順勢(shì)而為：構(gòu)建創(chuàng)變時(shí)代的“風(fēng)口”戰(zhàn)略

井潤(rùn)田

自工業(yè)革命以來(lái)，技術(shù)變革強(qiáng)有力地推動(dòng)了商業(yè)環(huán)境和管理模式的變化。19世紀(jì)末火車(chē)作為交通工具的出現(xiàn)與普及改變了人們的出行方式，也迫使管理者必須學(xué)會(huì)駕馭無(wú)法直接進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督、需要跨區(qū)域協(xié)作的大型企業(yè)，在此前即使技術(shù)最先進(jìn)的紡紗廠管理中這也是不曾遇到的困難。相應(yīng)地，企業(yè)規(guī)模開(kāi)始從以前數(shù)百人迅速擴(kuò)大到數(shù)萬(wàn)人以上。雖然促使了管理變革，但工業(yè)化時(shí)代技術(shù)擴(kuò)散速度還是比較慢的。在美國(guó)，從第一條鐵路（巴爾的摩—俄亥俄）出現(xiàn)到橫貫北美大陸的太平洋鐵路建成經(jīng)歷了約40年，之后再過(guò)20年時(shí)間遍布全國(guó)的鐵路網(wǎng)絡(luò)才基本形成。這樣的技術(shù)擴(kuò)散速度給予了無(wú)論是新技術(shù)還是舊機(jī)術(shù)的企業(yè)管理者更多時(shí)間去學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

然而，20世紀(jì)50年代發(fā)展的電子信息技術(shù)的擴(kuò)散速度大大加快，代表著新一代高科技企業(yè)形態(tài)的誕生。例如，電視在市場(chǎng)上從商業(yè)化導(dǎo)入到普及只用了10年左右，這與第一臺(tái)筆記本計(jì)算機(jī)在日本出現(xiàn)到在全球市場(chǎng)上流行花費(fèi)的時(shí)間差不多。作為當(dāng)時(shí)新興高科技企業(yè)代表之一，英特爾公司總裁安迪·格魯夫曾經(jīng)指出：“在這樣一個(gè)混亂與變化加速的時(shí)代，機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)卻又瞬息消失。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、科技、顧客面、供應(yīng)面、協(xié)力產(chǎn)業(yè)乃至有關(guān)規(guī)范制度的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)帶來(lái)一個(gè)10倍速時(shí)代。”

進(jìn)入新世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)與市場(chǎng)變化速度進(jìn)一步加快。20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)政府準(zhǔn)許互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)用于商業(yè)用途，這迅速催生一批像亞馬遜這樣的“.com公司”；2007年之前人們還沒(méi)有使用過(guò)智能手機(jī)，但自蘋(píng)果公司在這一年推出iPhone產(chǎn)品，短短5年之后智能手機(jī)已經(jīng)在全球市場(chǎng)普及。此時(shí)的環(huán)境變化在警示：企業(yè)沿襲原來(lái)的組織成長(zhǎng)模式已經(jīng)行不通了，管理者不能等到變化顯現(xiàn)之后再尋求適應(yīng)，只能在變化開(kāi)始浮現(xiàn)之際就學(xué)會(huì)“創(chuàng)造變化”來(lái)適應(yīng)變化。的確，這是一個(gè)新的“創(chuàng)變”時(shí)代。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的管理反思

應(yīng)對(duì)這樣的變化環(huán)境，雷軍提出“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來(lái)”。這句話也是他在金山軟件公司工作時(shí)期痛苦而漫長(zhǎng)的思索所得。在大學(xué)畢業(yè)之后，雷軍于1992年加盟金山，是公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之一。他在金山從22歲工作到38歲，那也是公司經(jīng)營(yíng)異常艱難的時(shí)期：企業(yè)定位是辦公領(lǐng)域通用軟件，主打產(chǎn)品是WPS（文字處理系統(tǒng)）。公司雖然懷抱著發(fā)展“民族軟件業(yè)”的愿景，但此定位卻使得其同時(shí)面臨高端和低端兩個(gè)市場(chǎng)上的夾擊，用當(dāng)時(shí)流行的話來(lái)講就是“前有微軟，后有盜版”。1996年金山與微軟公司簽署的格式開(kāi)放技術(shù)（RTF）協(xié)議更使得其大批用戶(hù)轉(zhuǎn)移到微軟Word辦公軟件之下，導(dǎo)致市場(chǎng)潰敗。這樣的境況迫使公司必須靠做游戲等產(chǎn)品來(lái)支撐技術(shù)團(tuán)隊(duì)，此煎熬也使得作為企業(yè)掌舵人的雷軍有時(shí)徹夜難眠：為什么金山公司好的技術(shù)并沒(méi)有帶來(lái)好的市場(chǎng)？此時(shí)，對(duì)于逐漸興起的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的觀察也使他看到另外一種不同的企業(yè)成長(zhǎng)邏輯和機(jī)會(huì)。終于，等到2007年帶領(lǐng)公司完成上市任務(wù)、對(duì)管理層和員工可以有個(gè)交待的時(shí)候，雷軍選擇上市后第二天離職。

