德意志銀行戰(zhàn)略轉型分析及啟示

原曉惠

導語：2022年1月27日，德意志銀行（以下簡稱“德銀”）首席執(zhí)行官克里斯汀·澤溫表示，德銀戰(zhàn)略轉型成效顯著，2021年德銀盈利達到近十年來的最高水平。本文通過分析德銀轉型的背景、實施和成效，研判其未來發(fā)展趨勢，并提出對我國銀行業(yè)的啟示。

戰(zhàn)略轉型背景

德銀是德國第一大銀行。進入21世紀以來，德銀從德國傳統(tǒng)穩(wěn)健商業(yè)銀行的典范，一躍成為與高盛等國際投行比肩的全球全能銀行，又迅速從神壇跌落，遭遇大幅虧損、訴訟處罰不斷、股價大跌等生存困境，亟待扭轉困局。

面臨嚴峻的經(jīng)營危機。德銀的經(jīng)營困境主要受制于以下幾個方面：一是激進投行之路埋下隱患。進入21世紀，德銀開始通過大規(guī)模并購進軍投行業(yè)務和海外市場，成為立足歐洲、覆蓋全球的全能型銀行。2007年，德銀資產負債表規(guī)模擴大到2.2萬億歐元，投行與交易業(yè)務占整體利潤的比例達到70%以上。二是管理層數(shù)次大換血，企業(yè)文化頻繁變革。德銀于1995年引進美國投行專家艾迪臣·米切爾，企業(yè)文化由德國式的嚴謹、精準轉向激進。從2002年約瑟夫·艾克曼掌管德銀，到2012年印度裔英國金融衍生品專家安舒主管投行業(yè)務，德銀內部的監(jiān)事會制衡機制、風控條線持續(xù)弱化。2018年，受戰(zhàn)略執(zhí)行成效有限、經(jīng)營持續(xù)不善等因素影響，德銀管理層頻頻發(fā)生離職和裁撤，如德銀首席監(jiān)管官西爾雅·馬泰拉特、美洲地區(qū)CEO湯姆·帕特里克。三是內控合規(guī)機制缺位，嚴重沖擊盈利空間。2015～2018年，德銀因為一系列非法操作被罰款逾100億美元。受商譽和無形資產減記、法律訴訟支出、罰款支出等費用支出影響，德銀盈利遭受重創(chuàng)。2015～2017年，德銀一直處于虧損狀態(tài)，直到2018年才扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤2.7億歐元。

前兩次戰(zhàn)略轉型不及預期。過去十年，德銀為扭轉冒險模式不斷努力，2012～2021年共宣布三次戰(zhàn)略轉型計劃。2012年6月推出的“2015+戰(zhàn)略”核心包括是五個方面，即削減加權風險資產、降低成本收入比、推動核心部門發(fā)展、提升三大市場客戶服務能力和推動企業(yè)文化變革。2015年德銀成本收入比不降反升，達到115.3%。2015年4月推出的“戰(zhàn)略2020”主要包括四個方面，分別是提升業(yè)務集中度、退出高風險客戶、提升資本充足率和成立專門團隊落實戰(zhàn)略目標。2018年德銀成本收入比為92.7%，遠高于70%的目標;但股本回報率僅為0.4%，遠低于10%的目標。

