招標(biāo)代理機構(gòu)做好項目質(zhì)量管理的幾點建議

尚瑋

【摘要】當(dāng)下，招標(biāo)代理機構(gòu)大多已基本建立完善的招標(biāo)采購內(nèi)部管理體系，在質(zhì)量管理方面也建立了行之有效的制度舉措。本文以招標(biāo)代理機構(gòu)項目質(zhì)量管理為立足點，從采購與招標(biāo)工作切入，通過分析招標(biāo)代理機構(gòu)內(nèi)部對招標(biāo)項目質(zhì)量管理措施及其價值意義，進而思考招標(biāo)代理機構(gòu)對招標(biāo)采購項目質(zhì)量管理措施不斷完善的路徑。

【關(guān)鍵詞】招標(biāo)代理機構(gòu)；質(zhì)量管理

招標(biāo)代理機構(gòu)因受到內(nèi)部和外部環(huán)境的影響，必須不斷提高其項目質(zhì)量管理水平、完善管理制度與措施。按照招投標(biāo)地域范圍分類，可分為國際競爭性招標(biāo)和國內(nèi)競爭性招標(biāo)；按照行業(yè)分類，可分為能源、汽車、交通、冶金、有色金屬、輕工、石油化工、醫(yī)療及制藥、金融、電子信息及通訊、環(huán)保及市政基礎(chǔ)設(shè)施等；按照資金來源，包括政府采購項目、世行亞行及外貸等；按照招投標(biāo)三大類別，可分為工程、貨物、服務(wù)。因此，招標(biāo)采購項目質(zhì)量管理工作具有政策性強、專業(yè)度高、涉及內(nèi)容廣等特點。

招標(biāo)采購項目質(zhì)量管理的含義及意義

目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要是PMBOK，其描述的“項目質(zhì)量管理”包括把組織的質(zhì)量政策應(yīng)用于規(guī)劃、管理、控制項目和產(chǎn)品質(zhì)量要求，以滿足相關(guān)方的期望。代理機構(gòu)項目質(zhì)量管理主要是指招標(biāo)代理機構(gòu)為了實現(xiàn)自身戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部制定并執(zhí)行的項目質(zhì)量管理措施及方法。項目質(zhì)量管理廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，企業(yè)的穩(wěn)定離不開質(zhì)量管理與控制，需建立與企業(yè)業(yè)務(wù)特點相符合的內(nèi)部質(zhì)量管理制度。

在異常激烈的市場競爭中，質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)不重視質(zhì)量，就沒有市場，無法生存，更談不上發(fā)展。招標(biāo)工作是一項政策性、專業(yè)性極強的工作，需嚴(yán)格按照程序做好每一步工作。項目質(zhì)量管理具體體現(xiàn)在每一步招標(biāo)程序過程中，需認真對待每一個流程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，都有可能導(dǎo)致招標(biāo)失敗，給業(yè)主或代理機構(gòu)自身帶來損失和被質(zhì)疑、投訴的風(fēng)險，影響代理機構(gòu)在行業(yè)內(nèi)的信譽，失去業(yè)主的信任，影響口碑和品牌。

因此，對任何一個項目的招標(biāo)過程和項目質(zhì)量管理過程都應(yīng)給予足夠的重視。在項目質(zhì)量管理過程中，要認真對待每個項目，保證質(zhì)量，維護企業(yè)品牌，以質(zhì)量管理的亮點提高品牌影響力，促進整個招標(biāo)行業(yè)的發(fā)展。

采用PDCA管理模式，實現(xiàn)不同階段的項目質(zhì)量管理目標(biāo)

ISO9001是業(yè)務(wù)質(zhì)量管理的直接依據(jù)。在招標(biāo)代理相關(guān)資質(zhì)被相繼取消的市場環(huán)境下，招代理機構(gòu)若想繼續(xù)保持其在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)跑者的地位，質(zhì)量管理認證的范圍不應(yīng)局限于招標(biāo)這一單一領(lǐng)域，應(yīng)考慮多元化發(fā)展，拓展項目管理、造價、監(jiān)理、外貿(mào)等全過程咨詢服務(wù)范圍的質(zhì)量管理認證。