金山公司16年的艱難經(jīng)歷讓雷軍明白了一個(gè)道理：企業(yè)能否順利成長(zhǎng)的關(guān)鍵法則，不僅是天道酬勤，更重要的是順勢(shì)而為。這也是他提出上述“風(fēng)口”戰(zhàn)略的初衷，人們通俗地將其稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“飛豬理論”。

雷軍不僅是這樣說(shuō)的，也是這樣做的，“飛豬理論”成為他創(chuàng)立并帶領(lǐng)小米公司成長(zhǎng)的管理法則。2010年小米公司成立，踩的正是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，此后僅用三年時(shí)間智能手機(jī)產(chǎn)品在全球市場(chǎng)的滲透率就從40%提升到95%。這不僅意味著公司成立之后將面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也意味著與規(guī)模有關(guān)的學(xué)習(xí)曲線和成本優(yōu)勢(shì)。

“風(fēng)口”戰(zhàn)略的提出有助于改變?nèi)藗儗?duì)于“創(chuàng)變”時(shí)代創(chuàng)業(yè)與管理活動(dòng)本質(zhì)內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)，使得我們意識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)背后環(huán)境力量的重要性。20世紀(jì)80年代，日本儲(chǔ)存器公司將儲(chǔ)存器發(fā)明者英特爾公司推入市場(chǎng)低谷，導(dǎo)致其最終放棄了儲(chǔ)存器業(yè)務(wù)；殺入微處理器領(lǐng)域的英特爾公司又將該行業(yè)內(nèi)所有公司逼入轉(zhuǎn)型之中。2007年時(shí)全球移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)是諾基亞公司的天下，它獨(dú)占整個(gè)市場(chǎng)利潤(rùn)總額的55%，而蘋(píng)果當(dāng)年僅占不到1%的比重。然而，2015年的蘋(píng)果幾乎一統(tǒng)天下，贏得市場(chǎng)91%的利潤(rùn)份額，而當(dāng)年實(shí)力強(qiáng)悍的諾基亞公司已經(jīng)破產(chǎn)。以往，我們通常都將這些競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果簡(jiǎn)單歸因于公司管理能力差異，而今我們知道它們實(shí)力較量勝負(fù)的更重要原因在于是否有駕馭整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境（如智能手機(jī)、微處理器等技術(shù)市場(chǎng)）的力量。

當(dāng)前，這句“風(fēng)口”名言已被眾多公司信奉和追隨，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營(yíng)模式的一個(gè)形象比喻，但與此同時(shí)也帶來(lái)了兩個(gè)普遍的錯(cuò)誤理解。

其一，認(rèn)為強(qiáng)調(diào)“風(fēng)口”就是鼓勵(lì)投機(jī)。其實(shí)不是，這句話的潛臺(tái)詞首先是人們需要知道風(fēng)什么時(shí)候來(lái)，其次知道哪個(gè)位置才是風(fēng)口。要得到這樣的認(rèn)識(shí)，雷軍建議管理者或創(chuàng)業(yè)者不妨把自己的姿態(tài)放低，如同這句話中的主語(yǔ)“豬”，他當(dāng)年講這句話其實(shí)有自嘲的意思。把自己姿態(tài)放低之后，他還有一句補(bǔ)充的話：“如果我躺在地板上了，就沒(méi)有任何東西能打敗我?！?/p>

其二，認(rèn)為強(qiáng)調(diào)“風(fēng)口”意味著靜待機(jī)會(huì)。這也不是，因?yàn)榭吹綑C(jī)會(huì)與抓住機(jī)會(huì)是兩回事，在機(jī)會(huì)到來(lái)之前能識(shí)別出“風(fēng)口”是一件不容易的事情，但能趁著“風(fēng)口”抓住機(jī)會(huì)的人或企業(yè)更是少數(shù)。企業(yè)要抓住機(jī)會(huì)，不僅需要提前思考與布局，也需要在實(shí)施過(guò)程中隨機(jī)應(yīng)對(duì)。簡(jiǎn)而言之，識(shí)別風(fēng)口，需要有準(zhǔn)備的頭腦；抓住機(jī)會(huì)，需要有意識(shí)的布局。

為了澄清以上的認(rèn)識(shí)混淆，本文接下來(lái)將結(jié)合小米公司的實(shí)踐，對(duì)“風(fēng)口”戰(zhàn)略蘊(yùn)含的底層邏輯進(jìn)行更深入的剖析和建構(gòu)。

“風(fēng)口”戰(zhàn)略在小米公司的實(shí)踐

在小米公司的發(fā)展中，雷軍通過(guò)“風(fēng)口”戰(zhàn)略指引了企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)口”判斷

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)速度很快，而中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中小米的成長(zhǎng)速度無(wú)疑是更快的。小米公司成立于2010年4月，八年之后雷軍就成功帶領(lǐng)公司赴港上市，此后第二年公司進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。能有這么快速的成長(zhǎng)，“風(fēng)口”判斷至關(guān)重要。

