淺談港口企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及對(duì)策

作者簡(jiǎn)介：袁挺，（1986-），男，浙江省寧波市，會(huì)計(jì)師，管理學(xué)學(xué)士，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，港口成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵所在，而相比較國(guó)外發(fā)達(dá)的港口經(jīng)濟(jì)以及完善的港口企業(yè)管理機(jī)制，國(guó)內(nèi)港口企業(yè)雖然在規(guī)模上已經(jīng)走在世界前列，但在企業(yè)管理上仍處于初期階段，國(guó)內(nèi)的港口企業(yè)想要從規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益向質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)型，成本控制是必經(jīng)之路。而所謂的成本控制，就是在主體職權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中影響成本的各種因素進(jìn)行提前預(yù)判和調(diào)節(jié)，在保障企業(yè)正常運(yùn)作的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理目標(biāo)，從而提高企業(yè)管理水平。然而實(shí)際情況是，我國(guó)大部分的港口企業(yè)依靠其規(guī)模經(jīng)濟(jì)和壟斷地位普遍存在對(duì)成本控制認(rèn)知不足，相關(guān)人員水平受限，控制手段滯后等問題，因此本文以寧波舟山港為例，從增強(qiáng)管控意識(shí)、提高數(shù)字化業(yè)財(cái)融合、培養(yǎng)復(fù)合型人才以及完善管控體系四個(gè)方面入手，為我國(guó)港口企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：港口;成本管控;企業(yè);業(yè)財(cái)融合

1企業(yè)成本管控概念

1.1企業(yè)成本管控的概念

近幾年隨著大環(huán)境的影響，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)都處于低迷狀態(tài)，各行各業(yè)都面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)，再加上全球經(jīng)濟(jì)一體化的推行，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增，在這種大環(huán)境下，企業(yè)成本控制是提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展的有效途徑之一。而所謂的企業(yè)成本控制，就是指在企業(yè)生產(chǎn)過程中，通過預(yù)測(cè)、控制、分析等管理手段，處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中存在的問題，有效控制企業(yè)成本輸出，從而達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效益。企業(yè)成本控制實(shí)施過程通?？筛爬橹贫ㄒ?guī)則、實(shí)施項(xiàng)目、反饋信息以及糾偏扶正四個(gè)步驟。而港口企業(yè)的成本控制覆蓋范圍通常包含了裝卸、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)以及信息處理等經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

1.2企業(yè)成本管控的重要性

首先，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。有效的企業(yè)成本控制，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)作過程中存在的各種經(jīng)營(yíng)問題，并且能夠根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)存在的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題進(jìn)行剖析并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而保證企業(yè)財(cái)務(wù)流轉(zhuǎn)正常，保障企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有序，從而創(chuàng)造效益最大化。尤其是在當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)一體化推行的時(shí)代背景下，本土企業(yè)變革壓力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增，如何有效控制企業(yè)成本以滿足當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。比如：企業(yè)每年為股東所創(chuàng)的價(jià)值實(shí)際上是企業(yè)剩余價(jià)值=收入-（成本+費(fèi)用），由此可以看出，由于港口規(guī)模受國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)的限制，基礎(chǔ)費(fèi)率又受到國(guó)家發(fā)改委限定，企業(yè)股東想要獲得更高收益，就必須對(duì)成本進(jìn)行控制，甚至它直接影響著企業(yè)的價(jià)值，企業(yè)只有找出企業(yè)成本控制中的影響因素或潛在威脅，深層次的挖掘企業(yè)低成本的潛力，從而充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，增加其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，企業(yè)成本控制貫穿企業(yè)的整個(gè)工作流程，在制定好企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的前提下，可對(duì)企業(yè)每個(gè)流程進(jìn)行有效監(jiān)督，既能夠保障企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的透明公開，又能夠最大程度的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的問題及可能存在的影響因素進(jìn)行調(diào)整，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全。

