技術(shù)變革下制造業(yè)企業(yè)成本管理研究

王宏利 張耀杰 王彥博

摘要：互聯(lián)網(wǎng)將人與人高速而低成本地連接起來，數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、交換呈指數(shù)級爆發(fā)，大數(shù)據(jù)應運而生。隨著大數(shù)據(jù)的積累達到質(zhì)變奇點及人們思維方式的變化，成本管理方法也發(fā)生相應變革。數(shù)據(jù)驅(qū)動為成本管理找到了出路，智能化的大門已然被打開。H公司通過幾輪策略調(diào)整，建立了一套完整的以客戶價值為導向的成本管理方法系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：制造業(yè);成本管理;技術(shù)變革;應對措施

0 引言

新常態(tài)下，制造業(yè)的發(fā)展受到了實務界的普遍關(guān)注，智能制造已成為我國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要突破口。在“大智移云”時代下，企業(yè)成本管理發(fā)生的變革，遇到的瓶頸均值得深入分析。基于這樣的背景，探索制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級對成本管理的影響因素，能夠為我國制造業(yè)企業(yè)成本管理優(yōu)化提供理論支撐，同時通過案例研究有針對性地提出相關(guān)措施建議[1-2]。

H公司作為中國著名的家電企業(yè)，一直在智能制造領(lǐng)域不斷深耕探索，現(xiàn)已發(fā)展為全球首家全面轉(zhuǎn)向用戶驅(qū)動和創(chuàng)客思維的大型制造業(yè)企業(yè)，正在演繹一場以智能制造為核心的巨大變革。2017年2月，H公司獨立開發(fā)的第一個國內(nèi)版制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺COSMO成功推出并對外開放社交業(yè)務，表明H公司已經(jīng)為我國的智慧制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了范本，并將致力于制造業(yè)的智慧制造轉(zhuǎn)型提升[3-4]。

1 研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理應對措施

1.1 開放式的網(wǎng)絡研發(fā)中心

H公司通過覆蓋全世界的“10+N”開放型網(wǎng)絡，助力其整合全球的各種信息資源和用戶。其中，“10”是指由H公司所設(shè)立的覆蓋全世界的10個研發(fā)中心，遍布歐盟、日本、美國、韓國、馬來西亞、巴基斯坦、墨西哥等地;“N”是指包含用戶內(nèi)部的開放性創(chuàng)新體系接入的全部的研發(fā)資源。十大研發(fā)中心構(gòu)成H公司“10+N”網(wǎng)絡中最關(guān)鍵的觸點，其利用自有渠道獲取使用者需求，進而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新產(chǎn)品，在整個技術(shù)創(chuàng)新流程中廣泛連接了包含合作方和終端用戶的各種外部研究資源[5]。H公司搭建的開放式網(wǎng)絡研發(fā)部，大大提高了H公司研發(fā)體系的創(chuàng)新效率，然而隨著研發(fā)效率的提升，單一產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制也成了降低產(chǎn)品總成本的關(guān)鍵[6]。

1.2 用戶需求倒推產(chǎn)品企劃

“大智移云”技術(shù)的應用讓H公司的研發(fā)環(huán)節(jié)發(fā)生了變革，由過去粗糙的市場調(diào)研發(fā)展為目前的從大數(shù)據(jù)中提取用戶需求信息，從用戶的需求出發(fā)來倒推產(chǎn)品企劃和研發(fā)的模式。用戶需求的獲取渠道目前主要有2種：一種是H公司通過自有的引流交互平臺，比如企業(yè)郵箱，同時安排專門的業(yè)務人員對網(wǎng)上的用戶需求數(shù)據(jù)進行分類篩選，對不同的用戶人群進行區(qū)分，找到業(yè)務增長的機會點;另一種是聘請專業(yè)的第三方調(diào)研公司做更細化的市場專項調(diào)研[7-8]。

H公司針對這些已知的用戶需求，再進行產(chǎn)品的企劃，把機會點轉(zhuǎn)化成一個個產(chǎn)品設(shè)計。應用虛擬仿真的手段，匯集產(chǎn)品虛擬特點制作仿真模型，讓用戶體驗虛擬仿真模型，進行產(chǎn)品性能的快速驗證。例如，H公司“慧家庭”運用物聯(lián)網(wǎng)、人工智能及大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，為用戶提供包括軟硬件在內(nèi)的完整解決方案，讓用戶得到智能家居生活的體驗。

