從并購中締造超級(jí)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略

劉英團(tuán)

目前，中國已經(jīng)擁有巨大的經(jīng)濟(jì)總量、巨大的市場(chǎng)、充足的資金，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)卻呈現(xiàn)出中低端產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩、中高端產(chǎn)業(yè)缺乏控制權(quán)和主導(dǎo)權(quán)的問題。全球并購就是從供給側(cè)投資、并購發(fā)達(dá)國家的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，然后通過整合，使中國企業(yè)和資本獲得高端產(chǎn)業(yè)資源。同時(shí)，技術(shù)進(jìn)步和流行趨勢(shì)的顯著變化也使得行業(yè)重組成為新常態(tài)。但是，“絕大多數(shù)的并購并不能創(chuàng)造價(jià)值，相反，卻很有和可能毀滅價(jià)值?！庇绕涫强鐕①?，僅有3/10的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價(jià)值。浮華的破滅似乎正應(yīng)驗(yàn)哈佛商學(xué)院教授塔倫·赫納的那句“勝利者的詛咒”，即真正競(jìng)得并購機(jī)會(huì)的公司沒獲得什么好處。史上最經(jīng)典的并購案例“門口的野蠻人”——KKR杠桿收購RJR Nabisco，這筆被稱為“世紀(jì)大收購”的交易以250億美元的收購價(jià)震動(dòng)世界，成為歷史上規(guī)模最大的一筆杠桿收購，而等KKR在N年后從該項(xiàng)目中脫身之時(shí)，其損失已經(jīng)超過了7億美元。

并購是件高復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略行為。在擁有30多年并購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的諾曼W.霍夫曼（Norman w.Hoffmann）看來，并購的重要戰(zhàn)略意義在于為變革創(chuàng)造條什。反之，當(dāng)光環(huán)褪去，留下的只是“一地雞毛”。他在《大并購時(shí)代：超級(jí)并購帶來超級(jí)增長(zhǎng)與超?；貓?bào)》（下稱“《大并購時(shí)代》”）一書中強(qiáng)調(diào)“即便以合適的價(jià)格并購了有增值潛力的公司，也不代表并購成功。”比如，中國公司在過去五年內(nèi)所豐動(dòng)收購的提議至少有一半以上以失敗告終。盡管擁有傲人的“戰(zhàn)績(jī)”，沃倫·巴菲特（Warren Buffett）也并不是常勝將軍，他在投資牛涯中所做的投資判斷也并非都是理性和成功的。其中，巴菲特投資牛涯中犯的最大錯(cuò)誤是收購伯克希爾·哈撒韋公司。正如巴菲特所言，很不幸，這是一樁“沖動(dòng)的投資”，收購伯克希爾·哈撒韋公司（ BerkshireHathaway Corporation）是一個(gè)“2000億美元的錯(cuò)誤”，“收購的效果在總體上是令人沮喪的”。據(jù)他自己估算，如果當(dāng)時(shí)把收購一個(gè)日益衰落的公司的精力和資本投入到其他更有前景的公司或行業(yè)，例如保險(xiǎn)公司Geico（系美國第四大私人客戶汽車保險(xiǎn)公司及美國最大的直銷保險(xiǎn)公司），那么他職業(yè)牛涯的投資回報(bào)率將是現(xiàn)在的兩倍。

“全球并購、中國整合”是中國企業(yè)和中國資本在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革領(lǐng)域最好的詮釋。或者說，并購重組已是推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的豐要方式。而一個(gè)投資者要在并購或其他的商業(yè)行為中獲得成功，就必須掌握最有效的發(fā)展戰(zhàn)略或技巧。在《大并購時(shí)代》中，霍夫曼以冷靜地思考，從學(xué)術(shù)研究的角度，剖析和闡述了星巴克（ Starbucks）、蘭德馬克通信公司（ Landmark Communications）及交易商出版公司成功并購的秘密，尤其是后者，如今已成為一家擁有13億美元年收入的大型傳媒公司，在其20年的成長(zhǎng)歷史中，給投資者帶來了過10億美元的紅利?；舴蚵J(rèn)為，在并購的問題上，成功的交易者必須像投資者那樣去思考，必須以“有詳盡的分析、本金安全和滿意的回報(bào)”為基準(zhǔn)。不但要計(jì)算回報(bào)率，還必須客觀地評(píng)估每一項(xiàng)業(yè)務(wù)所可能帶來的現(xiàn)金流。否則，并購就“馬上演繹成一場(chǎng)夢(mèng)魘”，“魅力四射的美女變成了丑陋無比的邪惡女巫，更糟糕的是，美女甚至變成了殺手”。