創(chuàng)新研究專(zhuān)家羅杰斯認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)是人類(lèi)歷史上擴(kuò)散最快的一項(xiàng)創(chuàng)新：1983年互聯(lián)網(wǎng)正式從美國(guó)國(guó)防部電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（Arpanet）中誕生；1995年微軟操作系統(tǒng)開(kāi)始將全球數(shù)千萬(wàn)臺(tái)電腦連接起來(lái)，這一數(shù)字隨后每年都呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，最終該技術(shù)徹底改變了傳統(tǒng)的電腦、通訊等很多產(chǎn)業(yè)。以2007年蘋(píng)果公司iPhone產(chǎn)品為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)比電腦互聯(lián)網(wǎng)的增長(zhǎng)速度更快，它帶來(lái)很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的顛覆。

如圖1所示，小米公司的成立正是基于雷軍對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期觀察和反思。2007年在投資手機(jī)上網(wǎng)企業(yè)UCWeb之后，雷軍就開(kāi)始改變?cè)谵k公室和家里使用電腦的習(xí)慣，將所有辦公處理都盡量轉(zhuǎn)移到手機(jī)上完成，盡管當(dāng)時(shí)的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)并不成熟。他試圖以此體會(huì)即將到來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“風(fēng)口”的蹤跡，努力在手機(jī)上網(wǎng)瀏覽器里看到未來(lái)可能演化出的各種商業(yè)契機(jī)。在當(dāng)時(shí)手機(jī)市場(chǎng)上，高端市場(chǎng)被蘋(píng)果、三星等全球領(lǐng)先企業(yè)占領(lǐng)，中低端市場(chǎng)有眾多國(guó)產(chǎn)品牌和山寨手機(jī)，但產(chǎn)品配置較差。2010年年初的一天晚上，當(dāng)他撥通晨興資本董事總經(jīng)理劉芹電話的時(shí)候，他已決定抓住這個(gè)風(fēng)口成就智能手機(jī)的事業(yè)。

雷軍給成立初期的小米樹(shù)立的愿景是“讓普通消費(fèi)者都能買(mǎi)到便宜又好用的產(chǎn)品”。2011年小米1以高性?xún)r(jià)比橫空出世，打入千元機(jī)市場(chǎng)：擁有高通處理器、三星內(nèi)存條、夏普顯示屏等一流配置，售價(jià)卻只有1999元，僅是國(guó)際知名手機(jī)品牌的三分之一。2013年公司針對(duì)千元智能機(jī)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)了全新產(chǎn)品紅米。紅米手機(jī)1售價(jià)僅799元，卻擁有4.7寸720p屏幕、四核處理器、1GB內(nèi)存、4GB存儲(chǔ)與800萬(wàn)像素背照式攝像頭等技術(shù)配置。該產(chǎn)品首發(fā)十萬(wàn)臺(tái)在90秒內(nèi)就全部售罄，迅速搶占了原本由“中華酷聯(lián)”所占領(lǐng)的千元機(jī)市場(chǎng)。自此，小米后來(lái)居上的市場(chǎng)地位被牢固樹(shù)立起來(lái)。重新回顧，我們會(huì)覺(jué)得這個(gè)時(shí)機(jī)的把握確實(shí)讓人佩服甚至驚訝，因?yàn)樾∶讋?chuàng)立三年之后智能手機(jī)就開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)普及，過(guò)早或過(guò)晚進(jìn)入都會(huì)有不一樣的困難。

“鐵人三項(xiàng)”業(yè)務(wù)模式的布局

即使站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，很多企業(yè)也曾喪失時(shí)機(jī)。那么，如何設(shè)計(jì)幫助企業(yè)抓住“風(fēng)口”機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)模式？在《飛輪效應(yīng)》一書(shū)中，吉姆·柯林斯將業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)稱(chēng)為“飛輪效應(yīng)”?？铝炙拐J(rèn)為企業(yè)要永續(xù)成長(zhǎng)的話，需要有一個(gè)像飛輪那樣持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)活動(dòng)循環(huán)系統(tǒng)，它可以促使企業(yè)通過(guò)“1圈、2圈、3圈……10圈……100圈……1000圈……”周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出自小而大、自弱而強(qiáng)的成長(zhǎng)過(guò)程。

對(duì)于小米而言，以上業(yè)務(wù)模式就是所謂的“鐵人三項(xiàng)”：做具有頂級(jí)配置、極致性能的智能手機(jī)（硬件），搭載高度訂制化、體驗(yàn)絕佳的系統(tǒng)和應(yīng)用軟件（軟件），然后以高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品直接送到用戶(hù)手中并持續(xù)提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)）。以上三大要素相互支撐，形成一個(gè)循環(huán)。

重要的是，該業(yè)務(wù)模式是在風(fēng)口到來(lái)之前管理者就要想明白的，這也是雷軍給劉芹電話時(shí)就討論很多的問(wèn)題。他認(rèn)為，在2010年這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，以上“鐵人三項(xiàng)”已經(jīng)具有實(shí)施基礎(chǔ)：在硬件方面，中國(guó)是制造大國(guó)，擁有制造代工廠的完整體系；在軟件方面，金山和UCWeb都曾經(jīng)涉足互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)和界面交互體驗(yàn)；在互聯(lián)網(wǎng)方面，他通過(guò)做卓越網(wǎng)、投資凡客誠(chéng)品和樂(lè)淘網(wǎng)等積累了豐富的電商經(jīng)驗(yàn)。正如徐潔云在此次研究訪談中所評(píng)價(jià)的：“能提出這個(gè)模式是和雷總的個(gè)性有關(guān)。他在做很多決策時(shí)會(huì)先充分調(diào)研、學(xué)習(xí)、訪談，然后自己思考，基本上一件事情想得差不多了再開(kāi)始動(dòng)手。很多框架其實(shí)是在他腦子里推演好了才實(shí)施，這也是互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域中很多人對(duì)他的評(píng)價(jià)?！?/p>