第三次戰(zhàn)略轉型計劃主要內容

德銀于2019年7月發(fā)布為期三年的“競爭取勝”（compete to win）戰(zhàn)略轉型和重組計劃，稱之為德銀20年來最徹底的戰(zhàn)略改革。主要內容：一是調整業(yè)務板塊。退出投資銀行中的全球股票交易和銷售業(yè)務，顯著減少約40%的相關業(yè)務的風險加權資產，創(chuàng)建“資本釋放單元（Capital Release Unit）”管理相關壓降資產與風險暴露;成立企業(yè)銀行部作為第四大業(yè)務板塊運營。二是成本削減計劃。到2022年，營業(yè)成本降至170億歐元，成本收入比達到70%;裁員1.8萬人，員工數(shù)量降至7.4萬人。三是優(yōu)化資本和杠桿比率。2022年末核心一級資本充足率（CET1）為至少12.5%;2020年杠桿率達到4.5%，2022年達到5%。四是加大科技投入。2022年以前在科技領域投資130億歐元;創(chuàng)建單獨的技術職能部門，負責整個銀行的IT設施、數(shù)字化運營和創(chuàng)新。五是實現(xiàn)可持續(xù)的穩(wěn)定盈利。到2022年收入達到244億歐元，有形資產回報率（ROTE）達到8%。

德銀第三次戰(zhàn)略轉型成效顯著

相比于前兩次戰(zhàn)略轉型，第三次戰(zhàn)略更側重風險化解和壓降成本，且戰(zhàn)略執(zhí)行更加徹底，整體成效較為顯著，已基本算是擺脫經(jīng)營困境，逐步走上復蘇道路。但是，與戰(zhàn)略預期目標相比， 部分戰(zhàn)略執(zhí)行仍存在改進空間，德銀實現(xiàn)中長期可持續(xù)經(jīng)營仍需更堅實的業(yè)務基礎和更雄厚的技術資源支持。

業(yè)務重組基本完成，初步實現(xiàn)均衡發(fā)展

此次德銀業(yè)務重組的主要思路是，摒棄過去的大投行經(jīng)營思路，調整業(yè)務重點，注重核心競爭力而非業(yè)務規(guī)模。過去，德銀幾乎在銀行市場能涉及的每個領域都鋪設戰(zhàn)線，主要隱患有兩點：一是通過大規(guī)模并購快速進軍美國投行市場，盈利波動大、風控缺失;二是脫離穩(wěn)健的傳統(tǒng)存貸業(yè)務，業(yè)務基礎薄弱。此次戰(zhàn)略計劃實施后，德銀業(yè)務板塊發(fā)生大幅重組，且各板塊的盈利規(guī)模和穩(wěn)定性明顯增強，重組成效顯著。

投行業(yè)務扭轉“激進擴張”模式，實現(xiàn)平穩(wěn)增長。業(yè)務重組前，投資銀行業(yè)務一直是德銀創(chuàng)收的主力軍，但衍生品交易規(guī)模過大，風險過于集中。2018年，德銀交易類及衍生金融資產占總資產的比重高達47%。本次戰(zhàn)略重組后，投行業(yè)務展現(xiàn)出較強的發(fā)展韌性，連續(xù)兩年實現(xiàn)平穩(wěn)增長（見圖1）。2021年投行業(yè)務凈收入和稅前利潤分別達96億歐元和37億歐元，同比增長4%和17%。根據(jù)Dealogic的全球投行業(yè)務排名，德銀的市場份額近兩年一直穩(wěn)定在2.4%。主要轉型措施有兩點：一是對投行業(yè)務進行全面“瘦身”。退出美國股票市場，將投行業(yè)務重心轉向德國企業(yè)客戶;退出全球股票銷售及交易業(yè)務，降低在固定收益業(yè)務尤其是利率業(yè)務上的資本占用。二是注重ESG等新領域的投入。截至2021年末，德銀在ESG相關領域的投融資規(guī)模達到1570億歐元，這對其投資銀行和資產管理業(yè)務也有明顯的促進作用。2021 年，德銀在全球ESG債券業(yè)務中排名第五，重登德國第一。

