執(zhí)行力背后的組織系統(tǒng)

呂金蘭

組織執(zhí)行力是指組織能夠高效地實現(xiàn)組織目標的能力和戰(zhàn)斗力，執(zhí)行是連接組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標之間的橋梁，是通過各種努力使組織的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的過程，執(zhí)行力則是實現(xiàn)和落實組織戰(zhàn)略目標的能力。職場人一提到執(zhí)行力這個詞匯，便會不自覺地想到赫赫有名的西點軍校。二戰(zhàn)后，在世界五百強的歷任高管中，有1000多名董事長、2000多名副董事長，以及5000多名總經(jīng)理出身于西點軍校。因此，企業(yè)為培養(yǎng)骨干人才，也開始效仿西點軍校的管理模式，邀請管理機構(gòu)、管理學專家對員工進行培訓(xùn)、指導(dǎo)，投入人力、物力、財力后，發(fā)現(xiàn)許多培訓(xùn)只是東施效顰，沒有達到最初的目的。管理者苦低執(zhí)行力久矣，員工磨洋工，目標達不成，其根本原因是組織系統(tǒng)出現(xiàn)了問題。

縱觀歷史王朝更迭，有無數(shù)政客先后實行了變法改革，我們熟悉的有王莽改制、王安石變法、戊戌變法。這些變法最終失敗的共性問題就是“沒有結(jié)果”。反觀秦孝公時期的商鞅變法，不僅讓弱小的秦國走向強大，還最終讓秦國統(tǒng)一六國。

商鞅的改革理念是：“法必明，令必行，則已矣?！备母锎胧┏雠_后，他請求秦孝公下了一道命令：只需執(zhí)行，不得議論。 變法易、執(zhí)行難，當時推行變法受到了秦國上層守舊保守勢力的極大阻礙，因為保守勢力是舊制度的既得利益者，也是新法的最大受害者。為了盡快推行改革，商鞅采取了強執(zhí)行力，最為典型的案例就是太子犯法，商鞅對太子傅公子虔施以劓刑，對太子師公孫賈施以黥刑。從此，變法得以順利推行。

商鞅變法，使得積弱的老秦迅速崛起，建立一支強大的大秦軍隊。然而，戲劇性的一幕布發(fā)生了，商鞅終死于自己嚴苛的刑法中。秦孝公死后，秦國守舊勢力反撲，剛剛繼位的新君秦惠文王贏駟，為穩(wěn)定大局，坐實了商鞅謀反的罪名。于是官府通緝商鞅，商鞅開始逃亡。在逃亡的過程中，商鞅親自體驗到變法的成效。到了城門口，心急如焚的商鞅只想速速出城，誰料侍衛(wèi)上前一把攔住：商鞅有令，天黑以后，任何人不能出關(guān)。商鞅逃到一家旅店想住宿，由于沒有身份憑證，按照他定的法律規(guī)定，店主不敢收留，如果收留，店主就會與他連坐犯罪。商鞅又想逃亡到魏國，魏國因商鞅帶秦軍攻打過它，非常痛恨商鞅，沒有收留他?！白鞣ㄗ詳馈币皇乱卜从沉松眺弊兎ㄔ谇貒〉昧藰O大成功：立法、普法、執(zhí)法都形成了完備的法律體系。雖身死，但法未止，商鞅的新法一直伴隨著秦王朝，直至秦朝滅亡，這對商鞅來說，未嘗不是一種肯定。

商鞅變法的成功不是偶然，一個好的領(lǐng)導(dǎo)，會帶出一個強大的企業(yè)。每位企業(yè)管理者都希望自己的團隊具有強大的執(zhí)行力，但執(zhí)行力向來是困擾企業(yè)一個頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強大的執(zhí)行力的方法論。在古人看來，“將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也”。將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍官就要死在作戰(zhàn)的行列中，這才叫執(zhí)行力。那么組織到底應(yīng)如何打造強大的執(zhí)行力呢？

建立高效可復(fù)制的管理體系

對于組織而言，真正重要的是如何擺脫對個人能力的依賴，取而代之的是一個可復(fù)制的管理體系。我們會發(fā)現(xiàn)，肯德基開遍全球，卻沒有人知道他的高管是誰，他的中華區(qū)總監(jiān)是誰，他的大廚是誰。對于核心人物的依賴程度越高，企業(yè)的發(fā)展就越受到限制。但是許多會陷入一個惡性循環(huán)，之所以會依賴核心人物，是因為企業(yè)還不足心吸引更多優(yōu)秀的人才。比如三國時期的劉備集團，雖然他通過三顧茅廬等一系列手段將諸葛亮收入麾下，然而從始至終，蜀國對諸葛亮的依賴程度是相當之高，與人才濟濟的曹操集團不可相比。正是因為實力不強大，所以對個人能力依賴度高，導(dǎo)致企業(yè)制度也是以此建立，企業(yè)很難做大做強，最終還是沒有實力吸引更多的人才。