1.3 精細化的研發(fā)成本控制

產(chǎn)品在研發(fā)階段的成本控制對控制產(chǎn)品總成本起到關(guān)鍵作用。H公司通過模塊化研發(fā)加快產(chǎn)品更新速度，研發(fā)效率顯著提高，并通過全面預算管理，將研發(fā)成本控制在合理預算范圍內(nèi)，達到有效的事前控制[9]。H公司將用戶劃分為高、中、低端不同等級，對不同等級的人群匹配不同的產(chǎn)品系列。同時對比分析同行業(yè)競爭對手的情況，財務部門基于以上信息結(jié)合公司的產(chǎn)品陣容，生成下一季度或者是下一年度的產(chǎn)品陣容。針對每個產(chǎn)品系列，H公司再進行更加細致的布局，例如針對不同產(chǎn)品型號分別預測用戶需求。雖然前期產(chǎn)品研發(fā)風險大、資金需求大、研發(fā)周期長，但一旦基于用戶需求設(shè)計的產(chǎn)品成功上市，即便在客戶群體既定的情況下，市場回報也會快速實現(xiàn)[10]。

2 采購及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理現(xiàn)狀分析

2.1 搭建互聯(lián)網(wǎng)工廠

H公司的互聯(lián)網(wǎng)制造工廠已經(jīng)通過搭建定制服務網(wǎng)絡平臺、模塊商信息資源網(wǎng)絡平臺、HOPE和海達源等信息化管理系統(tǒng)，完成了與包括客戶交互、智慧生產(chǎn)、模塊化采購、物流配送與服務等諸多環(huán)節(jié)的高效連接，形成以用戶需求為導向，各供應鏈條之間相互溝通的完整體系。在過去的生產(chǎn)模式下，各個環(huán)節(jié)都通過消息的層層傳輸，完成消息從系統(tǒng)前端到后端的傳遞。在這個串聯(lián)模式下，用戶所需信息被不斷弱化，由于信息傳輸速度影響了數(shù)據(jù)獲取的有效性，也使得后端無法及時感知前端應用所需信息的變化。但在互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)的并聯(lián)模式下，所有節(jié)點都連成了一個閉環(huán)，用戶處于中央地位，為滿足用戶的要求向外不斷輻射，服務需求被每個節(jié)點接受，各節(jié)點都實現(xiàn)了與用戶零距離聯(lián)系，為用戶提供了同步的業(yè)務服務。在互聯(lián)工廠模式下，整個供應鏈的中間環(huán)節(jié)大為減少，供應鏈長度大幅縮短。采購部門不再單獨進行尋源、評價、選商等工作，而是采用平臺化開放式采購，從而轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)企業(yè)通過產(chǎn)品線鏈接少數(shù)廠商的方式，跨產(chǎn)品線和模塊商之間的信息得以交流，大大提高了公司產(chǎn)品開發(fā)反應速度，質(zhì)量也獲得了提升[11-13]。新管理模式的完善與發(fā)展，大大提高了生產(chǎn)與制造環(huán)節(jié)的運作效能，減少了運作成本。

2.2 避免無價值作業(yè)

H公司在“大規(guī)模定制”的整體基調(diào)下，采用實時采購、實時生產(chǎn)、實時配送方式，3個實時流程同步進行，形成從用戶出發(fā)到采購部門再到生產(chǎn)部門及配送的全體系業(yè)務流程?；舅枷胧恰霸谛枰獣r，按照需要的數(shù)量生產(chǎn)所需產(chǎn)品”[14]。該模式經(jīng)過多年發(fā)展與完善，已經(jīng)成功幫助H公司實現(xiàn)零庫存或庫存量達到最小量的管理，有效避免了生產(chǎn)過多產(chǎn)品情況的發(fā)生，減少了生產(chǎn)浪費。

H企業(yè)在實施具體采購政策時，通常采用招標競價方式，在滿足了采購標準的同時，將采購成本降到最低。H企業(yè)平均每年的采購總額約100億元，如果采用招標競價，可以使購進產(chǎn)品價格降低約5%。而購進成本的下降可直接反映在利潤率的提高上，或者使其商品售價在市場上更具有競爭性。H公司擁有一整套完整的供應商篩選體系，根據(jù)需求與供應商建立不同層級的合作關(guān)系，具體包括一般供應關(guān)系、合作伙伴及戰(zhàn)略合作伙伴，在保證大部分供應商穩(wěn)定的同時，通過事后對供應商的考核評價體系，實行末位淘汰制，不斷動態(tài)優(yōu)化供應商團隊。