最后，先進(jìn)的企業(yè)成本管理手段能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)者的管理意識(shí)，為企業(yè)制定合理科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2寧波舟山港成本控制現(xiàn)狀

2.1企業(yè)成本管控意識(shí)不強(qiáng)，員工參與度不夠

相比較其他企業(yè)來說，港口企業(yè)由于其所涉及的資金巨大，業(yè)務(wù)內(nèi)容廣，固定成本占比高，業(yè)務(wù)量對(duì)利潤(rùn)影響更直接等特性，因此也忽視了成本管控的重要性，增加了港口企業(yè)成本控制的難度。而造成這種現(xiàn)象的發(fā)生，與企業(yè)員工成本控制意識(shí)不足有著密切聯(lián)系。成本控制往往只停留在企業(yè)管理者中，而這也就導(dǎo)致企業(yè)面臨著“上有政策下有對(duì)策”的尷尬局面。大部分的生產(chǎn)一線員工對(duì)于成本消耗概念比較模糊，因此也無法參與到企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)當(dāng)中，企業(yè)控制制度的建立與企業(yè)員工實(shí)際操作無法銜接，甚至在部分港口企業(yè)中存在只考慮生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，不考慮成本管控的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，從而嚴(yán)重影響著港口企業(yè)的成本管控能力發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部成本控制氛圍不足，未將企業(yè)成本控制納入到企業(yè)文化當(dāng)中，企業(yè)高層所建立的成本控制制度沒有在一線員工中形成正確的認(rèn)知，沒有結(jié)合生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)制定出詳細(xì)的成本管控方案。錯(cuò)誤的將企業(yè)成本控制演變成KPI指標(biāo)的“數(shù)字游戲”，成為財(cái)務(wù)部門的工作。

2.2企業(yè)成本管控手段滯后，缺乏創(chuàng)新

企業(yè)成本控制手段的不足和滯后，是企業(yè)控制制度不完善的表現(xiàn)之一。首先，企業(yè)對(duì)于成本管理的過程并不明確，各類成本職能部門對(duì)于成本管理存在盲目性，在職權(quán)劃分上存在各部門之間的權(quán)責(zé)不清，企業(yè)普通員工缺乏成本控制工作重要性的認(rèn)識(shí)。管控部門只重視考核結(jié)果，不重視管理過程。

其次就是當(dāng)前企業(yè)的成本控制手段不科學(xué)。寧波舟山港下屬企業(yè)眾多，企業(yè)預(yù)算編制人員在為企業(yè)制定成本控制目標(biāo)時(shí)，為了制定統(tǒng)一的成本管控手段，簡(jiǎn)單的要求各類成本不高于去年同期數(shù)，這樣往往因完成眼前各項(xiàng)指標(biāo)而忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，從而導(dǎo)致企業(yè)不愿意投入研發(fā)創(chuàng)新成本，嚴(yán)重影響企業(yè)效率和其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。預(yù)算有余額的企業(yè)為了降低次年考核目標(biāo)，導(dǎo)致年末突擊花錢，造成浪費(fèi)。對(duì)于成本控制實(shí)施的好的企業(yè)存在“鞭打快?！?，來年指標(biāo)更高的情況。