為了跳出這個惡性循環(huán)，企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部入手，提升整體員工的素質(zhì)。就像任正非所講，將軍是打出來的。企業(yè)應(yīng)該把人才放到市場中去歷練，當人才的素質(zhì)提升了，企業(yè)的業(yè)績自然會提升，才有實力吸引優(yōu)秀的人才。當企業(yè)的員工都具備一定的素質(zhì)，管理體系才能適用于所有的員工。而這種體系便是可復(fù)制的，不以某個管理者或核心員工為轉(zhuǎn)移。

那么，什么時候管理者才會意識到需要投入更多的注意力和資源來架構(gòu)管理體系？一般來講，只有當企業(yè)的業(yè)務(wù)成長到超出經(jīng)驗所能駕馭的邊界，管理者才會考慮體系的問題。這樣就帶來了兩個實踐上的挑戰(zhàn)：

第一個挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)不能停止，不可能說讓業(yè)務(wù)先停止，先把體系構(gòu)建起來再跑業(yè)務(wù)。這就像在高速路上邊奔跑的同時邊換輪胎，挑戰(zhàn)巨大。

第二個挑戰(zhàn)，管理體系的特殊性在于管理體系不以個人意志為轉(zhuǎn)移管理。但是，當業(yè)務(wù)的體量超過經(jīng)驗駕馭能力的時候，管理體系的弊端就凸顯出來。要改變一個存在弊端的體系，難度和挑戰(zhàn)同樣大。

當然，“可復(fù)制的管理體系”并不是認為個人能力不重要，只是強調(diào)企業(yè)要降低對個人能力的過度依賴，通過內(nèi)部競爭和外部競爭，減少內(nèi)耗，提升效率。而這套體系最終是要激發(fā)個人的能力，并發(fā)揮到極致。

建立流程化組織

流程并不能保證我們獲得更高的效率，但卻能保證組織的穩(wěn)健性，以及在穩(wěn)健性基礎(chǔ)上降低對個人能力的依賴。強大執(zhí)行力的背后，離不開流程體系的支撐?，F(xiàn)代企業(yè)體系是建立在分工基礎(chǔ)上的，企業(yè)會按照各個職能進行專業(yè)化的分工，建立部門，這種組織結(jié)構(gòu)有個天然的優(yōu)勢，就是在職能線上，高效率地完成任務(wù)。比如銷售總監(jiān)，他在銷售線上，可以對整體銷售體系進行完全的掌控。

但是，當這條縱線越來越強大之后，便會產(chǎn)生一系列橫向的問題。比如質(zhì)量管理，一個產(chǎn)品質(zhì)量的好壞并不是某一部門的職責，而是源自整個流程，包括銷售部、質(zhì)檢部、人力資源部，每個部門都要為產(chǎn)品的質(zhì)量負責。

我們觀察現(xiàn)在很多管理工具，都已經(jīng)跨越了職能性的思考邏輯，這就是我們所說的流程為什么如此之重要。整個組織要建構(gòu)在流程基礎(chǔ)之上，這也是現(xiàn)在所說的流程化組織。

用文化做黏結(jié)劑

文化和價值觀對于執(zhí)行力、對于組織層面執(zhí)行力的意義重大。一個組織越大，往往越強調(diào)文化和價值觀。文化和價值觀聽起來很虛，但要做實。越大的組織越強調(diào)文化和價值觀，它背后是有邏輯的。傳統(tǒng)意義上為了增加組織的執(zhí)行力，我們往往會傾向于用制度和規(guī)則建立約束，但是這里面有個巨大的問題，也就是說現(xiàn)代意義上的組織流程跨越了職能邊界之后，沒有辦法用崗位職責描述清楚。不管怎么建立制度規(guī)則，不管對工作崗位進行怎樣的梳理，在組織運轉(zhuǎn)當中一定有大量的環(huán)節(jié)活動是屬于大家共同的職責，劃不清楚算你的還是我的。組織里經(jīng)常出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題，正是因為這些東西都是在部門邊界之間的。

既然存在越來越多沒有辦法運用常規(guī)方法明確劃分責任的東西，怎么才能讓它不至于影響整個組織的效率呢？文化和價值觀就體現(xiàn)出它的意義了。企業(yè)文化就是員工對所在企業(yè)的信仰，是管理者希望員工對企業(yè)做出最大的貢獻，必要的時候甚至要犧牲個人的利益。每個人都超越了正規(guī)角色，超越你要做的，那部分對組織有意義、但對個人是暫時要付出的，文化和價值觀就是啟發(fā)了個人在必要時需要有付出精神。

我們會發(fā)現(xiàn)，像華為、騰訊這樣的企業(yè)，高管的離婚率是非常高的。因為企業(yè)要實現(xiàn)快速的發(fā)展，必然需要員工自發(fā)地成為奮斗者，全心撲在工作上。這是企業(yè)達到一定周期，員工所要付出的必然代價。這就是一種文化和價值觀的體現(xiàn)。文化看起來是虛的東西，可當企業(yè)越來越大，文化對組織協(xié)調(diào)成本而言都是越發(fā)重要的因素。

建立強大的執(zhí)行力需要一個良好的氛圍來保護，最重要的是建立一個良好的企業(yè)文化。這種良好的企業(yè)文化實際上為那些愿意執(zhí)行、愿意承擔責任、愿意承擔責任的人提供了寬容、欣賞、支持和信任。只有這樣，才能建立組織強大的執(zhí)行力。

選自《人力資源》