國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理路徑

李多 陜西電器研究所

近年來(lái)國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)作為主要發(fā)展動(dòng)力對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)較大?，F(xiàn)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力持續(xù)加大，企業(yè)發(fā)展面臨較大挑戰(zhàn)，國(guó)企要主動(dòng)發(fā)揮帶頭作用，引導(dǎo)其他企業(yè)持續(xù)發(fā)展。通過(guò)完善薪酬績(jī)效管理方式一方面可以提高員工薪酬分配合理性，增強(qiáng)員工工作積極性，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面可以提高員工與崗位適配性，提高員工與崗位契合度，促使員工最大程度上發(fā)揮自身價(jià)值，增強(qiáng)自身工作質(zhì)效。因此，國(guó)企要積極探索薪酬績(jī)效管理路徑。

一、國(guó)有企業(yè)現(xiàn)階段主要實(shí)行薪酬績(jī)效體系

（一）崗位薪酬績(jī)效體系

崗位薪酬績(jī)效體系是目前大部分國(guó)企提高薪酬績(jī)效管理質(zhì)量的主要體系依靠。在崗位薪酬績(jī)效體系中，員工薪酬績(jī)效設(shè)置以崗位為唯一參考依據(jù)，國(guó)企通過(guò)對(duì)崗位本身價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果為員工設(shè)定薪酬績(jī)效等級(jí)。崗位薪酬績(jī)效體系優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，由于該體系參考依據(jù)唯一性，因此可以有效排除其他因素影響，員工要想提高薪酬績(jī)效等級(jí)只能依靠職位晉升，有利于激發(fā)員工工作積極性；第二，由于崗位價(jià)值固定，該體系制定及實(shí)施具有較強(qiáng)可行性、可操作性，因此在國(guó)企內(nèi)使用范圍較大，實(shí)施難度較小；第三，對(duì)不同崗位制定不同薪酬績(jī)效等級(jí)，劃分硬性薪酬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，推行同崗?fù)?，可以增?qiáng)國(guó)企管理公平性、公正性，營(yíng)造良好的工作環(huán)境，促使員工深入了解崗位價(jià)值，激發(fā)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)欲望。崗位薪酬績(jī)效體系弊端為不能全面落實(shí)“以人為本”管理原則，該模式以崗位價(jià)值為唯一評(píng)價(jià)依據(jù)，會(huì)導(dǎo)致在薪酬績(jī)效等級(jí)制定過(guò)程中對(duì)其他因素考慮不充分，包括員工學(xué)歷、實(shí)操技能、項(xiàng)目貢獻(xiàn)度等，進(jìn)而影響員工積極性。比如在同一項(xiàng)目中，一名員工對(duì)項(xiàng)目貢獻(xiàn)度為70%，另一名僅為30%，但由于二者崗位價(jià)值相同，薪酬績(jī)效差距較小，會(huì)弱化貢獻(xiàn)度較高員工工作積極性，不利于國(guó)企工作開(kāi)展。

（二）技能薪酬績(jī)效體系

在技能薪酬績(jī)效體系中，員工薪酬績(jī)效等級(jí)主要取決于員工個(gè)人技能、知識(shí)水平等，根據(jù)員工技能等級(jí)差異性制定不同薪酬績(jī)效等級(jí)。技能薪酬績(jī)效體系優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，員工在該體系中會(huì)不斷提升技能等級(jí)，為企業(yè)構(gòu)建高素質(zhì)人才隊(duì)伍奠定基礎(chǔ)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二，可以大幅度提高企業(yè)發(fā)展速度，在高新技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)體現(xiàn)更為明顯。該模式可以為國(guó)企內(nèi)部技能型員工提供發(fā)展平臺(tái)，并增強(qiáng)對(duì)技能型人才吸引力，從而提高國(guó)企現(xiàn)代化發(fā)展速度。技能薪酬績(jī)效體系弊端體現(xiàn)在：第一，技能水平測(cè)定缺乏精準(zhǔn)性。少部分技能水平測(cè)定及執(zhí)行較為簡(jiǎn)單，比如學(xué)歷等，但大部分技能水平在測(cè)量過(guò)程中易受到外界因素影響，導(dǎo)致測(cè)量結(jié)果缺乏精準(zhǔn)性，造成員工薪酬績(jī)效等級(jí)評(píng)定出現(xiàn)偏差，降低員工工作熱情；第二，國(guó)企以技能判定薪酬績(jī)效等級(jí)主要目的是通過(guò)高技能水平提高工作效率，但技能水平與工作效率未呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，并且員工對(duì)技能等級(jí)重視度較高，會(huì)導(dǎo)致日常工作完成質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度較低。