當(dāng)然，也有很多企業(yè)在進(jìn)行飛輪設(shè)計(jì)，似乎把每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)都做好了，但飛輪依然轉(zhuǎn)不起來(lái)。很重要的一點(diǎn)是，他們沒(méi)有找到業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的互補(bǔ)性。飛輪必須成為一個(gè)整體系統(tǒng)，一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的出現(xiàn)會(huì)使得其他業(yè)務(wù)互動(dòng)的存在變得更有價(jià)值，這樣才能相互促進(jìn)、自主驅(qū)動(dòng)。

就小米公司的“鐵人三項(xiàng)”而言，軟件對(duì)于硬件的支持是智能手機(jī)的核心，軟件支持的操作系統(tǒng)和APP是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售和增值服務(wù)的基礎(chǔ)，這也是蘋(píng)果在與諾基亞競(jìng)爭(zhēng)時(shí)脫穎而出的關(guān)鍵。同樣，硬件是用戶(hù)引流和軟件運(yùn)行的載體，極致配置的智能手機(jī)是建立高的用戶(hù)體驗(yàn)和認(rèn)同感的根本保證。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于智能手機(jī)硬件和軟件的支撐作用也非常明顯，是其硬件銷(xiāo)售和用戶(hù)交互的渠道。2008年時(shí)，雷軍就總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)七字訣，即“專(zhuān)注”“極致”“口碑”“快”，這些原則后期也都應(yīng)用在了小米手機(jī)銷(xiāo)售和組織體系的建立之中。

就像《孫子兵法》所言，所有這一切都應(yīng)該是在戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始之前就布局好的，實(shí)地戰(zhàn)爭(zhēng)則是以上有意識(shí)的布局在時(shí)間上的展開(kāi)，而戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)局的勝負(fù)在戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始之前就已經(jīng)形成（“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也”）?！皺C(jī)會(huì)只光顧有準(zhǔn)備的頭腦”，要做到這點(diǎn)，顯然依賴(lài)于人們長(zhǎng)期的思考和認(rèn)知磨練。

“風(fēng)口”戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的核心問(wèn)題

做出創(chuàng)業(yè)決定之后，雷軍就迅速開(kāi)始組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、搭建供應(yīng)鏈體系、籌建經(jīng)銷(xiāo)體系等等。這些緊鑼密鼓的創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在戰(zhàn)略實(shí)施上完成了如下三個(gè)任務(wù)。

任務(wù)一：對(duì)“風(fēng)口”和布局認(rèn)識(shí)進(jìn)行驗(yàn)證和改進(jìn)

任何完美的設(shè)計(jì)（無(wú)論是產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)或商業(yè)模式）在實(shí)踐中都會(huì)遇到困難需要調(diào)整，這是“風(fēng)口”戰(zhàn)略實(shí)施需要解決的問(wèn)題。

對(duì)小米而言，關(guān)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)口”判斷和“鐵人三項(xiàng)”業(yè)務(wù)模式布局在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。這些先驗(yàn)性認(rèn)識(shí)總體上在實(shí)踐中被證實(shí)，這點(diǎn)在我們對(duì)管理者的實(shí)地訪談中得到反復(fù)驗(yàn)證。

然而，成立一家復(fù)雜產(chǎn)品如手機(jī)（約1300個(gè)零部件）制造企業(yè)，是一件極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。企業(yè)需要能將遍布世界各地的供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)同起來(lái)，不出差錯(cuò)地按照既定節(jié)奏生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，這其中涉及大量的制度、流程、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、信任關(guān)系等要素的建立，很多企業(yè)需要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間不斷調(diào)試和優(yōu)化才能達(dá)到一個(gè)高度磨合的組織系統(tǒng)。

對(duì)小米而言，從創(chuàng)立到第一代手機(jī)發(fā)布只用了16個(gè)月時(shí)間，為了抓住產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，企業(yè)只能與時(shí)間賽跑。這其中也遇到很多挫折與困難，例如，剛開(kāi)始很多供應(yīng)商拒絕了小米的合作需求，它們不相信其市場(chǎng)價(jià)值。第一次核心電路板在英華達(dá)工廠打樣遭遇失敗，劉安昱這樣描述當(dāng)時(shí)場(chǎng)景：“那種感覺(jué)真不是用絕望可以形容的，簡(jiǎn)直是頭皮發(fā)麻，因?yàn)槲覀兺耆恢朗怯布膯?wèn)題還是軟件的問(wèn)題……這樣的話，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被推遲幾個(gè)月，后果簡(jiǎn)直不堪設(shè)想。”終于，“叮鈴鈴……”，當(dāng)一款并不完美的手機(jī)原型可以響起鈴聲時(shí)，所有員工歡欣雀躍，此時(shí)的雷軍也俯身像傾聽(tīng)嬰兒啼哭那樣，把耳朵緊貼在桌邊聆聽(tīng)這美妙的聲音。

