閃店倉：“袋鼠王”為何要走這步棋？

文/李保林 陳海超

2021年12月23日，美團閃購基于在即時零售領(lǐng)域的多年積累，提出了閃店倉模式，希望能促進供需兩側(cè)的平衡。作為一種專注于快消品類和日用百貨的前置倉經(jīng)營模式，閃店倉依托美團閃購的配送網(wǎng)絡，能夠為消費者提供最快30 分鐘送達的便利服務。

這種以快消品和日用百貨為主要目標的前置倉經(jīng)營模式，在品類上可以規(guī)模更大。在經(jīng)營上，由于采用平臺化、社會化的模式，從獲客、履約等全流程都能夠得到幫助和支持。因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，起步門檻會更低。美團閃購負責人透露：“我們希望未來閃店倉能夠助力實現(xiàn)30 分鐘萬物到家，更好服務用戶的生活。”未來3年，美團閃購將持續(xù)加碼投入閃店倉，計劃扶持出200 個年營收過億元的商家。

至此，在實物電商探索層面，美團優(yōu)選應對社區(qū)團購次日達購物需求，美團快驢（快驢進貨目前是美團外賣商家系統(tǒng)眾多B 端業(yè)務中的一個板塊）應對餐飲B2B食材購物需求，美團買菜應對生鮮即時購物需求。加上美團閃購，“袋鼠王”美團已完成全場景式購物需求覆蓋。那么，美團閃店倉到底能夠走多遠？

閃店倉的基礎(chǔ)邏輯是否成立

零售的主要成本是由庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)決定的，社區(qū)團購之所以可行，原因在于超市的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天左右，而社區(qū)團購一天就能搞定。美團閃店倉對應的是便利店的商品結(jié)構(gòu)，便利店的周轉(zhuǎn)天數(shù)也在35 天以上，美團可以利用大數(shù)據(jù)把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)優(yōu)化到一周之內(nèi)，省出的倉庫成本基本可以覆蓋配送成本。閃店倉的購物體驗優(yōu)于便利店，商品價格與便利店持平甚至略低于便利店。

按照訂單兔創(chuàng)始人連杰的觀點，不管是2B 還是2C，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)都是成本的核心指標。美團到家業(yè)務積累的數(shù)據(jù)，已經(jīng)完全足夠了解消費者的購買意向，這里流量不算在邊際成本里。因為分析一個平臺能不能成立是在假設(shè)流量充足的情況下，只有在平臺上做業(yè)務的商戶分析邊際成本時才需要加上流量成本。前置倉本身并沒有錯，關(guān)鍵是成本。美團了解前置倉附近的居民需要什么商品，其閃店倉里只儲備這些商品一周的銷售量對應的庫存，這樣就把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制下來了。目前，只能說前置倉做生鮮即時達是不靠譜的，理想模式就是生鮮做預售，標品做現(xiàn)售，烘焙類不是生鮮但是損耗大也適合做預售。美團基于閃店倉，再疊加次日配送業(yè)務，成本就進一步優(yōu)化了。按照連杰的分析，美團既有交付能力又有大數(shù)據(jù)，目前看只有美團能把倉店倉做成，這從邏輯上來講是成立的。

美團基因能否支持

我們評判任何模式，除了分析邏輯是否自洽之外，還要從企業(yè)基因上進行研判。美團做實物電商一直在嘗試，一直在路上，一直想創(chuàng)造一種不同于“淘系”的路徑，這幾年基本都是以失敗而告終，閃店倉就是在這樣的背景下出現(xiàn)的。

閃店倉基本上可以等同于前置倉，只是品類和經(jīng)營模式不同而已。前置倉電商模式的場景及區(qū)域都有邊界，客戶群體有限。美團閃店倉是撮合交易，用的是美團流量，想自己做閉環(huán)，部分城市可能會贏利，但絕對不會普適。