（三）成果薪酬績(jī)效體系

成果薪酬績(jī)效體系是指以員工工作成果作為薪酬績(jī)效等級(jí)制定依據(jù)。成果薪酬績(jī)效體系優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，以成果為導(dǎo)向可以促使員工提高工作質(zhì)效，大幅度增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；第二，可以保證員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向一致，保證企業(yè)發(fā)展與員工能力提升同步性。成果薪酬績(jī)效體系弊端為成果判定需要制定系統(tǒng)性、明確性評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并且評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)要兼顧公平性氛圍營(yíng)造及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，因此，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)難度較大，國(guó)企采用此種薪酬績(jī)效體系提高管理質(zhì)量所需周期較長(zhǎng)[1]。

二、新背景下加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理作用

薪酬績(jī)效體系作為國(guó)有企業(yè)基礎(chǔ)性體系之一，體系服務(wù)對(duì)象為全體人員，因此直接影響國(guó)企發(fā)展質(zhì)效。新背景下，國(guó)企逐漸加大人力資源管理應(yīng)用，一方面促使薪酬績(jī)效管理由目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為過(guò)程管理，另一方面擴(kuò)大薪酬績(jī)效管理范圍，由指標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)為全面管理，從而加強(qiáng)國(guó)企薪酬績(jī)效管理。加強(qiáng)國(guó)企薪酬績(jī)效管理作用主要表現(xiàn)在以下方面：第一，有利于放大人力資源管理作用。人力資源是國(guó)企提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要依靠，主要工作目標(biāo)是為各崗位匹配適應(yīng)人員。加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理可以提高薪酬績(jī)效分配合理性，增強(qiáng)人員工作積極性，進(jìn)而促使各崗位工作人員全面發(fā)揮自身能力，放大人力資源管理作用。第二，有利于營(yíng)造良好工作氛圍。國(guó)企加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理，一方面可以進(jìn)一步體現(xiàn)公平公正原則，保證員工心理平衡，從而營(yíng)造和諧工作氛圍；另一方面可以劃分不同薪酬績(jī)效等級(jí)，激發(fā)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，進(jìn)而營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)性工作氛圍。第三，有利于提高國(guó)企經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理一方面可以提高員工工作積極性，促使員工全身心投入工作，增強(qiáng)工作完成質(zhì)量，為提高經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。另一方面，傳統(tǒng)薪酬績(jī)效體系薪酬分配存在不合理性，國(guó)企人工成本較高，以至于經(jīng)濟(jì)效益較低。加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理，可以有效把控國(guó)企用人成本，降低營(yíng)運(yùn)資金占用量，從而提高國(guó)企各項(xiàng)目利潤(rùn)空間[2]。

三、新背景下國(guó)企薪酬績(jī)效管理路徑探索原則

（一）公平性原則

新背景下人才流動(dòng)性較強(qiáng)，國(guó)企薪酬績(jī)效管理失衡會(huì)造成人才流失風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)企薪酬績(jī)效管理失衡具體表現(xiàn)在以下方面：第一，員工薪酬績(jī)效水平低于同行業(yè)其他企業(yè)或市場(chǎng)平均水平時(shí)會(huì)引發(fā)員工心理失衡，對(duì)培養(yǎng)員工歸屬感及認(rèn)同感造成阻礙；第二，薪酬績(jī)效等級(jí)劃分不合理，不同等級(jí)員工薪酬績(jī)效差距較大不僅會(huì)抑制員工工作熱情，而且會(huì)影響員工群體和諧度，員工群體凝聚力較低。另外，在信息化社會(huì)，各種信息具有較高的透明度及傳播速度，國(guó)企員工信息獲取途徑多樣化。薪酬績(jī)效等級(jí)直接關(guān)系到員工切身利益，員工會(huì)多角度收集其他員工薪酬績(jī)效水平，如果出現(xiàn)不合理性差異，會(huì)在員工群體內(nèi)快速擴(kuò)散，影響企業(yè)信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不穩(wěn)定性。因此，國(guó)企需要圍繞“公平性”原則探索薪酬績(jī)效管理路徑。