重塑傳統(tǒng)業(yè)務，大力發(fā)展企業(yè)銀行業(yè)務。德國是以間接融資為主的經(jīng)濟體，銀行是企業(yè)融資的主要來源。戰(zhàn)略轉型前，德意志銀行傳統(tǒng)存貸業(yè)務持續(xù)萎縮。2006～2017年德銀貸款/總資產的比重一直為10%～30%。2018年德銀貸款余額為4003億歐元， 占總資產的比重為30%;存款余額為5644億歐元，占總負債的比重為44%。業(yè)務重組后，企業(yè)銀行業(yè)務作為新板塊快速增長， 2021年貸款和存款分別增長了80億歐元和180億歐元，全年稅前利潤達10億歐元，同比增長86%，在集團核心業(yè)務中的貢獻度達20%。

各業(yè)務板塊實現(xiàn)均衡穩(wěn)定增長。2021年，企業(yè)銀行、投資銀行、私人銀行和資產管理四個業(yè)務板塊稅前利潤分別同比增長86%、17%、扭虧為盈和50%。分季度看，除投資銀行以外，其他三個業(yè)務板塊連續(xù)四個季度都有非常穩(wěn)定的盈利水平。其中， 投資銀行業(yè)務收入雖有波動，但與摩根大通等同行基本一致（見表1）。

成本削減計劃有成效，但與預期目標仍有差距

受前期過快擴張影響，德意志銀行的運營成本一直相對較高。2018年德意志銀行成本收入比高達93%，大幅高于花旗（33%）、匯豐（58%）、摩根大通（65%）、巴黎銀行（57%）等其他國際同業(yè)機構。近年來，德銀專注于壓降成本和改善經(jīng)營效率，取得了一定成效。

成本縮減效果顯著，但收尾難度較大。與2018年相比，德銀經(jīng)營效率得以大幅改善，2021年非利息成本削減了28億歐元，降至200億歐元;成本收入比下降了9個百分點，降至85%（見圖2）。但成本縮減幅度距戰(zhàn)略計劃中的170億歐元和70%的目標仍有一定空間。按戰(zhàn)略計劃中244億歐元的目標營業(yè)收入計算，2022年營業(yè)成本將達到170.8億歐元，全年須削減近30億歐元，與2018～2021年三年完成的削減規(guī)模相當，預計完成難度較大。主要原因有兩點：一是近三年的成本削減主要來自市場和業(yè)務退出導致的人員、場地等費用減少，如2021年關閉倫敦區(qū)域的部分辦公領域。隨著業(yè)務重組接近尾聲，相關成本壓降空間有限。二是德銀近年來不斷加大可持續(xù)投融資方面的投入，并持續(xù)推進科技創(chuàng)新領域的業(yè)務轉型，短期內給成本壓降帶來一定的壓力。2021年營業(yè)成本較2020年抬升5億歐元。

裁員目標已完成一半，預計最終將完成80%。2021年末，德銀員工數(shù)量為82969人，較2018年末減少8767人，降幅達11%。與本次戰(zhàn)略計劃中24%的裁員比例（1.8萬名）相比，目標已完成一半。分區(qū)域來看，拉美和北美地區(qū)的員工數(shù)量下降較快，主要是受撤退市場的影響（見表2）。自2016年起，德銀開始退出拉美市場，陸續(xù)關停阿根廷、智利、秘魯、墨西哥和烏拉圭等地區(qū)的業(yè)務，并把在巴西的交易業(yè)務遷至其他地區(qū)。目前拉美地區(qū)員工數(shù)量僅為100余人。按照近三年的裁員節(jié)奏，預計2022年末德銀員工數(shù)量將為8萬人左右，合計裁員數(shù)量達1.2萬人，本次戰(zhàn)略計劃整體裁員幅度達13%左右。

資本和杠桿比率目標已實現(xiàn)，預計將持續(xù)優(yōu)化

此前外界普遍不看好德銀戰(zhàn)略轉型成效，德銀股價持續(xù)處于歷史低位，評級展望偏負面，外源融資受阻。在資本補充來源有限的基礎上，德銀本次戰(zhàn)略轉型旨在壓降風險敞口，以優(yōu)化資本充足水平和杠桿比率。隨著風險有效化解，資本充足水平和杠桿比率目標已基本實現(xiàn)。