以上“鐵人三項(xiàng)”業(yè)務(wù)模式為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了方向指引。

在硬件方面，小米手機(jī)在控制成本的前提下使用行業(yè)領(lǐng)先的硬件設(shè)備；在軟件方面，小米手機(jī)配有自主研發(fā)的MIUI操作系統(tǒng)，流暢快捷，允許用戶(hù)自行刷機(jī)、開(kāi)發(fā)，“手機(jī)發(fā)燒友”成為其重要賣(mài)點(diǎn)。進(jìn)入市場(chǎng)初期，小米主要布局線上渠道：用戶(hù)在官網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)，線下配送到家?；ヂ?lián)網(wǎng)電商渠道為小米節(jié)省了開(kāi)設(shè)門(mén)店的成本，使其“高配低價(jià)”策略成為可能。

基于該模式指引，小米將手機(jī)定位為“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”，增加手機(jī)的科技感和前衛(wèi)感，為用戶(hù)帶來(lái)與過(guò)去購(gòu)買(mǎi)手機(jī)完全不同的體驗(yàn)。

在這點(diǎn)上，公司新零售業(yè)務(wù)副總裁認(rèn)為：“在2011年開(kāi)始我們把主渠道放在了線上，就是小米網(wǎng)——原來(lái)的小米商城。在那個(gè)時(shí)點(diǎn)上，我們一臺(tái)手機(jī)賣(mài)到用戶(hù)手里費(fèi)用率可能是個(gè)位數(shù)，但是線下要兩位數(shù)，當(dāng)年做線上是收效最快、最大，最容易突破的。否則，我們要去跟諾基亞人家建立一二十年的渠道硬磕，憑小米當(dāng)時(shí)有限的資源、人力是很難的。這是一個(gè)很典型的要做正確的事情的例子。”可以想象，若沒(méi)有以上業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立一個(gè)有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系幾乎是不可能的。

任務(wù)二：建立組織體系承載“風(fēng)口”帶來(lái)的勢(shì)能

究其實(shí)質(zhì)，“風(fēng)口”是一種力量，企業(yè)要借助組織體系來(lái)承載這種有利的成長(zhǎng)勢(shì)能。小米初創(chuàng)時(shí)期一路狂奔，一切都是以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的最短路徑作為原則。2015年對(duì)小米發(fā)展有里程牌意義，公司開(kāi)始意識(shí)到組織能力建設(shè)的重要性。2015年1月公司計(jì)劃發(fā)布小米Note系列手機(jī)，包括標(biāo)配版和頂配版，這是小米第一次沖擊3000元價(jià)位的高端市場(chǎng)。然而，這兩款手機(jī)并沒(méi)有取得預(yù)期成功，售價(jià)2999元的小米Note頂配版最終以降價(jià)1000元清倉(cāng)收?qǐng)觥３霈F(xiàn)以上問(wèn)題有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原因，但公司也冷靜地看到內(nèi)部管理問(wèn)題，如供應(yīng)商的突然倒閉、高通芯片的不穩(wěn)定和發(fā)熱問(wèn)題、用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的抱怨等等。2016年問(wèn)題加劇，小米智能手機(jī)出貨量不及2015 年，銷(xiāo)量同比下滑24%，市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。此時(shí)，公司陷入一次深刻反思之中，管理層意識(shí)到由于前些年的快速成長(zhǎng)，組織能力已經(jīng)無(wú)法支撐“風(fēng)口”上的企業(yè)。

企業(yè)真正意識(shí)到組織體系和能力沉淀對(duì)承載“風(fēng)口”的重要性，開(kāi)始建立職能專(zhuān)業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的供應(yīng)鏈管理制度、產(chǎn)品的研發(fā)體系、售后服務(wù)體系、生態(tài)鏈體系的管理架構(gòu)、海外市場(chǎng)的管理機(jī)制等等。2016年5月，雷軍直接接手負(fù)責(zé)公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，并對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，理清了產(chǎn)品部、項(xiàng)目管理部、研發(fā)部、質(zhì)量部等部門(mén)職責(zé)以及部門(mén)之間的協(xié)作制度與流程。企業(yè)明確提出組織體系的三大目標(biāo)：創(chuàng)新、質(zhì)量和交付?！皠?chuàng)新”是技術(shù)進(jìn)步，繼續(xù)發(fā)展黑科技；“質(zhì)量”要求手機(jī)質(zhì)量?jī)?yōu)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；“交付”則需要解決供貨短缺的問(wèn)題。2017年小米手機(jī)銷(xiāo)量快速增長(zhǎng)，其增速位居國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌第一位，并在10月份完成一千億元的營(yíng)收目標(biāo)，觸底反彈。同時(shí)，企業(yè)在渠道上開(kāi)始布局線下門(mén)店，大力開(kāi)拓印度市場(chǎng)，建立起支撐互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“米粉”管理體系。例如，通過(guò)小米官網(wǎng)、“橙色星期五”、“爆米花”、“米粉節(jié)”等各種線上線下的粉絲互動(dòng)平臺(tái)，增強(qiáng)粉絲的參與感和體驗(yàn)感。最終，組織體系通過(guò)結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、文化等要素延續(xù)了企業(yè)在發(fā)展中的能力和能量傳承。