（二）平衡性原則

薪酬績(jī)效體系同時(shí)包含激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，二者實(shí)施內(nèi)容及范圍差異性較大，但二者在國(guó)企發(fā)展中具有“對(duì)立統(tǒng)一”關(guān)系。國(guó)企平衡二者關(guān)系可以最大程度上發(fā)揮二者互促作用，促使薪酬績(jī)效體系價(jià)值發(fā)揮。在激勵(lì)機(jī)制中，員工通過(guò)激勵(lì)機(jī)制可以增強(qiáng)工作積極性，為國(guó)企發(fā)展貢獻(xiàn)最大力量，從而保證自身發(fā)展與國(guó)企發(fā)展同步性；在約束機(jī)制中，國(guó)企利用約束機(jī)制可以對(duì)員工工作行為、方向進(jìn)行約束，保證工作開(kāi)展規(guī)范性，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向正確。如果激勵(lì)機(jī)制作用發(fā)揮較大，會(huì)導(dǎo)致員工約束力不足，工作質(zhì)量較差；約束機(jī)制發(fā)揮作用較大，會(huì)導(dǎo)致員工工作受限條件較多，工作開(kāi)展存在較強(qiáng)局限性。因此，國(guó)企要有效平衡二者關(guān)系，保證薪酬績(jī)效管理協(xié)調(diào)開(kāi)展[3]。

（三）可行性原則

國(guó)企在加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理過(guò)程中，要遵循“可行性”原則，保證薪酬績(jī)效符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律?，F(xiàn)階段，國(guó)企受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律影響較大，國(guó)企內(nèi)部員工會(huì)多途徑比對(duì)不同企業(yè)、不同等級(jí)薪酬績(jī)效水平，比對(duì)結(jié)果會(huì)直接影響員工工作態(tài)度。因此，國(guó)企在薪酬績(jī)效管理過(guò)程中要保證薪酬績(jī)效切實(shí)可行，不會(huì)對(duì)企業(yè)造成負(fù)面影響[4]。國(guó)企薪酬績(jī)效水平一方面可以參考同行業(yè)市場(chǎng)平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，另一方面，可以適當(dāng)提高薪酬績(jī)效水平，提高激勵(lì)作用，但要注意把控成本，避免出現(xiàn)激勵(lì)成本過(guò)高引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、優(yōu)化國(guó)企薪酬績(jī)效管理的具體辦法

（一）轉(zhuǎn)變國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)思想，提高薪酬績(jī)效管理重視度

目前部分國(guó)企管理層對(duì)薪酬績(jī)效管理工作缺乏重視，導(dǎo)致相關(guān)員工對(duì)管理工作缺乏正確認(rèn)知，薪酬績(jī)效管理工作開(kāi)展緩慢。因此，要優(yōu)化國(guó)企薪酬績(jī)效管理，首先要轉(zhuǎn)變國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)思想，提高其對(duì)薪酬績(jī)效管理的重視度。具體方式如下：第一，要構(gòu)建國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)約束體系，從制度上提高領(lǐng)導(dǎo)思想深度。一方面要利用制度約束領(lǐng)導(dǎo)，促使領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)了解薪酬績(jī)效管理重要性；另一方面要激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)道德約束力，輔助領(lǐng)導(dǎo)利用道德約束自身，進(jìn)而提高思想覺(jué)悟。其次，國(guó)企宣傳部門(mén)要極大宣傳力度，針對(duì)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員進(jìn)行針對(duì)性宣傳。要注重提高宣傳內(nèi)容覆蓋面，將前沿性薪酬績(jī)效管理思想、其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)等納入宣傳內(nèi)容，增強(qiáng)宣傳深度，強(qiáng)化宣傳效果。最后，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)要在樹(shù)立對(duì)薪酬績(jī)效管理正確認(rèn)知后，通過(guò)垂直化管理模式將自身理念傳遞到相關(guān)員工，輔助相關(guān)員工端正工作態(tài)度，從而增強(qiáng)薪酬績(jī)效管理質(zhì)效[5]。

（二）精簡(jiǎn)國(guó)企內(nèi)部結(jié)構(gòu)，消除非必要薪酬績(jī)效管理流程

現(xiàn)階段部分國(guó)企管理層級(jí)復(fù)雜化，各項(xiàng)事務(wù)轉(zhuǎn)辦流程較為煩瑣，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)分解程度較高，造成國(guó)企員工個(gè)體承擔(dān)工作任務(wù)及職責(zé)較小，薪酬績(jī)效管理工作同樣存在上述問(wèn)題，并且薪酬績(jī)效管理工作還存在工作流程重復(fù)、工作未形成閉環(huán)等問(wèn)題。因此，國(guó)企要想優(yōu)化薪酬績(jī)效管理工作，需要精簡(jiǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，規(guī)范管理流程。國(guó)企可以以“扁平化”為結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，盡量減少管理層級(jí)，做好集權(quán)工作，擴(kuò)大部分層級(jí)管理范圍及管理權(quán)力。還可以以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，通過(guò)組建工作小組進(jìn)行工作二次分配，提高內(nèi)部搭配多樣化，進(jìn)而簡(jiǎn)化現(xiàn)有組織體系。另外，國(guó)企管理層要注重簡(jiǎn)化薪酬績(jī)效管理工作流程，消除部分非必要流程，從而達(dá)到“簡(jiǎn)政放權(quán)”目的，增強(qiáng)薪酬績(jī)效管理質(zhì)量[6]。

