“超越”是企業(yè)生存之本

劉禎

歲末年初，讀到貝頁(yè)出版的兩本新書(shū)《超越利潤(rùn)》和《超越增長(zhǎng)》，我們需要“超越”，這是兩本書(shū)給我的共同感受。

《超越利潤(rùn)》一書(shū)的第一句話就提及德魯克：“在1990年的一次采訪中，一位英國(guó)記者問(wèn)彼得·德魯克，該如何給一本關(guān)于企業(yè)的‘終極著作’起名。這位20世紀(jì)最偉大的管理思想家回答道：‘如何成為百萬(wàn)富翁，卻仍然能升入天堂?！?/p>

這大概讓我感到這本書(shū)的基調(diào)，同時(shí)也讓我預(yù)感，仿佛遇到了知己，這本身也是讀書(shū)的一種幸福。

德魯克不僅是管理學(xué)家，更是一名根植社會(huì)的社會(huì)學(xué)者，這是他最大的不同。這本書(shū)的核心正是表明企業(yè)的社會(huì)目的，并因此讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中真正立足。這是我們今天迫切需要的理念，是“超越”的內(nèi)核。唯有完成這個(gè)超越，商業(yè)的成就才能水到渠成，我們不能只是在商言商，或者是只看表面的商業(yè)，要看到社會(huì)目的這一本質(zhì)。

除了理論的認(rèn)同，讓我更感遇到知己的是作者的案例選擇以及吸收生活的智慧。書(shū)中表達(dá)“超越利潤(rùn)”的案例非常有代表性。

本書(shū)展現(xiàn)了作者對(duì)醫(yī)藥企業(yè)以及食品企業(yè)的研究，這兩個(gè)行業(yè)是可以非常精準(zhǔn)地呈現(xiàn)“超越利潤(rùn)”的。這兩個(gè)行業(yè)不好做，但因?yàn)橛小俺嚼麧?rùn)”的信念，反而讓這兩個(gè)行業(yè)能夠長(zhǎng)出基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。例如一家不致力于銷售藥物的制藥企業(yè)日本衛(wèi)材株式會(huì)社。

你可能不熟悉衛(wèi)材，但一定了解它的服務(wù)對(duì)象。衛(wèi)材是治療阿爾茨海默癥等各種癡呆癥的世界領(lǐng)先企業(yè)之一。

在20世紀(jì)80年代，衛(wèi)材發(fā)出了安理申（Aricept），這是世界上最有效、最暢銷的延緩阿爾茨海默癥發(fā)病進(jìn)程的藥物之一。2002年，在這家上市公司近80億美元的營(yíng)業(yè)額中，安理申的貢獻(xiàn)約占40%。衛(wèi)材社長(zhǎng)內(nèi)藤晴夫發(fā)表了如下言論：“只有當(dāng)產(chǎn)品變得無(wú)效時(shí)，我們的真正價(jià)值才會(huì)受到考驗(yàn)。”

當(dāng)時(shí)，他正向新上任的經(jīng)理們發(fā)表講話。他預(yù)料到這番話可能會(huì)引起大家的困惑，事先做好了解釋的準(zhǔn)備：“例如，如果安理申變得無(wú)效，我們應(yīng)該始終做到向患者提供他們需要的（關(guān)于其他可用的治療方法）最佳信息。在衛(wèi)材，我們必須在精神層面跳脫出來(lái)，不能單純想著藥品的生產(chǎn)和營(yíng)銷?！?/p>

又例如，食品企業(yè)飛度奶酪，創(chuàng)始人弗洛朗絲和奶農(nóng)間談判合作的過(guò)程中，不僅就該公司的社會(huì)愿景層面達(dá)成了一致，直接促成了董事會(huì)的成立，同時(shí)對(duì)于這些農(nóng)民來(lái)說(shuō)，弗洛朗絲的遠(yuǎn)見(jiàn)意義非凡。

