關(guān)于中小銀行區(qū)域內(nèi)合并重組的相關(guān)探討

摘 要：中小銀行是我國金融體系的重要組成部分，是支持地方經(jīng)濟發(fā)展，服務(wù)實體經(jīng)濟的主力軍。近年來中小銀行經(jīng)營壓力凸顯，風(fēng)險加速積聚，合并重組已成為中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。本文從中小銀行當(dāng)前的生態(tài)環(huán)境出發(fā)，分析了合并重組過程中面臨的問題與對策，探討了合并重組后的機構(gòu)如何進一步深化改革，以期對其合并重組提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：中小銀行;金融風(fēng)險;合并重組;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;深化改革

本文索引：楊柳.<標(biāo)題>[J].商展經(jīng)濟，2022（07）：-082.

中圖分類號：F832.2 文獻標(biāo)識碼：A

1 當(dāng)前中小銀行的生態(tài)環(huán)境

1.1 外部形勢對中小銀行的持續(xù)經(jīng)營能力形成嚴峻考驗

1.1.1 經(jīng)濟持續(xù)下行疊加疫情沖擊對中小銀行資產(chǎn)質(zhì)量的挑戰(zhàn)

當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟的恢復(fù)仍然不穩(wěn)固、不均衡，疫情仍在持續(xù)演變，區(qū)域性金融風(fēng)險不斷顯現(xiàn)，行業(yè)形勢調(diào)整變化頻繁，中小銀行的不良壓力提升，信用風(fēng)險防控形勢嚴峻。因疫情帶來的金融風(fēng)險存在時滯性，若宏觀經(jīng)濟環(huán)境未有所改善，預(yù)計還會有相當(dāng)規(guī)模的風(fēng)險會延后暴露，進一步侵蝕中小銀行的利潤空間。

1.1.2 利率市場化對中小銀行盈利能力和經(jīng)營管理水平的挑戰(zhàn)

中小銀行經(jīng)營規(guī)模小，業(yè)務(wù)及產(chǎn)品相對單一，中間業(yè)務(wù)相對落后且收入占比低，過度依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)凈息差帶來的收入。全面實施利率市場化之后，存貸款市場上銀行間競爭加劇，中小銀行被迫提高存款利率、下調(diào)貸款利率，利差收窄，盈利水平遭到挑戰(zhàn)。此外，中小銀行缺乏科學(xué)合理的自主定價能力，對利率風(fēng)險的管理水平也難以應(yīng)對利率波幅加大和期限結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜的情況。

1.1.3 數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致行業(yè)分化加劇

數(shù)字技術(shù)對銀行業(yè)產(chǎn)品、獲客、服務(wù)及風(fēng)控的變革性影響導(dǎo)致行業(yè)分化加劇，在此趨勢下，只有少數(shù)頭部中小銀行通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功上岸，大部分中小銀行在行業(yè)競爭中處于生死邊緣。IT投入是一個投入大、收效慢的長期過程，還需有優(yōu)秀科技人才隊伍做支撐。中小銀行在資金實力、人才隊伍上有天然劣勢，且現(xiàn)有產(chǎn)品場景化、市場化不足，對客戶和市場的變化理解也不足，真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難重重。

1.2 中小銀行獨立發(fā)展過程中暴露眾多問題

1.2.1 公司治理不健全，股東資質(zhì)不佳

中小銀行“三會一層”的公司治理架構(gòu)存在顯著短板。一是董監(jiān)高的作用沒有充分發(fā)揮，受控股股東和地方政府干預(yù)過多。二是大股東以地方國企和民營企業(yè)居多，關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象突出。三是股權(quán)結(jié)構(gòu)較分散，缺乏實質(zhì)控股股東，內(nèi)部人控制問題突出。此外還存在激勵約束機制不健全、委托代理關(guān)系復(fù)雜，信息披露不足等問題。

1.2.2 資產(chǎn)質(zhì)量下行，信用風(fēng)險突出

中小銀行通常業(yè)務(wù)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營緩沖能力較弱，隨著歷史包袱的不斷堆積和經(jīng)濟下行疊加疫情的沖擊，信用風(fēng)險加速暴露，表現(xiàn)在重點領(lǐng)域風(fēng)險不容忽視、集中度仍處高位、部分行業(yè)風(fēng)險加劇、受疫情沖擊的小微企業(yè)不良資產(chǎn)持續(xù)反彈等方面。