如，招標(biāo)代理機構(gòu)項目質(zhì)量管理工作可實行PDCA管理模式，將日常項目質(zhì)量管理中發(fā)現(xiàn)的問題，進行收集、整理、歸納、總結(jié)，分析找出存在質(zhì)量問題的原因，擬定在某一期限內(nèi)（如一個月內(nèi)），對其中一項質(zhì)量問題加強質(zhì)量管理，制定有針對性管理手段的質(zhì)量管理計劃（P，plan）。在實施（D，do）過程中，安排執(zhí)行質(zhì)量管理人員按照計劃的管理措施認真執(zhí)行，按周記錄該項質(zhì)量問題的審批情況，每周進行一次上周審批記錄匯總。安排專人負責(zé)復(fù)核質(zhì)量管理人員的審批操作是否嚴(yán)格執(zhí)行了擬定的質(zhì)量管理計劃，是否有誤批的情況。若存在上述問題，應(yīng)及時提醒、糾偏。經(jīng)過一個月的加強管理，進入檢查與驗證（C，check）階段。質(zhì)量管理人員根據(jù)每周記錄的審批情況，通過審批退回率進行數(shù)據(jù)分析，檢驗質(zhì)量管理的實施效果是否達到計劃的滿意度。最后，分析總結(jié)此次質(zhì)量管理取得的成果和存在的不足，進行處置或處理（A，act），提出改善意見，為完成下一個加強質(zhì)量管理的目標(biāo)積累經(jīng)驗。不難發(fā)現(xiàn)，在項目質(zhì)量管理過程中，要不止一次地循環(huán)應(yīng)用PDCA法則，以實現(xiàn)不同階段的項目質(zhì)量管理目標(biāo)。PDCA每經(jīng)過一次循環(huán)，一些質(zhì)量問題就會得到解決，經(jīng)過一段時間內(nèi)對存在質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)加強管理，項目質(zhì)量水平和項目質(zhì)量管理水平都會不斷地改進和提高。

設(shè)立適合代理機構(gòu)規(guī)模的質(zhì)量專管部門

人員較少、多崗合一、一人多職或處于創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)模較小的代理機構(gòu)，企業(yè)人數(shù)在10人左右的，項目質(zhì)量管理僅由項目負責(zé)人自行把控或經(jīng)過幾人的團隊協(xié)商或由企業(yè)副總一人就可完成質(zhì)量把關(guān)工作，相比大型企業(yè)，管理手段比較簡單、快捷。

以50人到100人的中小型代理機構(gòu)為例，市場部作為營銷團隊開發(fā)項目并作為其主營業(yè)務(wù)，具體項目由項目組實施，且項目進度與執(zhí)行仍受市場部監(jiān)管。項目組提交審批流，通過市場部的項目總監(jiān)或負責(zé)人完成質(zhì)量把控，每個項目有其完整的一套手續(xù)。

員工人數(shù)達二三百人或擁有人員數(shù)量更多的代理機構(gòu)，其組織內(nèi)部已經(jīng)歷一定時期的發(fā)展和演變，逐漸形成一套成熟完善的項目質(zhì)量管理體系，隨著企業(yè)人數(shù)的增多，集權(quán)管理的重要性開始凸顯。招標(biāo)代理機構(gòu)意識到項目質(zhì)量管理的重要性，應(yīng)專門設(shè)立質(zhì)量管理部門，安排專職人員對整個招投標(biāo)全程進行質(zhì)量監(jiān)控，進行嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)。此時比起中小型代理機構(gòu)，大型企業(yè)尤為需要考慮更多層級的審批，保障在如此龐大的人員數(shù)量及背后承載的龐大業(yè)務(wù)量下，項目仍有條不紊地開展和實施。質(zhì)量管理部門應(yīng)對業(yè)務(wù)部門提出按照層級進行審批的管理辦法。