帕特里夏·格拉納便見(jiàn)證了這一點(diǎn)。她從事羊奶生產(chǎn)超過(guò)20年，是談判桌上的農(nóng)民代表。她說(shuō)道：“我在成為普拉特隆一家的供貨商之前就認(rèn)識(shí)他們了。這家本土企業(yè)希望在當(dāng)?shù)乩^續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，并從我們的羊奶中創(chuàng)造附加價(jià)值。因此，我們知道我們的羊奶將會(huì)變成什么產(chǎn)品，我們了解在奶酪制作過(guò)程中所付出的努力。羊奶的附加價(jià)值增加了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，這對(duì)我們也有間接的影響。要知道，使20多個(gè)人得以在高地上工作和生活，并不是一樁小事?！迸撂乩锵淖詈罂偨Y(jié)道：“這背后沒(méi)有任何金融邏輯?！?/p>

可以說(shuō)，弗洛朗絲建立的基于信任的關(guān)系，不僅將交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槟汤覐S與其供應(yīng)商之間真正的聯(lián)系，還幫助他們中的一些人成為股東。這些人認(rèn)同飛度奶酪的社會(huì)愿景，并愿意分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。作為供應(yīng)商的奶農(nóng)和成為股東的奶農(nóng)一點(diǎn)兒也不后悔與奶酪廠合作，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，而不是單純的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

因?yàn)?，?duì)利他企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)價(jià)值源自社會(huì)價(jià)值。

當(dāng)然，除了經(jīng)營(yíng)理念，合作伙伴很重要，作者的一個(gè)精妙比喻透視了合作的本質(zhì)，這種本質(zhì)也是“超越利潤(rùn)”：合作伙伴就像婚姻，要經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久，也要超越利潤(rùn)，這個(gè)比喻非常有智慧。事實(shí)上，唯有超越利潤(rùn)，不論是商業(yè)還是生活，我們才能修成正果。

此外，作者對(duì)于企業(yè)“造物”的研究也讓我覺(jué)得是遇到了一位多年的老友。

“物造”倡議對(duì)日本產(chǎn)生了幾項(xiàng)重大影響，最重要的是涉及了這些自發(fā)企業(yè)的愿景。事實(shí)上，一家“物造”企業(yè)的目標(biāo)不是成為其全球行業(yè)中最大的參與者，而是成為一個(gè)獨(dú)特的參與者。這個(gè)想法表面上看似簡(jiǎn)單。

“物造”企業(yè)尋求成為世界上唯一一家掌握某項(xiàng)特定技術(shù)的企業(yè)，而不是試圖通過(guò)各種手段（首先是通過(guò)優(yōu)化成本，例如轉(zhuǎn)移到成本較低的地區(qū)）來(lái)提高其市場(chǎng)份額。

作者關(guān)注了一家不大的日本企業(yè)如何在上世紀(jì)九十年代成為芯片市場(chǎng)的重要供應(yīng)商，原因正是其重塑或者說(shuō)重拾了“造物”精神，真正的造物精神是超越利潤(rùn)的，結(jié)果反而可以獲得牢靠的優(yōu)勢(shì)。

我常年研究管理和企業(yè)的歷史，對(duì)這本書(shū)非常有共鳴，相信這本書(shū)所表達(dá)的本質(zhì)理念會(huì)讓其成為更多讀者的朋友，并且會(huì)在這個(gè)不確定的時(shí)代帶給管理實(shí)踐真實(shí)的優(yōu)化和幫助。

《超越利潤(rùn)》和《超越增長(zhǎng)》兩個(gè)題目連起來(lái)讀會(huì)擦出協(xié)同的火花：超越利潤(rùn)，進(jìn)而超越增長(zhǎng)。

《超越增長(zhǎng)》是波士頓咨詢公司的作品，內(nèi)容時(shí)尚又落地，體現(xiàn)了世界頂級(jí)咨詢公司的3個(gè)特點(diǎn)：

明確有幾條策略，由此構(gòu)成一個(gè)完整的體系，即系統(tǒng)的解決方案;如麥肯錫的7S，本質(zhì)就是早期卓越企業(yè)的7個(gè)策略或因子;本書(shū)波士頓公司在新時(shí)代搭建了一個(gè)超越卓越的框架，3大方面、9個(gè)策略，即本書(shū)的結(jié)構(gòu)，非常清晰和有指導(dǎo)性。