2.3企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密

隨著“數(shù)字化”概念的推行，智能化、智慧化已經(jīng)成為時(shí)代主流，企業(yè)財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型也就成為了企業(yè)成本控制的必經(jīng)之路，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基本條件之一。但實(shí)際情況卻是，當(dāng)前寧波舟山港數(shù)字化建設(shè)并不完善，尤其是在企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合方面。究其原因有兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)部門員工對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)知過于片面化，單純認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)需要，屬于財(cái)務(wù)部門職責(zé)，而業(yè)務(wù)部門僅僅只是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)，數(shù)據(jù)方面的傳遞屬于財(cái)務(wù)工作范疇，甚至在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)財(cái)融合觀念存在差異性，從而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的管理處于分離狀態(tài)。企業(yè)信息數(shù)據(jù)處理效率較差，業(yè)務(wù)生產(chǎn)、資產(chǎn)管理、人力資源、財(cái)務(wù)管控各個(gè)系統(tǒng)都各自開發(fā)，形成多個(gè)“信息孤島”，數(shù)據(jù)無法共享;另外一個(gè)原因就是企業(yè)涉及業(yè)務(wù)范圍較廣，各個(gè)業(yè)務(wù)范圍有其成本的特色，業(yè)財(cái)融合難度較大。寧波舟山港主要以貨物裝卸及倉儲(chǔ)服務(wù)為主，以港口拖輪、港口工程項(xiàng)目開發(fā)投資等業(yè)務(wù)為輔，從貨種上涉及集裝箱、礦砂、糧食、原油等等業(yè)務(wù)，而這就使得企業(yè)所面對(duì)的客戶分散且規(guī)模不一，甚至部分客戶存在業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象，從而增加了企業(yè)的信息管理難度，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財(cái)融合困難重重。

2.4企業(yè)成本管控人員綜合能力不足，水平受限

企業(yè)成本的控制不僅需要具備較高的責(zé)任意識(shí)和專業(yè)能力，還需要豐富的一線操作與管理經(jīng)驗(yàn)。然而實(shí)際情況下，大部分成本分析管控工作是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)，缺乏一線管理專業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備和訓(xùn)練，成本管控脫離生產(chǎn)實(shí)際，管控方式只能停留在賬務(wù)數(shù)據(jù)上，無法深層次的進(jìn)行剖析，找出成本管控的真正辦法。只有一線管理人員深度參與到企業(yè)成本控制，才能讓成本控制與企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)際相結(jié)合，避免出現(xiàn)成本管控與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)脫節(jié)現(xiàn)象，然而目前寧波舟山港恰恰缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型成本管控人才，因此導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)預(yù)期之外的情況時(shí)無法識(shí)別成本失控的根本原因并及時(shí)制定管控方案進(jìn)行調(diào)整。

3加強(qiáng)企業(yè)成本管控的對(duì)策

3.1增強(qiáng)成本管控意識(shí)

企業(yè)成本管控效果與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益有著直接關(guān)系，因此提高企業(yè)員工成本控制意識(shí)，豐富企業(yè)內(nèi)部成本控制氛圍至關(guān)重要。首先，成本控制意識(shí)應(yīng)從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層抓起，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視并意識(shí)到成本控制的重要性，才能為企業(yè)樹立正確的目標(biāo)，確保企業(yè)能夠制定出正確、科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次就是，成本管控的實(shí)施貫穿了整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全過程，因此在實(shí)施成本管控過程中，不應(yīng)將控制過程放在某一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，應(yīng)將成本控制落實(shí)到每一位員工身上，制定出成本管控的具體操作手冊(cè)，并將其作為企業(yè)文化來發(fā)展，從而更好的推動(dòng)企業(yè)成本管控工作。比如，企業(yè)根據(jù)運(yùn)用的實(shí)際情況合理規(guī)劃出內(nèi)部成本控制責(zé)任制度，明確各個(gè)部門的成本控制職責(zé)，使得成本控制責(zé)任落實(shí)“有責(zé)可依”并進(jìn)一步建立KPI考核責(zé)任制。在劃分責(zé)任制的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須充分調(diào)查每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督其部門員工是否真正落實(shí)到位，對(duì)于未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)部門將對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行相應(yīng)的追責(zé)。