H公司生產(chǎn)成本環(huán)節(jié)，主要采取將標準成本和實際作業(yè)成本有機結(jié)合的方式，即以一個比較成熟穩(wěn)定的目標成本作為實際成本的主要衡量標準。事前進行投資回報率標準的測算，簽訂相應對賭協(xié)議，明確物料、人工、財力等各種資源的可消耗量，作為產(chǎn)品生產(chǎn)的目標成本。在生產(chǎn)線上主要采用作業(yè)成本法，制造成本費用主要包括人工費用、能源費、設(shè)備維護費用等，確立各工序流轉(zhuǎn)中的作業(yè)動因，例如將人工費用按照工時進行分攤，設(shè)備生產(chǎn)費用按照機時進行分攤等，針對成本核算反映出的問題適時調(diào)整作業(yè)的執(zhí)行方式，將無價值作業(yè)消除[15]。

3 物流環(huán)節(jié)的成本管理應對措施

H公司在全國各地建立轉(zhuǎn)移中心，貨物從工廠先配送到各地的轉(zhuǎn)移中心，轉(zhuǎn)移中心再負責將貨物配送至客戶?；谵D(zhuǎn)移中心的新模式，H公司提出概念成本新理念，將綜合成本分配到轉(zhuǎn)移中心。H公司的運輸成本占物流總成本比例最高，為45%左右，概念成本占35%，倉儲成本占20%。從占比上看，H公司采取的實時配送模式有效降低了庫存，大幅縮減了倉儲成本[16]。

H公司整個物流流程是系統(tǒng)自動觸發(fā)的，從經(jīng)銷商營銷、客戶訂單、傳輸?shù)轿锪飨到y(tǒng)、分拆聚合大訂單、配送資源自動匹配，最后到倉庫自動補貨，實時自發(fā)完成，客戶可以看到車在哪里，大概什么時候到目的地。H公司物流要素包括路由、倉儲與社區(qū)。路由即是車輛配送的路徑，社區(qū)是H公司根據(jù)大數(shù)據(jù)分析得到的最佳客戶范圍劃分。在每個社區(qū)的專屬路由上，設(shè)定損益表，力求收入、流程與支付的成本匹配，做大利潤最大化，成本最小化?！按笾且圃啤痹谄渲邪缪萘耸种匾淖饔?。

H公司應用大智移云技術(shù)在物流環(huán)節(jié)主要體現(xiàn)為：第一，進行路由、倉儲、網(wǎng)點的設(shè)置，進行行業(yè)的同比與環(huán)比;第二，匹配管理，即針對不同人群的需求進行管理;第三，多業(yè)態(tài)的合同管理，增加時效性;第四，精細化與定制化的數(shù)據(jù)指導;第五，應用移動互聯(lián)網(wǎng)進行實時定位車輛軌跡，預判是否準點，把握運營節(jié)奏，進行實時業(yè)態(tài)大屏展示;第六，運用云計算進行物流千萬級以上數(shù)據(jù)計算;第七，應用微電子標簽技術(shù)感應監(jiān)控倉儲與物流，最終實現(xiàn)物流自動化、利潤最大化與成本最小化的目標[17]。

4 銷售環(huán)節(jié)的成本管理應對措施

4.1 多元化經(jīng)銷渠道

H公司構(gòu)建了集專業(yè)連鎖賣場、直營、電商、分銷公司等于一體的多元化經(jīng)銷渠道。為實現(xiàn)線上與線下的融合，H公司經(jīng)銷商開設(shè)的線下門店或智能體驗中心遍布全國大、中、小城市，讓用戶更多得體驗到智慧家庭產(chǎn)品，實現(xiàn)線下體驗，線上購買。H公司的銷售渠道逐漸走向扁平化，渠道管理中心直接面對終端市場，渠道成員關(guān)系也逐漸由交易型向關(guān)聯(lián)式過渡[18-19]。口碑營銷是其一直強調(diào)和推廣的，主要方式是充分利用媒體平臺，例如天貓、自有App、客戶端平臺等。