從交付路徑的成本來講，騎手＞一件代發(fā)＞落地配，看不出美團閃店倉的成本優(yōu)勢。分析美團閃店倉要看它的背景、目的和基因，美團有資源有閉環(huán)但不代表它能走通前置倉模型電商。美團閃店倉為什么選擇日用百貨快消品類和撮合交易？就是因為它也知道這個模式不一定能成功，做這個事情只是為了豐富美團的商業(yè)生態(tài)而已，非美團就不用考慮。

商業(yè)模式的全景式研判

零售業(yè)通常以幾個基本維度進行研判：什么商品需要即時達？什么用戶需要即時達？什么市場需要即時達？什么場景需要即時達？即時達需要什么條件？

第一，就美團閃店倉項目本身而言，它對于用戶的深度理解，對于產(chǎn)品品類屬性的深層理解，對于購買場景的深層理解都存在常識性問題?？煜返耐愤壿嬁此坪唵?，實則深不可測，阿里零售通與京東新通路在此消耗了1000 億元后鎩羽而歸。在快消品版圖中，品牌廠家才是價值的發(fā)起者，他們不可能將命運交給一家或幾家平臺，從過去大流通與大客戶（Key Account，又被稱為重點客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等）時代，到淘寶、京東、拼多多等傳統(tǒng)電商時代，再到現(xiàn)在的直播電商與社區(qū)團購，任何游戲規(guī)則如果遭遇品牌廠家一致集體抵制，肯定都是死路一條。

第二，“理想模式就是生鮮做預售，標品做現(xiàn)售”的觀點是悖論。從用戶的角度看，生鮮才有即時達的需求，標品是個計劃性購買產(chǎn)品，用戶對交付時間沒有那么急切。閃店倉為什么不和美團買菜放在一起呢？這樣不是效率更高一點嗎？如果未來閃店倉結(jié)合了美團買菜，那么對于美團優(yōu)選社區(qū)團購又是一個沖擊，不但浪費資源，而且戰(zhàn)略相互沖突。那么閃店倉還有存在的必要嗎？

第三，前置倉并不是商業(yè)模式，更沒有想象空間。

盡管表現(xiàn)形式不一樣，但美團閃店倉就是前置倉的邏輯，它與叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、樸樸超市對比，即撮合與直營、標品與生鮮之不同。實際上，前置倉只是滿足了一線城市以及東南沿海市場用戶的需求，不管叮咚買菜與每日優(yōu)鮮在美國上市，還是樸樸超市頻繁拿到風投，但是最后“重”履約一直讓運營成本高居不下，特別是前者巨虧不止，至今在業(yè)界頗受詬病。盡管閃店倉采取社會加盟的撮合交易方式完成商業(yè)閉環(huán)，但這只是內(nèi)部環(huán)節(jié)的博弈，不影響對其商業(yè)模式的判斷。

結(jié)語

在中國，零售是萬億級市場，時時刻刻都會有新模式和新業(yè)態(tài)的探索創(chuàng)新。任何出位的零售項目說到底都是交付形式和短鏈經(jīng)濟的成本節(jié)約與價值優(yōu)化。當下環(huán)境，談電商未來必須談生鮮電商解決方案，因為沒有生鮮就沒有剛需黏性。從現(xiàn)有的生鮮電商模型來看，社區(qū)團購是解決生鮮及農(nóng)產(chǎn)品數(shù)字化流通的最佳路徑，比前置倉生鮮電商、連鎖生鮮O2O 門店、京東到家、美團外賣等平臺生鮮模式、C2M 社區(qū)自提柜模式都有著極大的成本優(yōu)勢和綜合性價比體驗，這也是美團閃店倉不經(jīng)營生鮮品類的重要原因。

美團閃店倉表面看類似B2B，但某種程度上說，它更側(cè)重于即時零售基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和賦能。美團閃店倉是以最后一公里及美團流量等自我的生態(tài)體系做的零售項目，不論成功與否，它都不具備普適性。從這一點來看，這種形式注定只是阿里、京東、美團等大鱷的游戲。

在平臺上創(chuàng)業(yè)，有好也有壞，成功與否要看平臺未來及關(guān)系和入局點。