2 區(qū)域內(nèi)合并重組是中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路

中小銀行在獨立發(fā)展的過程中問題較多，風(fēng)險不斷暴露，不少銀行進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的嘗試，尋求突圍之路，但短時間內(nèi)收效甚微。當(dāng)前中小銀行所處的生態(tài)環(huán)境決定了區(qū)域內(nèi)合并重組是資源整合、做大做強的有效形式，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路。

近年來，中小銀行合并重組已有不少成功案例，2020年4月，銀保監(jiān)會提出加大中小銀行改革重組的工作力度，隨后，多家中小銀行推進合并重組的進程。2021年4月，山西銀行在太原舉行揭牌開業(yè)儀式，由大同銀行、長治銀行、晉城銀行、晉中銀行、陽泉市商業(yè)銀行按照市場化、法制化原則，通過新設(shè)合并方式設(shè)立。2021年9月，遼沈銀行吸收合并營口沿海銀行、遼陽銀行，并承接營口沿海銀行、遼陽銀行清產(chǎn)核資后的有效資產(chǎn)、全部負債、業(yè)務(wù)、所有網(wǎng)點和員工。預(yù)計后期還有10家城商行將陸續(xù)被吸收合并至遼沈銀行體系內(nèi)。2021年10月，中原銀行公告稱擬吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行，若順利完成合并，中原銀行總資產(chǎn)將達到1.25萬億元，成為河南省首家通過合并重組達到資產(chǎn)規(guī)模超萬億的城商行。

中小銀行合并重組是順應(yīng)金融供給側(cè)改革的一種前瞻性改革方式，有利于提升經(jīng)營管理水平、抵御風(fēng)險能力，改善其盈利水平，為可持續(xù)和高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造更大空間。同時，有利于防范和化解區(qū)域系統(tǒng)性金融風(fēng)險，提升服務(wù)當(dāng)?shù)貙嶓w經(jīng)濟的效能。

3 中小銀行合并重組中面臨的問題與對策

3.1 體制融合風(fēng)險需高度關(guān)注

合并重組是一項市場行為，但通常由地方政府發(fā)起與推動，若整合機制過于剛性，不能有效協(xié)調(diào)各方利益，有可能引發(fā)抵觸和不配合的情況，在經(jīng)營、管理層面的整合中容易出現(xiàn)效率低下、貌合神離甚至隱匿各類風(fēng)險的情況，容易引發(fā)操作風(fēng)險及高管道德風(fēng)險。

合并重組要堅持“市場化”和“法制化”原則，地方政府要克服本位主義，立足銀行持續(xù)發(fā)展大局，一是中小銀行股權(quán)相對分散，要厘清股權(quán)關(guān)系，兼顧各方利益;二是要優(yōu)化人員管理，最大化提高人員配置效率，妥善安排原有機構(gòu)的各個層級人員。

3.2 強弱聯(lián)合模式下的風(fēng)險與對策

強弱聯(lián)合模式采用大并小的模式，高額的合并成本給牽頭行造成極大負擔(dān)，此外，若無有效防范和處置“并購風(fēng)險”，被吸收合并行的潛在風(fēng)險可能被隱匿或低估，其歷史包袱可能拖累牽頭行，極易引發(fā)信用風(fēng)險、高管道德風(fēng)險、操作風(fēng)險，甚至流動性風(fēng)險。

此種模式下，必須進行充分的事前評估和清產(chǎn)核資，準(zhǔn)確測算、充分評估各家銀行的資產(chǎn)和風(fēng)險狀況及吸收合并的成本及成效，爭取政府部門、監(jiān)管部門在政策扶持、稅收優(yōu)惠、流動性供給、監(jiān)管指導(dǎo)上的支持，確保吸收合并平穩(wěn)落地。

3.3 弱弱聯(lián)合模式下的風(fēng)險與對策

弱弱聯(lián)合通常是實力較弱的中小銀行“抱團取暖”式的合并重組。弱弱聯(lián)合的初衷是結(jié)合各家優(yōu)勢、整合資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，但往往此類銀行經(jīng)營模式和發(fā)展定位趨同，普遍存在同質(zhì)化低效競爭的現(xiàn)象，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、弱弱變強的目標(biāo)困難較大。