3.2健全管控制度體系，建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制

當(dāng)前寧波舟山港成本控制中最大的問題就是企業(yè)成本控制體系不完善，多數(shù)指標(biāo)采用 “一刀切”模式，而這也就使得企業(yè)管控工作開展困難重重。因此健全管控制度體系是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，而一個(gè)完善的企業(yè)成本控制體系應(yīng)包含事前、事中以及事后三大環(huán)節(jié)。從生產(chǎn)過程中的人、材、物等資源消耗上制定成本控制制度，如在事前管控中，可對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況制定相應(yīng)的月度、年度目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)預(yù)算管理制定成本分預(yù)算，對(duì)重要成本進(jìn)行分項(xiàng)控制;而在事中管控過程中，可在企業(yè)成本形成中對(duì)預(yù)算進(jìn)行比對(duì)，如果發(fā)現(xiàn)差異可依照企業(yè)成本控制制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)，在不超過企業(yè)成本預(yù)算的前提下執(zhí)行項(xiàng)目。對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備養(yǎng)護(hù)、生產(chǎn)安全和研發(fā)創(chuàng)新需要確需發(fā)生的特殊性費(fèi)用在充足的研究后要給與足夠的支持，從而保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力;而在事后管控過程中，可依據(jù)已經(jīng)形成的成本與預(yù)算進(jìn)行分項(xiàng)對(duì)比，分析其中產(chǎn)生差異的因素，在明確了責(zé)任人之后，對(duì)當(dāng)前的預(yù)算目標(biāo)以及成本控制手段進(jìn)行調(diào)整。形成成本管控任務(wù)清單，分解到部門，甚至到人，并落實(shí)到具體某項(xiàng)工作中。除此之外，企業(yè)還應(yīng)專門成立企業(yè)成本控制監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本控制實(shí)施情況以及責(zé)任人有效監(jiān)督，并設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。對(duì)于員工在成本管控上的創(chuàng)新和發(fā)明進(jìn)行單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)效，激發(fā)企業(yè)員工參與熱情。

而這里需要注意的是，成本控制注重的企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程的管理和監(jiān)督，并不僅限于對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的節(jié)約，企業(yè)成本控制目標(biāo)的制定應(yīng)與企業(yè)當(dāng)前所實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，從而對(duì)企業(yè)有形或無形的動(dòng)態(tài)行為進(jìn)行控制。

3.3提高數(shù)字化業(yè)財(cái)融合技術(shù)

在數(shù)字化時(shí)代下，大部分的業(yè)務(wù)逐漸向智能化改革轉(zhuǎn)變，數(shù)字化成本管控成為企業(yè)管理水平提升的新動(dòng)力。而業(yè)財(cái)融合又是企業(yè)成本管控的重要橋梁。想要提高企業(yè)數(shù)字化業(yè)財(cái)融合，首先需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，因此強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制是保障企業(yè)數(shù)字化業(yè)財(cái)融合前提條件之一。企業(yè)可建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，將數(shù)字化改革成為公司的“一把手工程”。由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，成員包含企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員、中層管理人員，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目方案以及決策進(jìn)行逐一審批，并設(shè)立相應(yīng)專門的管理辦公室，總結(jié)當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)成果并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行推廣。