在一、二級城市，H公司及其經(jīng)銷商、代理商主要通過設(shè)立店中店，與專業(yè)的連鎖賣場進行合作，在三級城市以連鎖店經(jīng)營為主，四、五級網(wǎng)絡主要為二、三類市場營銷渠道的拓展，同時，H公司也鼓勵各個地區(qū)零售商積極開發(fā)新網(wǎng)點。目前，H公司已經(jīng)開始在全國性設(shè)立營銷站點上萬個，但設(shè)立在中小城市尤其是鄉(xiāng)村區(qū)域的營銷渠道還比較有限。對于國外市場，H公司則選擇了直接使用由海外經(jīng)銷商所擁有的較成熟的營銷與售后服務網(wǎng)絡體系，從而極大地減少了電商渠道建設(shè)成本。截至目前，H公司已經(jīng)在31個國家設(shè)立了經(jīng)銷網(wǎng)，使H公司的商品可以隨時進入任意一個國家。

4.2 智能化費用削減

H公司通過內(nèi)部OTC流程，從用戶下訂單開始，通過用戶信用管理，占用用戶資金額度后，觸發(fā)物流系統(tǒng)，物流開始發(fā)貨，通過一次、二次物流運送至客戶。在這個過程中，財務人員利用大數(shù)據(jù)技術(shù)協(xié)助業(yè)務部門主要做好以下5個方面的分析以削減銷售費用[20]。

第一，結(jié)合H公司中心倉數(shù)據(jù)及從分公司獲取的盈利情況的數(shù)據(jù)，對不同產(chǎn)品從不同角度分析其費用投向的渠道、客戶、區(qū)域情況，匯總分析每類產(chǎn)品型號在行業(yè)中的競爭力，以及如何調(diào)整與競爭對手之間的差異。銷售端在生產(chǎn)端毛利既定的情況下，通過將銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，達到提高毛利的效果。同時，以周為單位利用大數(shù)據(jù)進行投入產(chǎn)出分析，根據(jù)分析結(jié)果進行動態(tài)的實時調(diào)整，達到產(chǎn)出最大化。

第二，對產(chǎn)品的退換貨進行分析，確定到具體區(qū)域、具體產(chǎn)品，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，研究不良品率出現(xiàn)的原因，及時反饋給相關(guān)部門。

第三，基于獲取的經(jīng)銷商數(shù)據(jù)，將經(jīng)銷商主要分為服務商、零售商、批營兼營等，對零售商和服務商，針對每類產(chǎn)品制定詳細的準入資質(zhì)考核體系，并實行對賭承諾，對資質(zhì)不達標的經(jīng)銷商進行降級處理，將資源配置最優(yōu)化。同時，幫助經(jīng)銷商分析現(xiàn)階段商業(yè)周轉(zhuǎn)是否在合理區(qū)間、未來如何經(jīng)營，實現(xiàn)產(chǎn)品的良性運轉(zhuǎn)。

第四，構(gòu)建了可以存放上萬億用戶數(shù)據(jù)的SCRM大數(shù)據(jù)分析平臺，內(nèi)容涵蓋用戶的商品購物數(shù)據(jù)、生活服務數(shù)據(jù)、社會化媒介數(shù)據(jù)、企業(yè)官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)等，以用戶數(shù)據(jù)分析為核心內(nèi)容，并利用用戶畫像模塊連接散落于所有信息系統(tǒng)中的用戶數(shù)據(jù)，最后產(chǎn)生一個基于用戶特點的360°畫像。通過精確洞察用戶需求，對用戶進行營利性數(shù)據(jù)分析，將用戶按照產(chǎn)業(yè)生命周期分類為生長時代、發(fā)展期、消亡期，匹配不同產(chǎn)品，以將資源投放更為精準化，降低營銷費用。

第五，利用風險地圖的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)實時監(jiān)測全流程中30多項風險。通過大數(shù)據(jù)分析的動態(tài)顯示結(jié)果，及時洞察風險問題，比如庫存周轉(zhuǎn)、應收周轉(zhuǎn)、報表合理性的問題，進行實時預警?；诂F(xiàn)狀、機遇、預測未來，計算出產(chǎn)品最優(yōu)投放方向。