資本釋放單元有效運作，風險敞口顯著下降。與2018年相比，資本釋放單元中的風險加權資產減少了一半以上，從720億歐元降至2021年末的280億歐元。2021年資本釋放單元的盈利情況顯著改善，稅前虧損額較上年同比下降38%，為14億歐元;杠桿敞口由2018年的2810億歐元降至390億歐元（見圖3）。隨著資本釋放單元的運作，近幾年德銀風險加權資產收縮態(tài)勢明顯，從2015年末的4000億歐元降至2020年末的3290億歐元，2021年受計算方法變化影響升至3520億歐元。

資本和杠桿比率維持在目標水平以上。雖然轉型期資產和人員安置從多方面侵蝕德銀資本，但受風險有效化解的驅動，德銀核心一級資本充足率（CET1）一直維持在13%以上，2021年末為13.2%，遠超12.5%的目標水平;杠桿率提升至4.9%，略高于4.5%的目標水平，接近2022年的目標水平5%（見表3）。受盈利水平持續(xù)向好影響，德銀股價不斷抬升，為拓寬資本補充渠道提供了更多機會。德銀股價2021年持續(xù)走高，年內漲幅達16%;2022年2月公布財務業(yè)績以來，股價較年初再次上漲24%。

科技投入進展相對有限

最近幾年，全球范圍內的金融科技發(fā)展變革日新月異，各大型銀行都致力于提升業(yè)務平臺和中后臺運營的數(shù)字化轉型水平。從市場數(shù)據(jù)來看，德銀在這方面的市場地位已被競爭對手不斷趕超。從近年的德銀科技投入來看，大規(guī)模、顛覆性的項目較少，多為合作性、改善性項目，整體科技投入進展相對有限。

系統(tǒng)改造以部分工作流程優(yōu)化項目為主。德銀管理層一直對集團內部復雜、低效的IT平臺頗有微詞，并已成立專門的技術部門全面負責技術創(chuàng)新，這也是本次戰(zhàn)略計劃中對科技領域投入130億歐元的初衷。但直到2020年12月，德銀才宣布與谷歌合作，全面打造符合德銀業(yè)務需求的云端系統(tǒng)。目前，該戰(zhàn)略合作尚無實質性進展。除此之外，德銀目前在部分區(qū)域試點推廣優(yōu)化工作流程。例如，2021年3月德銀推出一站式工作流程自動化服務平臺GEM Connect，并在中國大陸、馬來西亞等亞太新興市場推廣。

利用合作開發(fā)推廣新技術。德銀在新產品、新技術的開發(fā)方面多運用與外部科技企業(yè)合作的方式，來提升業(yè)務運營效率。目前合作范圍、合作方式仍呈散點式分布，系統(tǒng)性、計劃性有待提升。2019年9月，德銀宣布在中國成立“Blue Water金融科技空間”，擬加強與中國金融科技行業(yè)的合作，特別是加強公對公業(yè)務的數(shù)字創(chuàng)新服務。2020年7月，德銀投資德國金融科技平臺Traxpay，以擴展其供應鏈金融產品。2021年1月，德銀與新加坡金融科技企業(yè)質數(shù)斯達克（Hash STACS）探索研究跨境連接、智能合約等相關技術。2020年7月，德銀與金融科技獨角獸Airwallex合作推出基于API技術的跨境支付服務。