此種模式下，中小銀行必須在公司治理、經(jīng)營模式、風(fēng)險管理模式等方面進行全面重構(gòu)，否則不但不能解決現(xiàn)有歷史包袱，而且可能導(dǎo)致潛在的經(jīng)營風(fēng)險在各個銀行間傳導(dǎo)。

4 合并重組后的機構(gòu)怎樣進一步深化改革

合并重組只是改革的開始，合并之后如何產(chǎn)生“1+1>2”的效果，還需要進一步深化改革，從完善治理架構(gòu)、提高數(shù)字化經(jīng)營能力、提高全面風(fēng)險管理能力、堅守戰(zhàn)略定位和融合企業(yè)文化等方面入手深度融合。

4.1 優(yōu)化股權(quán)，完善公司治理架構(gòu)

合并重組后的機構(gòu)要以建立法人治理結(jié)構(gòu)完善、管理健全的現(xiàn)代企業(yè)為目標(biāo)。在前期清產(chǎn)核資、做實家底的基礎(chǔ)上，及時清退問題股東，以注資方式引進戰(zhàn)投，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司治理。

一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。既要防止“一股獨大”的現(xiàn)象，又要防止股權(quán)過于多元化。嚴格對股東資質(zhì)及出資合規(guī)性的審查，嚴防以非自有資金入股和委托持股;通過建章立制切實規(guī)范股東行為，防止控股股東濫用權(quán)力，干涉銀行獨立經(jīng)營;強化關(guān)聯(lián)交易管控。

二是加強內(nèi)部治理層面的整合。強化對董監(jiān)高的履職評估檢查，充分調(diào)動董事會下屬委員會職能，選任專業(yè)能力強的獨立董事指導(dǎo)銀行風(fēng)險管理。要從“三會一層”到前中后臺各部門構(gòu)建起全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理貫穿于制度建設(shè)、業(yè)務(wù)操作、人員配備的各個環(huán)節(jié)。

三是強化激勵約束。注重中長期激勵，避免高管行為決策短視化，產(chǎn)生代理風(fēng)險。引導(dǎo)高管樹立正確的業(yè)績觀、政績觀和發(fā)展觀。

四是加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨組織的凝聚力。將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入選人用人、重大決策、章程修訂的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理的有效配合。

4.2 科技立行，提高數(shù)字化經(jīng)營能力

在當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟的背景下，大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)正在持續(xù)改變著商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，并在進行一場根本性的變革。中小銀行一定要找準(zhǔn)自己的科技定位，堅持科技立行，避免被金融科技浪潮邊緣化。

一是合并重組后的機構(gòu)在頂層設(shè)計時，要將科技基因完全融入新的銀行體系中，可結(jié)合自身的區(qū)域特征、針對自身客群和本行經(jīng)營戰(zhàn)略進行全方位、特色化的戰(zhàn)略設(shè)計，建立本土化場景金融生態(tài)，全面提升數(shù)字化經(jīng)營能力，完善數(shù)字治理管控體系。

二是加強與大數(shù)據(jù)平臺及金融科技公司的合作，引入科技公司作為戰(zhàn)略股東。近年來科技公司正逐步涉足信貸領(lǐng)域，通過與銀行合作甚至自行發(fā)放貸款的方式參與信貸投放。銀行通常向科技公司購買服務(wù)或合作研發(fā)產(chǎn)品，彼此間形成合理的利益分配機制，合作共贏。也可結(jié)合自身實力，引入科技公司作為戰(zhàn)略股東，成立銀行全資控股的金融科技公司，開發(fā)本行金融科技產(chǎn)品、系統(tǒng)與生態(tài)。

三是合并重組后的機構(gòu)品牌效應(yīng)得到提升，人才吸引力增強，需持續(xù)引進一流的金融科技人才，組建持續(xù)穩(wěn)定的金融科技人才梯隊。在此基礎(chǔ)上，成立跨部門的組織協(xié)調(diào)機制，打通前中后臺的聯(lián)動渠道，將科技基因融入經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)科技立行。

4.3 風(fēng)控為本，提升全面風(fēng)險治理能力

合并重組后的機構(gòu)要構(gòu)建與本行業(yè)務(wù)規(guī)模、性質(zhì)及復(fù)雜程度相符的全面風(fēng)險管理體系，提升全面風(fēng)險治理能力。