實行三級審批，層層把關(guān)降低風(fēng)險

對于上述第三類情形，即員工人數(shù)達二三百人或擁有人員數(shù)量更多的代理機構(gòu)，可采用三級審核模式。具體如下。

招標(biāo)項目應(yīng)實行項目負責(zé)人制，成立項目組，專人負責(zé)招標(biāo)文件的編寫、校核，最終由項目負責(zé)人對招標(biāo)文件進行第一層級的審批。編制文件，項目負責(zé)人是第一責(zé)任人，其經(jīng)過溝通，最了解業(yè)主需求。收到采購需求時，應(yīng)關(guān)注技術(shù)指標(biāo)的符合性。經(jīng)常從事同一領(lǐng)域、同一行業(yè)招標(biāo)項目的業(yè)務(wù)人員，對頻繁招標(biāo)的貨物或服務(wù)的技術(shù)指標(biāo)是非常熟悉的。有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員能夠通過某一技術(shù)指標(biāo)，快速洞察業(yè)主的采購需求。項目負責(zé)人應(yīng)對技術(shù)參數(shù)重點把關(guān)，關(guān)注表達方式否規(guī)范、指標(biāo)是否有排他性、是否存在獨有描述、前后多次出現(xiàn)的內(nèi)容意思表示是否一致等，必要時，接受業(yè)主委托對采購需求進行重點審查。正如《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》（GB/T 19000-2016）所提出的首個質(zhì)量管理原則“以客戶為關(guān)注點”，其意在滿足顧客要求并且努力超越顧客期望，結(jié)合實踐，根據(jù)業(yè)主需求設(shè)定對應(yīng)的評審因素、編制匹配的評審辦法。項目負責(zé)人還應(yīng)重點注意采購文件與法律法規(guī)的符合性，避免因注重業(yè)主采購需求，忽視法律規(guī)章的要求和限制。

第二層級的審批是質(zhì)量管理部門代表企業(yè)總部進行全過程審批。審批重點是采購過程文件是否存在歧視性條款、是否符合法律法規(guī)、是否全面落實并體現(xiàn)了國家有關(guān)采購領(lǐng)域政策法規(guī)等?；虺鲇趯Ψ煞ㄒ?guī)理解的偏差，或考慮業(yè)主的需求，有的業(yè)務(wù)人員在采購文件中設(shè)置不夠客觀、合理的條款，并對此抱有僥幸心理，希望在審批這道“門檻”前能夠“過關(guān)”。從做業(yè)務(wù)到項目管理，從項目管理到質(zhì)量管理，從編制文件到審核文件，質(zhì)量管理人員考慮問題應(yīng)更加全面，從法律法規(guī)、主管部門、審計風(fēng)險、優(yōu)化營商環(huán)境等角度考慮審批事項是否合規(guī)，作出分析判斷；不僅能找到對應(yīng)法律依據(jù)，也能給出合理化修改建議。只要發(fā)現(xiàn)有不符合法規(guī)的條款、行為，立即退回當(dāng)前審批事項并說明拒絕理由，要求改正，否則不能進入下一環(huán)節(jié)的審批。質(zhì)量管理人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)法規(guī)，重視法律的紅線，將企業(yè)質(zhì)量管理落實到位。

第三層級的審批是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對委托協(xié)議、招標(biāo)文件、評標(biāo)報告、中標(biāo)通知書、公章用印等重要環(huán)節(jié)進行審批。站在領(lǐng)導(dǎo)班子的角度，對重點環(huán)節(jié)進行把關(guān)，除處理例行問題的審批外，還應(yīng)認真考慮如何回復(fù)項目在審計中發(fā)現(xiàn)的問題、質(zhì)疑投訴的答復(fù)、因特殊原因不能承接項目的回函等例外問題，了解事件經(jīng)過，把握問題關(guān)鍵點，保證審批流不虛設(shè)。

只有經(jīng)過三級審批、由行政部門審核用印內(nèi)容與審批內(nèi)容一致并蓋章后，業(yè)務(wù)部門的重點過程文件才能對外正式發(fā)布或發(fā)售，才算是正式文件。因此，負責(zé)質(zhì)量管理人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗以及組織觀念、大局意識、職業(yè)精神就顯得非常重要。不同層級的審批重點不同，每個層級都應(yīng)對本級審批行為負責(zé)，只有每個層級都認真執(zhí)行質(zhì)量要求，企業(yè)才能健康、有序的發(fā)展。

