也是有限的。股東出資100萬元注冊了公司，因為經(jīng)營不善等原因，這家公司資不抵債破產(chǎn)了。這里的“資”指的是公司獨立的法人財產(chǎn)權(quán)中的“資”，而不是公司股東自己的所有資產(chǎn)，這是有本質(zhì)區(qū)別的。

我認識一位在國外開公司的朋友，他有一輛汽車，稅務(wù)部門要求他把這輛汽車一年里的汽油費、保養(yǎng)費等各種費用劃分清楚，有多少是為公司花費的，有多少是為個人花費的，不能把個人產(chǎn)生的費用放在公司里報銷。而我們國內(nèi)有的公司領(lǐng)導(dǎo)認為公司就是我家的，以公司名義從銀行貸的款先給自己買汽車和房子，兒子娶媳婦、閨女出嫁、家人旅游等所產(chǎn)生的費用都在公司里報銷，或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)掏空上市公司，最后公司出了問題甚至倒閉。

這個問題的根源在什么地方？那就是公司治理的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正理解公司的概念，不懂得公司的獨立性和股東的有限性意味著什么。在公司里，股東可以分紅，可以改組董事會，但是不得支配公司的財務(wù)，不得侵占公司的利益，哪怕是獨資公司也不行。

我曾問過法國一家做玻璃的世界500強企業(yè)的董事長：“你一年中最重要的工作是什么？”他說有兩件事情：一是分配薪酬，二是抓公司內(nèi)控。我當時一愣，董事長要管公司內(nèi)控？但回顧這么多年來一些企業(yè)出現(xiàn)的種種亂象，細想一下，就是因為公司內(nèi)控形同虛設(shè)。

好的公司要有好的機制

在公司里，激勵機制、分配制度等都屬于公司治理的范疇。好的公司要有好的內(nèi)部機制。因為其關(guān)系到企業(yè)的效益和經(jīng)營者、技術(shù)骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。

這里有兩個關(guān)鍵點：一是所有者的開明，二是機制的科學(xué)有效。其實，設(shè)計一套好的機制是不容易的。華為的成功靠什么？就是企業(yè)家精神和“財散人聚”的機制，這是倒逼出來的。

華為當年很困難，很多人認為任正非做不下去，沒錢發(fā)工資，打白條給員工。最后怎么辦呢？他的父親建議與其這樣，不如把股權(quán)分一分，結(jié)果增強了企業(yè)凝聚力，華為走出了困境，迅速發(fā)展壯大。今天任正非只有0.88%的股權(quán)，華為在重壓下能眾志成城，這個全員持股的機制起了大作用。

在機制上，國企也有做得比較好的，比如萬華化學(xué)集團股份有限公司（以下簡稱萬華）。萬華過去是一家生產(chǎn)人造革的小企業(yè)，現(xiàn)在發(fā)展成為世界聞名的化工企業(yè)，號稱中國的“巴斯夫”，2021年凈利潤246.5億元。

我專門到萬華學(xué)習了一次，與萬華董事長廖增太進行了一次長談，到底萬華靠的是什么？最后發(fā)現(xiàn)，萬華靠的是內(nèi)部機制：一是科技分紅。技術(shù)人員如果創(chuàng)造了效益，萬華會提取15%獎勵技術(shù)人員，一提5年，這是真金白銀的獎勵。所以技術(shù)人員很有積極性。二是員工持股。煙臺國資委持股 21.6%，員工所持的20%由兩家持股公司各持10%，加起來做一致行動人。也就是說，員工持股不是把這些股份量化到每個人，而是作為一個資金池，由持股公司持有股票，員工在持股公司里有股份，持股公司每年只派發(fā)現(xiàn)金給大家分紅。如果員工持股都量化到個人，每個人在股價高的時候就會拋售，這樣就沒有股份了，也就失去了激勵作用。

萬華的這種做法對員工來說始終有激勵作用，而且員工退休后還有股份，員工去世后萬華才回購股份，將錢給員工家屬，股份不繼承。這一套機制吸引和留住了人才，使得萬華實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。

職能層級化

企業(yè)的發(fā)展離不開人，尤其還要把合適的人放在合適的崗位上。有的人喜歡討論投資等決策問題，就安排在集團總部層面工作；有的人善于經(jīng)營優(yōu)化，就安排在業(yè)務(wù)平臺公司工作；有的人擅長控制成本，就安排在工廠工作。這就是有關(guān)層級的問題。

從企業(yè)層級的視角，不同的企業(yè)可以明確劃分為投資中心、利潤中心、成本中心，它們分別承擔不同的任務(wù)，具有不同的職責和權(quán)力，發(fā)揮不同的作用等。

投資中心，一般由集團總部擔當這個角色，不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營性活動，只負責戰(zhàn)略管理、資源整合、投資等決策，目標是成為“決策高手”。

利潤中心，通常是由具有區(qū)域性（比如水泥這樣“短腿”產(chǎn)品市場下的南方水泥、中聯(lián)水泥等）或單一產(chǎn)品線（比如家電市場的空調(diào)產(chǎn)品線、冰箱產(chǎn)品線等）的業(yè)務(wù)平臺擔當這個角色，負責市場開拓、集采集銷、經(jīng)營優(yōu)化等，目標是成為“市場能手”。

成本中心，一般是由從事生產(chǎn)或制造性活動的工廠擔任這個角色，它們的任務(wù)主要是在生產(chǎn)或制造過程中保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以及保證產(chǎn)品和服務(wù)全過程的安全環(huán)保等，目標是成為“成本殺手”。