一是多渠道補充資本金，提升風(fēng)險抵補能力。一方面，通過引進優(yōu)質(zhì)股東募集資金直接計入核心一級資本。另一方面，通過發(fā)行中小銀行永續(xù)債、優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)債等資本補充工具建立持續(xù)資本補充的長效機制，也可爭取政府部門發(fā)行專項債來為銀行籌集資金。

二是整合信貸資源，防范信用風(fēng)險。合并重組后，之前各家行的信貸客戶實行統(tǒng)一授信管理，將原機構(gòu)發(fā)放的存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的多筆貸款進行整合，按照集團客戶進行管理，指定一家分支機構(gòu)牽頭管理，重新核定授信額度，避免多頭授信、過度授信等問題，降低貸款集中度風(fēng)險。針對風(fēng)險客戶，權(quán)責(zé)劃定、分類施策、統(tǒng)一管理，一戶一策制定統(tǒng)一化解方案，全力消化歷史包袱，整裝再出發(fā)。

4.4 不忘初心，堅守“三服務(wù)”定位，探索特色化、專業(yè)化發(fā)展道路

合并重組后，由于資本規(guī)模的擴張，可能誘導(dǎo)機構(gòu)貪大求全，脫離中小銀行原本的服務(wù)定位。一定要不忘初心，堅守“三服務(wù)”的市場定位，并將其提升到戰(zhàn)略層面，寫入公司章程。

根據(jù)當(dāng)?shù)氐赜蛱攸c、經(jīng)濟環(huán)境，順應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級趨勢，利用根植地方的優(yōu)勢，結(jié)合自身資源稟賦，重點扶持符合國家產(chǎn)業(yè)政策、科技創(chuàng)新、綠色金融等企業(yè)的發(fā)展，走特色化、專業(yè)化發(fā)展道路，通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新，為實體經(jīng)濟提供盡可能周到的服務(wù)。

4.5 文化興行，打造統(tǒng)一企業(yè)文化

合并重組后的機構(gòu)在初期面臨的一個重大問題就是人的問題，原有各行人員怎樣安排和整合，怎樣做到和諧、穩(wěn)定和高效，只有打造統(tǒng)一的企業(yè)文化，提高新機構(gòu)的凝聚力，使員工產(chǎn)生歸屬感和認同感，才能戮力同心、共謀發(fā)展。

一是樹立品牌效應(yīng)，打造硬文化。在硬件方面，統(tǒng)一網(wǎng)點標(biāo)識、統(tǒng)一硬件配置、統(tǒng)一員工服飾、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一金融產(chǎn)品等外在條件。

二是樹立企業(yè)愿景，打造觀念文化。觀念文化是企業(yè)人員的精神坐標(biāo)，要結(jié)合機構(gòu)的經(jīng)營實際、價值取向、發(fā)展目標(biāo)等層面制定本機構(gòu)既有豐富內(nèi)涵又有個性特色的愿景和理念，作為機構(gòu)人員人人內(nèi)化于心的企業(yè)精神。

三是強化內(nèi)控制度建設(shè)。制度是企業(yè)文化外在化的具體表現(xiàn)，它所規(guī)定的行為規(guī)范體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向。建立以內(nèi)控制度建設(shè)為核心的管理文化，并強化執(zhí)行，突出制度的剛性和權(quán)威性。

四是建立科學(xué)的激勵約束機制。為穩(wěn)定人心，調(diào)動合并后各方人員的工作積極性，應(yīng)盡快明確一套科學(xué)的、一視同仁的、合理平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的考核指標(biāo)體系，建立完善的激勵約束機制，使員工既有動力又有壓力，使經(jīng)營管理快速步入正軌。

五是打造審慎的風(fēng)險合規(guī)文化。審慎的風(fēng)險合規(guī)文化是商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營的生命線。風(fēng)險合規(guī)文化的打造是自上而下的，必須從董事會到高管、中層、基層層層傳導(dǎo)，才能真正將風(fēng)險合規(guī)文化做扎實。新機構(gòu)要處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系、與監(jiān)管政策的關(guān)系，從被動風(fēng)控、被動合規(guī)轉(zhuǎn)向主動風(fēng)控、主動合規(guī)，才能真正讓風(fēng)險合規(guī)文化為業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護航。

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