建設(shè)良好的內(nèi)部審批環(huán)境

審批分工應(yīng)隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調(diào)整，促使其探究新的管理模式，以適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模的審批需要。質(zhì)量管理部門按照國際招標(biāo)、政府采購、工程招標(biāo)等特定領(lǐng)域、分類進行專項審批，審批人員對所審批領(lǐng)域有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和資深的管理經(jīng)驗，可以成為代理機構(gòu)內(nèi)部在該領(lǐng)域的專家。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，隊伍的不斷壯大，業(yè)績的翻倍增長，有數(shù)據(jù)顯示，審批工作量逐年增加。這種環(huán)境下，出現(xiàn)工作日的某個時間段內(nèi)業(yè)務(wù)人員集中提交大量審批事項的情形，導(dǎo)致專項審批人員工作易堆積?；蛴捎跇I(yè)務(wù)人員著急尋求審批，找到其他專項領(lǐng)域?qū)徟馁|(zhì)量管理人員代批，出現(xiàn)缺乏集中管理、人員責(zé)任分配不明確、遇到問題找不到第一責(zé)任人等問題。

在業(yè)務(wù)量呈斷崖式增長時，審批管理方式可由專項審批轉(zhuǎn)為專責(zé)審批，由質(zhì)量管理人員每人承擔(dān)若干個業(yè)務(wù)部及旗下十幾個業(yè)務(wù)處室或幾十個分公司的審批工作，作為專管專責(zé)人員全面負責(zé)職責(zé)內(nèi)業(yè)務(wù)處室或分支機構(gòu)的各流程、環(huán)節(jié)審批以及日常咨詢等所有事項，明確工作責(zé)任和權(quán)限，有效解決管理人員逃避責(zé)任、業(yè)務(wù)處室遇到問題找不到第一責(zé)任人等問題。質(zhì)量管理部門還應(yīng)要求各業(yè)務(wù)處室委派質(zhì)量管理員，與專責(zé)人員保持業(yè)務(wù)聯(lián)系，及時溝通。構(gòu)建相對專責(zé)、針對性強的審批環(huán)境是完善項目質(zhì)量管理的良好路徑。專責(zé)審批方式將責(zé)任劃分清楚，落實到個人，責(zé)任被“壓緊壓實”，使內(nèi)部環(huán)境不斷優(yōu)化。按部門分工審批，審批人員應(yīng)不斷加強專業(yè)技術(shù)能力、熟悉業(yè)務(wù)、防止知識漏洞與短板、具備質(zhì)量管理水平和風(fēng)險識別能力。

除上述建議外，招標(biāo)代理機構(gòu)做好項目質(zhì)量管理的方法還包括制定嚴(yán)謹(jǐn)高效的招標(biāo)業(yè)務(wù)審批操作規(guī)程。即使在有多名審批人員同時審批不同業(yè)務(wù)處室提交的審批事項時，執(zhí)行已設(shè)定的工作原則，確保標(biāo)準(zhǔn)一致、尺度統(tǒng)一。此外，還要根據(jù)法律法規(guī)和新出臺的政策制度，實現(xiàn)審批操作規(guī)程動態(tài)更新。編制標(biāo)準(zhǔn)化文本，審批操作規(guī)程與其相互輔助、相互補充，供業(yè)務(wù)處室在采購活動中推廣使用。規(guī)范開評標(biāo)程序、定期安排內(nèi)部培訓(xùn)、加強宣貫。建立人員評價系統(tǒng)，設(shè)置重點關(guān)注人員名單；注重職業(yè)精神，杜絕“人情審批”，對損害企業(yè)形象的事情毫不退讓，不折不扣執(zhí)行企業(yè)的管理制度；有組織觀念、大局意識。在審批過程中，強調(diào)三個紅線意識，時時處處遵守法律法規(guī)的紅線、企業(yè)的紅線、招標(biāo)采購職業(yè)道德的紅線。

結(jié)語

綜上所述，質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的保障，是開拓市場的生命線，是所有工作的重中之重。只有把項目質(zhì)量管理工作做好，才能有效控制招標(biāo)采購項目風(fēng)險，給企業(yè)帶來較高的利潤回報，推動企業(yè)的長足發(fā)展。

（作者單位：中招國際招標(biāo)有限公司）

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（責(zé)編：彭淑榮）