任務(wù)三：在“飛輪”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)中收獲“風(fēng)口”商業(yè)價(jià)值

在小米創(chuàng)立之前，手機(jī)市場(chǎng)上存在兩種產(chǎn)品定位：“高配高價(jià)”（蘋(píng)果、三星等）、“低配低價(jià)”（“中華酷聯(lián)”等）。顯然，小米所提出的“高配低價(jià)”更符合“風(fēng)口”到來(lái)之后大眾產(chǎn)品的偏好，但由于“高配”與“低價(jià)”之間的實(shí)質(zhì)性矛盾，這樣的定位更不容易實(shí)現(xiàn)，只能依賴(lài)始終維持高的產(chǎn)銷(xiāo)量來(lái)保證。這也是小米希望不斷推動(dòng)“鐵人三項(xiàng)”業(yè)務(wù)模式循環(huán)而達(dá)成的目標(biāo)。如圖2所示，自2011年以來(lái)小米手機(jī)出貨量除2016年之外都在持續(xù)增長(zhǎng)，年均增加率在30%以上。根據(jù)Canalys發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，小米在2021年第二季度全球智能手機(jī)市場(chǎng)上占有率升至17%，超越蘋(píng)果，首次成為全球第二，也是市場(chǎng)占有率前五家品牌中增速最快的。相應(yīng)地，企業(yè)銷(xiāo)售額也在持續(xù)增長(zhǎng)，2019年達(dá)到2059.2億元并進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)名單，2020年達(dá)到2458.7億元。

為未來(lái)“風(fēng)口”轉(zhuǎn)向做好戰(zhàn)略部署

產(chǎn)業(yè)風(fēng)口也是在不斷改變的。早在2013年，雷軍就開(kāi)始為物聯(lián)網(wǎng)（Internet of Things，IoT）時(shí)代的到來(lái)做準(zhǔn)備，成立生態(tài)鏈公司生產(chǎn)手機(jī)相關(guān)的周邊產(chǎn)品。此后，公司展開(kāi)相關(guān)的戰(zhàn)略部署并探索相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式。對(duì)小米而言，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品既是增長(zhǎng)動(dòng)力，也是護(hù)城河：通過(guò)生態(tài)鏈合作和手機(jī)用戶(hù)積累，小米已具備打造物聯(lián)網(wǎng)爆款產(chǎn)品的能力；這些產(chǎn)品既可以增加手機(jī)用戶(hù)粘性（“對(duì)用戶(hù)而言，手機(jī)是低頻度的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品提升了用戶(hù)復(fù)購(gòu)率”），也可以拓展一些新興市場(chǎng)。2019年初，雷軍進(jìn)一步提出“手機(jī)+AIoT”戰(zhàn)略：在手機(jī)方面，小米通過(guò)獨(dú)立紅米品牌、推出小米9，在保持性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)的同時(shí)探索高端市場(chǎng)；在AIoT方面，小米以手機(jī)為中心衍生出的生態(tài)鏈包括手機(jī)周邊、智能家電等多種家居場(chǎng)景中的智能硬件產(chǎn)品，希望乘著物聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口讓產(chǎn)品進(jìn)入更多家庭。

當(dāng)然，智能物聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口是和前期互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口密切相關(guān)的，智能家居場(chǎng)景是對(duì)智能手機(jī)產(chǎn)品功能的一個(gè)自然延展。“在未來(lái)萬(wàn)物互聯(lián)的家居場(chǎng)景下，硬件以手機(jī)為中心進(jìn)行連接，手機(jī)就相當(dāng)于一個(gè)超級(jí)計(jì)算中心”。企業(yè)設(shè)想出類(lèi)似“1×4×X”的家居物聯(lián)體系，即圍繞一款最核心產(chǎn)品（如手機(jī)）連接，下面是4個(gè)或多個(gè)（如電視、路由器、筆記本電腦、智能音響等）連接節(jié)點(diǎn)，再加上更多的連接終端。相應(yīng)地，公司提出適應(yīng)新戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式布局，希望通過(guò)新的鐵人三項(xiàng)（硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售）來(lái)引領(lǐng)生態(tài)鏈體系建設(shè)。相對(duì)于上一輪的風(fēng)口布局，此次小米切入物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)有了更多的時(shí)間準(zhǔn)備?！拔覀冏鑫锫?lián)網(wǎng)，也體現(xiàn)出風(fēng)口理論。只是這件事情我們引導(dǎo)得比較早，比風(fēng)口到來(lái)早一點(diǎn)。但是我們做手機(jī)是卡得非常精準(zhǔn)的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)也就是從2012、2013年快速發(fā)展的，當(dāng)時(shí)第一批移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用包括微信也是在那個(gè)時(shí)間誕生的?！边@給予物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更多布局時(shí)間，其業(yè)務(wù)模式也處于不斷調(diào)整和優(yōu)化中。