當然，上述三個職能層級之間也不是完全分開而沒有聯(lián)系的。投資中心的一些決策建議往往來自成本中心，比如一個水泥廠可能有新的改造計劃或擴張計劃，就會逐級報上來，最后由投資中心來決定是做還是不做，主要關(guān)注點是資金能力、成本中心和利潤中心的業(yè)務(wù)規(guī)劃。這有什么好處？投資要由總部來控制，否則很難控制，因為每個分部或成員企業(yè)不知道整個公司總體有多少錢，如果大家都去投資，那么公司總體的資產(chǎn)負債率就會控制不住。

平臺專業(yè)化

平臺專業(yè)化，指的是集團的成員企業(yè)都應(yīng)該是有限專業(yè)化的平臺公司，控制業(yè)務(wù)幅度；而集團的整體業(yè)務(wù)可以適度多元化，形成對沖機制。打個比方，集團公司相當于體委，子公司不是多面手，而是一個專業(yè)隊，如乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球，等等。

海天味業(yè)是一家擁有300年品牌歷史的公司，始終做的就是調(diào)味品領(lǐng)域，以醬油為主，現(xiàn)在市值幾千億元，真的不簡單。那么，海天味業(yè)做得這么好，靠的是什么呢？海天味業(yè)董事長龐康這樣說：

一是務(wù)實。這么多年沒去做別的業(yè)務(wù)，沒去做房地產(chǎn)等投資，也沒賺過熱錢、快錢。

二是專業(yè)。扎扎實實、心無旁騖地做醬油等調(diào)味品，做到極致。

三是規(guī)范。海天味業(yè)前身曾是國有企業(yè)，經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)制，轉(zhuǎn)成了一家民營的上市公司，但是它還保留了過去做國有企業(yè)時那些嚴格的、規(guī)范的要求，傳承了這樣的一個文化基因。海天味業(yè)的“雙八項”規(guī)定，對干部有嚴格要求，從董事長做起，領(lǐng)導(dǎo)班子沒有一個家屬在企業(yè)里工作，這樣就做到了公平公正，所有規(guī)定對大家都一視同仁，所以這家企業(yè)管理得特別規(guī)范。

我們常講“寬一米，深一千米”，“寬一米”就是有專長，在一個細分領(lǐng)域里技術(shù)領(lǐng)先；“深一千米”是指市場開拓方面可以做得多一些。依托專業(yè)化的技術(shù)和國際化的市場兩大支柱，以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領(lǐng)域做到極致。

德國有家公司叫福萊希（Flexi），是可伸縮拴狗帶的市場領(lǐng)導(dǎo)者，它的產(chǎn)品已經(jīng)賣到世界上100多個國家，全球市場占有率達到70%。義烏的雙童公司，主要生產(chǎn)塑料吸管，沒有太多的技術(shù)，但是做精了，在全球市場的占有率也很高，雖然營業(yè)額不高，只有1億多元，但這類企業(yè)展示的“小而美”的生存優(yōu)勢耐人尋味。

機構(gòu)精干化

企業(yè)成長是有邏輯的，應(yīng)該是從大到強再到優(yōu)：大是指規(guī)模，強是指核心競爭力，優(yōu)是指贏利能力，也是業(yè)績。如果企業(yè)個頭（規(guī)模）沒有長起來，也沒市場效應(yīng)，就很難做強、做優(yōu)。做企業(yè)先做大規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益也非常重要。但在經(jīng)營過程中，企業(yè)有種自發(fā)的傾向就是機構(gòu)不斷膨脹和人員不斷增多，這樣就很容易得“大企業(yè)病”，而且一旦得了就很難恢復(fù)。

那么，該怎么防范“大企業(yè)病”呢？要通過管理，有意識地去控制機構(gòu)和人員膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。正如果樹需要剪掉瘋長的樹枝確保多結(jié)果實，企業(yè)在成長過程中也需要不斷地“剪枝”，以確保穩(wěn)健地成長。其中，減少層級、減少機構(gòu)、減少冗員至關(guān)重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。

在減少層級方面，中小企業(yè)的層級通常不要超過三層，即使像中國建材集團這樣的央企也不要超過五層。大家都知道傳話游戲，一句話傳到第十個人那里很難保留原話的意思，這是無法控制的。

在減少機構(gòu)方面，2016年8月中建材集團和中材集團兩家央企重組，被稱為“兩材”重組，以此為契機，中國建材集團深入開展機構(gòu)精簡?！皟刹摹敝亟M后的3年里，中國建材集團總部部門由27個減為12個、人員由275名減為150名，二級企業(yè)由33個壓減為10個，各級企業(yè)嚴格定崗定編，同一層級的機構(gòu)盡量合并。

在減少冗員方面，中國建材集團總部以下采取“五三三”定員，即在業(yè)務(wù)平臺層面，比如南方水泥公司定編50人；在區(qū)域運營中心層面，比如南方水泥的片區(qū)公司上海南方定編30人；在工廠層面，片區(qū)公司下邊的水泥廠日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線定編300人并進一步精減精干。

過去，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅信企業(yè)的規(guī)模效益。但是物理學(xué)家杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫校么罅康臄?shù)據(jù)告訴我們：企業(yè)和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，也就是說，100萬家企業(yè)中能生存100年的不過45家。所以，做企業(yè)要穩(wěn)健成長，不宜總講跨越式發(fā)展，更不能拔苗助長。企業(yè)越大，管理成本越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會越大。企業(yè)不一定要做巨無霸，去追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。

（宋志平，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，世界水泥協(xié)會創(chuàng)始主席）