對中國銀行業(yè)的啟示

戰(zhàn)略目標要與本國經(jīng)濟金融發(fā)展相適應。在過去十余年的并購擴張過程中，德銀戰(zhàn)略目標過度集中在追逐股東價值最大化，不斷脫離德國經(jīng)濟金融發(fā)展實際情況，從而埋下了諸多隱患。德銀在連年大幅虧損和巨額罰單后開始意識到戰(zhàn)略目標偏離的嚴重性，把業(yè)務重心逐漸轉向德國國內，開始注重基礎存貸業(yè)務的發(fā)展，從而使得業(yè)務經(jīng)營逐步走向穩(wěn)健。作為商業(yè)銀行本身，戰(zhàn)略發(fā)展目標應以服務實體經(jīng)濟為主，對非金融企業(yè)的信貸支持應該在銀行業(yè)務中占據(jù)主導地位，無論是衍生品交易、投資銀行等復雜性業(yè)務，還是數(shù)字銀行、區(qū)塊鏈交易平臺等創(chuàng)新性業(yè)務，都要實現(xiàn)與實體經(jīng)濟有效需求的充分對接，才能確保銀行實現(xiàn)效率與風險的有效平衡。

注重戰(zhàn)略目標的連續(xù)性和戰(zhàn)略執(zhí)行力度。德銀在過去十年連續(xù)三次提出戰(zhàn)略轉型，前兩次效果不彰，最后一次戰(zhàn)略轉型成效顯著。通過總結三次戰(zhàn)略轉型可以發(fā)現(xiàn)，其核心目標與總體方向是一致的，都是風險化解、壓降成本，從而提升盈利可持續(xù)性。德銀通過在每次戰(zhàn)略轉型中總結經(jīng)驗教訓，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略計劃，調整預期目標，使得戰(zhàn)略目標的針對性和可執(zhí)行性更強，才使得最終轉型成效顯著。對于我國銀行業(yè)而言，在戰(zhàn)略目標大方向與實體經(jīng)濟發(fā)展相一致的基礎上，應該注重分析不同階段戰(zhàn)略轉型的實施效果和經(jīng)驗教訓，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略目標，明確執(zhí)行重點和短板，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力度和戰(zhàn)略實施成效。

合理安排各業(yè)務板塊的資源配置，實現(xiàn)均衡發(fā)展。德銀在過去投行業(yè)務大發(fā)展階段，集團內幾乎一切資源都投放在投行領域，包括弱化風控、高薪激勵機制等。轉型后的德銀開始弱化投行板塊、大力發(fā)展企業(yè)銀行業(yè)務，目前企業(yè)銀行、投資銀行、私人銀行和資產管理四大板塊的業(yè)務貢獻度相對均衡。從其他國際同業(yè)業(yè)務策略來看，業(yè)務均衡發(fā)展也是實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的重要基石。如：美國花旗集團注重對公對私業(yè)務，國內國外業(yè)務貢獻度實現(xiàn)1∶1的平衡;巴黎銀行于2020年提出國內國際業(yè)務板塊資源要實現(xiàn)均衡配置，等等。德銀業(yè)務重組的教訓表明，應以長期深耕的主營業(yè)務為依托拓展業(yè)務板塊，對于經(jīng)驗積累較少、相對陌生的市場應持敬畏之心，穩(wěn)步加大投入;不要把雞蛋放在一個籃子里，各業(yè)務板塊的資源配置要實現(xiàn)相對平衡，互相促進。

堅持穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)文化。作為跨國銀行，前期德銀的合規(guī)文化相對欠缺，弱化風險更注重短期利益;隨著戰(zhàn)略轉型不斷推進，德銀不斷強調要實現(xiàn)可持續(xù)盈利，實現(xiàn)高質量穩(wěn)健經(jīng)營。在此基礎上，德銀注重資本充足率、杠桿比率等核心監(jiān)管指標的不斷優(yōu)化，關注ESG等可持續(xù)發(fā)展領域的業(yè)務機遇，對業(yè)務發(fā)展和集團運營也有了明顯的促進作用。風險管理是銀行的首要任務之一，我國銀行業(yè)要建立和夯實完備的公司治理機制，確保銀行不因管理層變更等臨時事件而影響銀行整體運營機制和方向;要長期培養(yǎng)穩(wěn)健經(jīng)營、高效盡責的企業(yè)文化，確保銀行實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：中國銀行研究院）

責任編輯：孫 爽