2019年，全球智能手機(jī)出貨量11年來(lái)首次出現(xiàn)下降，而同年小米物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品收入已達(dá)到智能手機(jī)收入51%。之后三年間，物聯(lián)網(wǎng)是小米增長(zhǎng)最快的板塊，2019～2021年復(fù)合增速約24%。在該板塊中，收入貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品是小米電視和筆記本業(yè)務(wù)，此外還有小米手環(huán)、移動(dòng)電源、電動(dòng)滑板車(chē)、凈水器等等。截至2021年第二季度，小米連接智能設(shè)備數(shù)超過(guò)3.75億臺(tái)，5件及以上物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶(hù)數(shù)超過(guò)740萬(wàn)人，連接的產(chǎn)品服務(wù)全球6000萬(wàn)家庭。小米物聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)可以幫助生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品智能化并連接進(jìn)入小愛(ài)同學(xué)、米家APP等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中。

面對(duì)未來(lái)，智能物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品必然會(huì)超過(guò)手機(jī)成為小米的核心業(yè)務(wù)，這也是小米精心籌劃的下一個(gè)風(fēng)口。無(wú)獨(dú)有偶，英特爾前總裁格魯夫也曾經(jīng)以“風(fēng)向”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的比喻：“這就好像行舟海上，當(dāng)風(fēng)向改變，你或許因?yàn)槿苏迷诖摰紫拢稽c(diǎn)也沒(méi)有察覺(jué)；直到船身突然傾斜，你才嚇一跳。原來(lái)對(duì)你有利的風(fēng)向，已經(jīng)改變。在身陷險(xiǎn)境之前，你最好趕快改變行船方向。然而，你必須先對(duì)風(fēng)勢(shì)和新方向有一點(diǎn)感覺(jué)，才可能恢復(fù)船身平穩(wěn)、決定新航向?！备耵敺?qū)⑦@樣的轉(zhuǎn)型時(shí)刻稱(chēng)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這不僅是新舊產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，也意味著新舊經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變。的確，在創(chuàng)變時(shí)代，掌握風(fēng)向?qū)ζ髽I(yè)生存而言至關(guān)重要。

管理啟示

通過(guò)以上理論闡述和案例分析，我們提出如下的管理建議。

學(xué)會(huì)識(shí)別并駕馭“風(fēng)口”。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，企業(yè)與用戶(hù)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的邊界變得模糊，市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響變得更加迅捷而深遠(yuǎn)。如圖3所示，“風(fēng)口”戰(zhàn)略啟示管理者深入思考環(huán)境變化的方向和規(guī)律，建立企業(yè)發(fā)展與環(huán)境賦能之間的和諧關(guān)系，借助產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好、更快的成長(zhǎng)。要做到這點(diǎn)，首先需要管理者始終保持謙卑的心態(tài)（就像“風(fēng)口理論”以“豬”比喻），保持對(duì)環(huán)境的警覺(jué)性；其次需要管理者提升自身的認(rèn)知能力，培養(yǎng)認(rèn)知復(fù)雜性和概念的技能。大多數(shù)管理者面對(duì)一個(gè)新想法，會(huì)很快做出評(píng)判——“這是一個(gè)好主意”或“這個(gè)想法很糟糕”。事實(shí)上，評(píng)價(jià)過(guò)程很微妙。主意本身并沒(méi)有好壞，魯莽的評(píng)價(jià)其實(shí)已堵塞了事情向好的方向發(fā)展的機(jī)會(huì)，有時(shí)糟糕的想法反而會(huì)帶來(lái)真正了不起的結(jié)果。

運(yùn)用“應(yīng)勢(shì)”“造勢(shì)”等策略來(lái)管理“風(fēng)口”機(jī)會(huì)?！帮L(fēng)口”意味著一種將會(huì)來(lái)臨的機(jī)會(huì)。當(dāng)感知到形勢(shì)有利時(shí)，企業(yè)為了抓住機(jī)會(huì)應(yīng)該采取“應(yīng)勢(shì)”或“順勢(shì)而為”的策略；當(dāng)感知到形勢(shì)不利時(shí)，企業(yè)會(huì)通過(guò)“造勢(shì)”來(lái)調(diào)整形勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造有利的發(fā)展態(tài)勢(shì)。企業(yè)成長(zhǎng)一方面受到自身管理策略的影響，具有主動(dòng)進(jìn)取性；另一方面也受到環(huán)境力量約束，具有被動(dòng)適應(yīng)性。例如，小米公司管理者講道：“在我來(lái)看，在風(fēng)口創(chuàng)造里六七分是環(huán)境的，三四分是我們自己能提前或者加速的，當(dāng)然這只是大概率。比如說(shuō)中國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)能有像今天的發(fā)展，這既得益于全球技術(shù)發(fā)展、中國(guó)制造業(yè)這么多年的積累，也得益于小米這樣的公司，就像鯰魚(yú)一樣追求極致性?xún)r(jià)比、激進(jìn)地推進(jìn)，這其實(shí)加速了行業(yè)的發(fā)展。”因此，“風(fēng)口”這個(gè)概念正是反映了以上兩方面因素的契合性，巧妙而準(zhǔn)確地詮釋了組織成長(zhǎng)所依附的內(nèi)生與外生力量。