其次，企業(yè)業(yè)財(cái)融合勢(shì)必需要比對(duì)大量的數(shù)據(jù)并對(duì)各項(xiàng)目流程進(jìn)行全面梳理，而這也是業(yè)財(cái)融合的最大難題之一。因此，建立高效的信息傳遞系統(tǒng)，優(yōu)化工作推進(jìn)機(jī)制就成為企業(yè)業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵所在。而推進(jìn)企業(yè)工作機(jī)制可以從以下兩個(gè)方面出發(fā)：第一，數(shù)字化改革領(lǐng)導(dǎo)小組需定期召開工作會(huì)議，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的推進(jìn)狀況進(jìn)行討論，調(diào)整修訂企業(yè)中存在的流程，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)將其傳達(dá)至全體員工;第二，領(lǐng)導(dǎo)小組需實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)流程推進(jìn)情況進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)溝通并解決企業(yè)業(yè)財(cái)融合過程的問題。比如：企業(yè)的業(yè)財(cái)融合所涉及的信息必然龐大，因此企業(yè)在增加財(cái)務(wù)部門人員的同時(shí)，可通過領(lǐng)導(dǎo)小組資源調(diào)配實(shí)現(xiàn)企業(yè)的融合辦公。除此之外，企業(yè)還可以建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)共享中心，幫助企業(yè)財(cái)務(wù)部門更加高效的工作，減輕財(cái)務(wù)人員的核算工作負(fù)擔(dān)，讓財(cái)務(wù)人員能夠從繁雜的財(cái)務(wù)核算中脫離出來，將更多的精力放在業(yè)財(cái)融合上，從而解決企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中問題，同時(shí)為企業(yè)業(yè)財(cái)融合后提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)載體提供保障。而在企業(yè)信息傳遞上，企業(yè)需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)共享中心，打通財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)、資產(chǎn)管理EAM系統(tǒng)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等接口，優(yōu)化當(dāng)前企業(yè)信息手段，并且企業(yè)財(cái)務(wù)部門可針對(duì)其中的采購管理、供應(yīng)商維護(hù)、資產(chǎn)管控、流程審批以及計(jì)費(fèi)結(jié)算等板塊內(nèi)容設(shè)定相應(yīng)的控制，優(yōu)化當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息化手段。

除此之外，想要做好企業(yè)業(yè)財(cái)融合，合理的規(guī)劃也是必不可少的。企業(yè)財(cái)務(wù)部門在制定目標(biāo)和規(guī)劃時(shí)需要具有前瞻性，而業(yè)財(cái)融合的規(guī)劃主要包含了以下三個(gè)內(nèi)容：一是必須清楚了解當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，并對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合流程進(jìn)行梳理;二是融合規(guī)劃必須明確目標(biāo)以及內(nèi)容范圍;三是明確目標(biāo)實(shí)施步驟，確定融合推進(jìn)順序;四是嚴(yán)格安全推進(jìn)流程實(shí)施，并提前做好軟硬件設(shè)施投入的分析，避免資源浪費(fèi)。企業(yè)在融合規(guī)劃時(shí)，可以借鑒本土或國(guó)外優(yōu)秀的成功案例，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合自己特點(diǎn)制定合適的業(yè)財(cái)融合規(guī)劃。

3.4培養(yǎng)復(fù)合型成本管控人才

高端人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，復(fù)合型人才更是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，企業(yè)可通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩種方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高端人才團(tuán)隊(duì)的打造。首先，企業(yè)可對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員尤其是財(cái)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行定期培訓(xùn)，保障他們能夠?qū)W習(xí)到最先進(jìn)的成本管理知識(shí)，在培訓(xùn)過程中盡可能讓每一位學(xué)員都能夠清楚的認(rèn)識(shí)并了解成本控制。將財(cái)務(wù)人員分批次下派到生產(chǎn)一線去輪崗學(xué)習(xí)，讓非財(cái)務(wù)的公司領(lǐng)導(dǎo)及中層干部了解成本管控相關(guān)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)。其次，企業(yè)可加大對(duì)企業(yè)成本管控高端人才的引進(jìn)力度，特別是對(duì)于既懂系統(tǒng)開發(fā)，又懂財(cái)務(wù)知識(shí)的人員的引進(jìn)，提高高端復(fù)合人才的福利待遇。最后，可加強(qiáng)本土企業(yè)之間的合作關(guān)系，定期組織人員與其他優(yōu)秀企業(yè)員工進(jìn)行交流，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本管控水平的創(chuàng)新。

4結(jié)語

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增，港口企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須注重深化改革，提高自身綜合實(shí)力，而企業(yè)的成本控制能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也是企業(yè)盈利的重要手段之一。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下，港口企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況以及預(yù)期目標(biāo)，對(duì)企業(yè)成本控制手段規(guī)范化，并借助信息化手段，充分發(fā)揮企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本控制不斷自我完善，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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