我相信，你會(huì)跟我一樣認(rèn)真研讀這些策略，這些全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)都在運(yùn)用的策略，尋找策略間的關(guān)聯(lián)，并探索各公司如何在現(xiàn)實(shí)世界中運(yùn)用這些策略向所有利益相關(guān)方交付卓越價(jià)值，以便在動(dòng)蕩的環(huán)境中更具備企業(yè)韌性，更敏捷，擁有更強(qiáng)的可持續(xù)性，以及更高效的運(yùn)營(yíng)模式。

例如，本書(shū)對(duì)于時(shí)下波瀾壯闊的汽車行業(yè)的洞察，運(yùn)用2017年對(duì)其領(lǐng)域利潤(rùn)池的拆解與分類，預(yù)測(cè)未來(lái)15到20年內(nèi)利潤(rùn)池分布發(fā)生的巨大變化，從而預(yù)測(cè)汽車行業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)為何。

對(duì)眾多類型的消費(fèi)者而言，數(shù)字化正在給大型公司帶來(lái)顛覆，迫使這些公司迅速采取行動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，汽車行業(yè)就在快速自我重組，從專注汽車制造的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向?qū)?shù)字化出行作為一種服務(wù)同步提供給消費(fèi)者，這種服務(wù)包括車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（如道路救援、通過(guò)汽車儀表盤進(jìn)行支付、定位附近停車位等），自動(dòng)駕駛以及共享出行，如優(yōu)步（Uber）和來(lái)福車（Lyft）等拼車服務(wù)平臺(tái)。

有一篇暢想未來(lái)的新聞報(bào)道說(shuō)得很到位：“汽車制造商希望你能在未來(lái)某天不再購(gòu)買汽車”。到那時(shí)，“購(gòu)買汽車的費(fèi)用和停車費(fèi)將被按公里付費(fèi)及與奈飛類似的訂閱制服務(wù)所取代”。

這一趨勢(shì)是由一系列的結(jié)構(gòu)性條件促成的：傳統(tǒng)汽車制造商正因長(zhǎng)期的全球產(chǎn)能過(guò)剩而遭受重創(chuàng)，它們不僅面臨著由長(zhǎng)城汽車、江鈴汽車，以及馬恒達(dá)（Mahindra）等本土汽車廠商在中國(guó)、印度這類全球最大汽車市場(chǎng)中發(fā)起的挑戰(zhàn)，還同時(shí)承受著來(lái)自特斯拉（Tesla）、谷歌以及優(yōu)步等新型電動(dòng)汽車廠商和數(shù)字技術(shù)公司施加的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

一位評(píng)論員指出：“人們?cè)恢闭J(rèn)為硅谷會(huì)吞噬汽車產(chǎn)業(yè)，但現(xiàn)在看來(lái)，硅谷正趨向于與其互助合作?！币虼?，傳統(tǒng)汽車也好還是新興電動(dòng)汽車也罷，所有努力，都是為了將曾經(jīng)的實(shí)體產(chǎn)品——汽車，轉(zhuǎn)變?yōu)檫B接尖端服務(wù)和體驗(yàn)的樞紐。

不斷用提問(wèn)的方式引導(dǎo)管理者思考，如本書(shū)對(duì)每個(gè)策略的“給領(lǐng)導(dǎo)者的建議”，不僅僅是用問(wèn)題的方式，并且問(wèn)題層層推進(jìn)，這從某種程度上又是對(duì)每個(gè)策略的度量。這三個(gè)方面的剖析或許可以幫助讀者更加留意這部作品的專業(yè)性，我們也會(huì)因此更有收獲。

最后，我想在這里分享《超越利潤(rùn)》中海爾集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事局名譽(yù)主席張瑞敏先生的推薦序“企業(yè)即人”的一句話，與大家共勉：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！币?yàn)椋浩髽I(yè)即人，人即企業(yè)！