在“風(fēng)口”戰(zhàn)略實(shí)施中隨機(jī)應(yīng)對(duì)，保持形勢(shì)布局的靈活性。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)厚積薄發(fā)、蓄勢(shì)而為，這點(diǎn)在布局階段尤為重要。一旦進(jìn)入實(shí)施階段，企業(yè)只能在發(fā)展中解決問(wèn)題。此時(shí)，企業(yè)會(huì)遇到各種積極或消極情景，管理者要審時(shí)度勢(shì)，在實(shí)際場(chǎng)景中尋求解決方法并反思與改進(jìn)戰(zhàn)略布局。正如《孫子兵法·虛實(shí)篇》所說(shuō)：“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”水因?yàn)榈匦味萍s其流向，用兵則要依據(jù)敵情而決定取勝策略，就像水流沒(méi)有固定形狀一樣，要想取得勝利必須要依據(jù)敵情變化采取不同的戰(zhàn)術(shù)。組織發(fā)展原則也是如此，管理者根據(jù)環(huán)境實(shí)時(shí)調(diào)整布局就好比水變換形態(tài)適應(yīng)地形一樣，其關(guān)鍵在于管理者要理解并運(yùn)用環(huán)境和形勢(shì)中的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造有利的勢(shì)頭去站在“風(fēng)口”。

將“風(fēng)口”勢(shì)能內(nèi)化為組織能力建設(shè)。在取得階段性市場(chǎng)突破基礎(chǔ)上，企業(yè)需要通過(guò)組織能力建設(shè)將外在的“風(fēng)口”勢(shì)能內(nèi)化在組織體系之中。這意味著企業(yè)需要將支撐業(yè)務(wù)模式的核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)崗位化和部門(mén)化確立下來(lái)，將一些前期實(shí)踐成功的管理經(jīng)驗(yàn)固化為工作制度和流程，通過(guò)規(guī)范的分工和協(xié)調(diào)體系來(lái)保證企業(yè)的有序發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)也需要建立對(duì)環(huán)境的監(jiān)控和反饋體系，時(shí)時(shí)警惕產(chǎn)業(yè)“風(fēng)口”的下一步調(diào)整，并根據(jù)風(fēng)向變化盡早布局并改進(jìn)業(yè)務(wù)模式。在小米公司內(nèi)部，“盡管可能有各種風(fēng)險(xiǎn)和麻煩，但是雷總本人堅(jiān)持，并且要求和號(hào)召公司管理層都要在新媒體上與用戶(hù)做直接溝通和交流，因?yàn)橹挥羞@樣才能真正迅速地得到反饋和真實(shí)的體驗(yàn)”。也只有這樣，企業(yè)才不擔(dān)心“風(fēng)口”轉(zhuǎn)向之后飛起來(lái)的豬是否還能繼續(xù)成長(zhǎng)。

通過(guò)“風(fēng)口”管理推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)的本質(zhì)是在長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部的各種目標(biāo)之間不斷權(quán)衡的矛盾體。“風(fēng)口”給予了企業(yè)啟動(dòng)和維持組織體系的機(jī)會(huì)與能量，但作為“風(fēng)口”上掌舵的管理者也需要把握好在各種矛盾關(guān)系上的階段性平衡。我們研究發(fā)現(xiàn)，在幾乎所有產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)很難短期內(nèi)同時(shí)把三件事做好：追求規(guī)模上的高成長(zhǎng)；追求收益上的高利潤(rùn)；在質(zhì)量、品牌和財(cái)務(wù)等方面維持高的風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)管理者而言，一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題就是如何在短期內(nèi)解決好一兩個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)問(wèn)題，然后在長(zhǎng)期上維持好三者之間的平衡關(guān)系。只有這樣，才能推動(dòng)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青和永續(xù)成長(zhǎng)。

結(jié)束語(yǔ)

偉大的企業(yè)貢獻(xiàn)的不僅是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也有影響社會(huì)的管理理論與思想。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在取得全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也需要通過(guò)管理經(jīng)驗(yàn)的提煉與輸出進(jìn)而贏得國(guó)內(nèi)外社會(huì)更高的認(rèn)同。這正是本文的寫(xiě)作目的。

我們圍繞雷軍提出的“風(fēng)口”戰(zhàn)略探討了其本質(zhì)內(nèi)涵，結(jié)合中國(guó)文化關(guān)于“順勢(shì)而為”作為間接性功效的思想，剖析了“風(fēng)口”戰(zhàn)略在管理理論上的貢獻(xiàn)及其基本原則，并結(jié)合小米公司的案例闡述了該戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用。我們期望以上討論能在一個(gè)根本問(wèn)題上給國(guó)內(nèi)外同行一些啟示和幫助，那就是：面對(duì)創(chuàng)變時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)如何創(chuàng)業(yè)并持續(xù)成長(zhǎng)？我們也相信，“風(fēng)口”戰(zhàn)略在這方面有其獨(dú)到的理論價(jià)值與貢獻(xiàn)。

致謝：本文作者感謝小米公司管理層在研究訪談期間給予的幫助與支持，以及《一往無(wú)前》（范海濤編著）一書(shū)和《風(fēng)口上的豬，還能飛多久？小米的高端化之困和生態(tài)圈之利》（王良燕、柯佳寧撰寫(xiě)）案例對(duì)于本研究在企業(yè)發(fā)展歷程和場(chǎng)景上的一些啟發(fā)。