5 商業(yè)模式與生產(chǎn)方式的應對措施

5.1 建立開放共創(chuàng)機制

在“大智移云”時代背景下，H公司緊緊抓住機遇，加快向服務制造業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步，打造了“U+智慧生活云平臺”“COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)云平臺”“順逛社群交互平臺”3個平臺，以推進大數(shù)據(jù)的應用。基于大數(shù)據(jù)分析的資料采集技術(shù)，H公司積極投身于以提供全景智能生活體驗的方式為用戶定制美好生活[4，21]。

與此同時，H公司的COSMO平臺也融合了其合作者，以及模塊商資源平臺中的供應商群體，平臺開源免費的特性大大降低了合作者的進入門檻，從而吸納大批模塊商加入。這不但豐富了H公司的供應商數(shù)量，而且也豐富了供貨商的種類。H公司的另一種重要合作伙伴便是開放式創(chuàng)新資源。通過構(gòu)建開放式共創(chuàng)機制，H公司的研究能力得以提高，研究時間減少，研究成本也降低，從而實現(xiàn)了共創(chuàng)共贏的目的。H公司在“大智移云”時代背景下，其目標是進行智能化時代的引爆引領(lǐng)。作為后電子商務時代的平臺，COSMO平臺比傳統(tǒng)電子商務平臺所擁有的廉價、簡單的特性更具有市場競爭力，同時也擁有傳統(tǒng)電子商務平臺所缺失的誠信系統(tǒng)，把用戶流量提升至能夠共同增長的商業(yè)生態(tài)圈[22]。

5.2 搭建大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)

H公司通過搭建大數(shù)據(jù)分析信息系統(tǒng)，將公司原有各分支機構(gòu)獨立的設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售活動全部融合為統(tǒng)一的市場鏈業(yè)務流程，形成了支撐顧客訂貨開展的基礎(chǔ)創(chuàng)新業(yè)務流程3R（HR為人力資源開拓業(yè)務流程，RD為產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務流程，CR為客戶服務管理工作過程）和支撐顧客訂貨執(zhí)行完成的基礎(chǔ)業(yè)務流程3T（TPM為全產(chǎn)品管控業(yè)務流程，TBM為全面預算管控業(yè)務流程，TQM為全面質(zhì)量管理流程）。3R和3T以公司的職能中心為主體，形成完備的市場鏈支持體系。上述方案的推行，有效減少了存貨呆滯量，還為完成定單（訂單）及定時、定人、定量、定點“五定”配送任務提供保證，從而使H企業(yè)產(chǎn)品從以前的大批量生產(chǎn)變成批量定制，極大地提升了企業(yè)制造效益。

6 總結(jié)

事實上，新技術(shù)+原產(chǎn)業(yè)=新產(chǎn)業(yè)。就像蒸汽機的誕生令運輸業(yè)煥發(fā)新生，電的使用促使通信業(yè)的興起，信息的普及助力金融業(yè)的繁榮一樣，“大智移云”技術(shù)同樣能令利潤漸薄的制造業(yè)絕境逢生。

前兩次技術(shù)革命后，大多數(shù)商品處于生產(chǎn)過剩狀態(tài)，生產(chǎn)這些商品的制造業(yè)大國必須依靠消費拉動經(jīng)濟增長，消費者也由此逐漸掌握話語權(quán)。信息技術(shù)革命后，商業(yè)模式的變化更加明顯，它突出表現(xiàn)在，實體價值鏈向虛擬價值鏈拓展與服務業(yè)越發(fā)重要兩個方面。而在即將到來的數(shù)據(jù)智能化時代，“大智移云”技術(shù)將如同水和電，由專門的公司提供給全社會使用。而新技術(shù)體現(xiàn)的商業(yè)價值盡在數(shù)據(jù)流中。“大智移云”技術(shù)會促使制造業(yè)企業(yè)抓住機遇，對接用戶需求，向虛實

結(jié)合的服務制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

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收稿日期：2022-02-20

作者簡介：

王宏利，男，1974年生，博士研究生，研究員，主要研究方向：金融科技、政企數(shù)字化轉(zhuǎn)型、宏觀經(jīng)濟。

張耀杰，男，1994年生，碩士研究生，主要研究方向：企業(yè)財務管理、數(shù)字經(jīng)濟。

王彥博，男，1981年生，博士研究生，博士后，EXIN DPO（數(shù)據(jù)保護官），主要研究方向：大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、量子金融科技。