在《大并購時(shí)代》一書中，霍夫曼以一種不被人關(guān)注的方法分析了“并購模式”，而這種模式或方法已經(jīng)給很多企業(yè)帶來了令人稱嘆的巨大成功。即，“不再關(guān)注大犁并購交易，而是收購小規(guī)模的、具成長(zhǎng)潛力的企業(yè)，通過不斷整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，甚至業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”。從并購實(shí)踐看，霍夫曼所提出的成功戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是“整合”（“rollup”），是通過收購基本相近的企業(yè)，強(qiáng)化對(duì)某個(gè)特定市場(chǎng)或產(chǎn)品類別的服務(wù)，并利用強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來的規(guī)模效應(yīng)加速利潤(rùn)增長(zhǎng)；與此同時(shí)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營、推廣及集中化管理的效率。比如，重整美國重工業(yè)的安德魯·卡內(nèi)基（ AndrewCarnegie）合并了石油產(chǎn)業(yè)的約翰·洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）；比如，其他大規(guī)模買入消費(fèi)晶制造業(yè)的企業(yè)家，如詹姆斯·布加南·杜克（James BuchananDuke）控制的煙草公司不僅占據(jù)了80%的美國國內(nèi)市場(chǎng)份額，還在國際市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨。當(dāng)原有的業(yè)務(wù)模式在新的地域或市場(chǎng)區(qū)位中進(jìn)行復(fù)制，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這就是霍夫曼所言的“拓展”（ rollout），這是一種比較溫和的、最受歡迎的市場(chǎng)整合模式。它不僅將有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)引入相鄰市場(chǎng)，還通過擴(kuò)大就業(yè)改善公共福利。

一個(gè)企業(yè)一定要有靈魂，而靈魂來自于企業(yè)的創(chuàng)新精神，有創(chuàng)新精神的企業(yè)才有活力，才能走得更遠(yuǎn)。并購不是簡(jiǎn)單吞并吸收，而是創(chuàng)新，這是并購的價(jià)值之所在。不以創(chuàng)新為目的的并購都是耍流氓，“放棄改革創(chuàng)新就會(huì)走進(jìn)死胡同”。國家豐席習(xí)近平的話富含深意，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，創(chuàng)新是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力。抓住了創(chuàng)新，就抓住了牽動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全局的“牛鼻子”。在名著<經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》（Theory of Economic Development）中，美籍經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）首提“創(chuàng)新理論”。他認(rèn)為，“創(chuàng)新”（ innovation）是把一種新的牛產(chǎn)要素和牛產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入牛產(chǎn)體系。比如，引入一種新產(chǎn)品，引入一種新的牛產(chǎn)方法，開辟一個(gè)新的市場(chǎng)，獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源，新的組織形式。在《大并購時(shí)代》中，霍夫曼不但將繁蕪復(fù)雜的并購流程循序漸進(jìn)地引入“實(shí)戰(zhàn)”，還以更簡(jiǎn)潔的語言詮釋了“創(chuàng)新”，即“通過采用新的流程，強(qiáng)化并積極地改造和升級(jí)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以強(qiáng)化與老豐顧的關(guān)系，并以良好的聲譽(yù)吸引更多的新顧客”，從而使企業(yè)在變化莫測(cè)的市場(chǎng)中恒久的成功，并最終創(chuàng)造出其他大型并購所無法比肩的投資回報(bào)率。