（三）合理劃分崗位層級(jí)，構(gòu)建完善薪酬績(jī)效體系

國(guó)企要加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理質(zhì)量，關(guān)鍵要確保具有完善的薪酬績(jī)效體系，在相關(guān)工作開(kāi)展過(guò)程中有據(jù)可依。具體方式如下：第一，對(duì)各崗位員工工作類型進(jìn)行全面分析，并根據(jù)分析結(jié)果出具職位說(shuō)明，分析內(nèi)容要包括崗位具體職責(zé)、工作需求、工作形式等，通過(guò)該項(xiàng)工作可以為薪酬績(jī)效體系完善奠定基礎(chǔ)。第二，要對(duì)各崗位進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)各崗位薪酬績(jī)效等級(jí)進(jìn)行劃分。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，一方面要注重參考同行業(yè)其他企業(yè)同崗位薪酬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，另一方面要參考崗位對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度，從而確保評(píng)價(jià)結(jié)果真實(shí)性。最后，要完善薪酬績(jī)效結(jié)構(gòu)。國(guó)企可以借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行優(yōu)化，從而保證薪酬績(jī)效結(jié)構(gòu)具有較高適應(yīng)性。國(guó)企在劃分崗位等級(jí)時(shí)要多角度考量，包括崗位特性、崗位數(shù)量、崗位任職需求及崗位重要性等，合理劃分崗位層級(jí)，提高薪酬績(jī)效體系可操作性，從而為薪酬績(jī)效管理工作提供制度依據(jù)[7]。

（四）科學(xué)改善薪酬績(jī)效結(jié)構(gòu)，推動(dòng)長(zhǎng)短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合

薪酬績(jī)效按照時(shí)效期可以分為短期激勵(lì)方式與長(zhǎng)期激勵(lì)方式，不同激勵(lì)方式作用、特點(diǎn)具有較大差異性。國(guó)企在加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理工作中，需要推動(dòng)長(zhǎng)短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，最大程度上發(fā)揮激勵(lì)效果。短期激勵(lì)時(shí)效期較短、激勵(lì)效果較明顯，可以在短期內(nèi)大幅度提高薪酬績(jī)效管理價(jià)值，激發(fā)員工積極性，但缺乏長(zhǎng)效機(jī)制，激勵(lì)效果無(wú)法持續(xù)。長(zhǎng)期激勵(lì)周期較長(zhǎng)，見(jiàn)效較慢，對(duì)員工激勵(lì)作用具有持續(xù)性、緩慢性特點(diǎn)，但長(zhǎng)期激勵(lì)具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性、可持續(xù)性，可以確保激勵(lì)效果時(shí)效較長(zhǎng)。目前在部分企業(yè)薪酬績(jī)效管理中，長(zhǎng)短期機(jī)制結(jié)合使用效果顯著，在企業(yè)多方面發(fā)展中起到增值及保值作用，比如發(fā)展目標(biāo)管理、員工能力培養(yǎng)等。因此，國(guó)企在加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理工作中，要靈活利用長(zhǎng)短期激勵(lì)方式，可以結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況及員工薪酬現(xiàn)狀改善薪酬結(jié)構(gòu)，綜合考量國(guó)企發(fā)展目標(biāo)及實(shí)際能力選擇契合度較高的長(zhǎng)期或短期激勵(lì)機(jī)制[8]。

五、結(jié)語(yǔ)

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展新背景下，國(guó)有企業(yè)需要緊跟國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型步伐，積極開(kāi)展轉(zhuǎn)型，持續(xù)推動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。薪酬績(jī)效管理水平較低是國(guó)企轉(zhuǎn)型主要問(wèn)題之一，薪酬績(jī)效能夠會(huì)直接影響到國(guó)企人才留存率。因此，國(guó)企需要加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理，保證國(guó)企人才隊(duì)伍完整性。國(guó)企可以采用提高薪酬績(jī)效管理重視度、精簡(jiǎn)國(guó)企內(nèi)部結(jié)構(gòu)、構(gòu)建完善薪酬績(jī)效體系、推動(dòng)長(zhǎng)短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合等方式，提高薪酬績(jī)效管理質(zhì)量，確保國(guó)企穩(wěn)定發(fā)展。