事業(yè)單位轉(zhuǎn)企財(cái)務(wù)管理探索

摘 要：文章以事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制、組建企業(yè)集團(tuán)為時代背景，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性從兩個方面進(jìn)行闡述，對財(cái)務(wù)管理中涉及的重要內(nèi)容分三個方面進(jìn)行論述和分析，并提出財(cái)務(wù)管理方面的突出問題和優(yōu)化措施，為相關(guān)實(shí)踐工作提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán); 財(cái)務(wù)管理;事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制

中圖分類號：F253.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2022）06-0130-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.130

1 引言

隨著事業(yè)單位改革步伐的不斷加快，體制機(jī)制改革不斷深化， 按照國家事業(yè)單位改革的總體部署，事業(yè)單位采取多種形式逐步完成轉(zhuǎn)企改制工作。一些事業(yè)單位采取橫向合并模式，通過整合經(jīng)營性業(yè)務(wù)、剝離公益性職能、組合轉(zhuǎn)企改制后成立集團(tuán)公司，一些事業(yè)單位采取整體轉(zhuǎn)企模式，完成整體轉(zhuǎn)企改制并進(jìn)行整合的方式組建企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)與事業(yè)單位在戰(zhàn)略定位、價(jià)值目標(biāo)、管理模式、財(cái)務(wù)核算等方面存在巨大差異，舊有的事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要，可以支撐企業(yè)生存和發(fā)展的新的財(cái)務(wù)管理模式呼之欲出。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性

2.1 是企業(yè)集團(tuán)建立和發(fā)展的必然要求

企業(yè)集團(tuán)建立和發(fā)展要求建立與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)價(jià)值的全面管理，涉及人事管理、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理等諸多方面，而財(cái)務(wù)管理處在企業(yè)集團(tuán)管理的核心地位。從財(cái)務(wù)管理的定義看，財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理，是對資金流轉(zhuǎn)全過程的管理，貫穿于整個企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)中，是企業(yè)集團(tuán)管理的重要子系統(tǒng)。因此，企業(yè)集團(tuán)管理要圍繞財(cái)務(wù)管理為中心。從財(cái)務(wù)管理的組織形式看，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部非常重要的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資金的日常運(yùn)行與管理，對日常經(jīng)營行為實(shí)施事前計(jì)劃、事中監(jiān)督和事后的總結(jié)評價(jià)。

2.2 是建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的有力支撐

根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理理念、經(jīng)營狀況、管理水平等內(nèi)容，采用適合的財(cái)務(wù)管理體制和財(cái)務(wù)管理方式，是建立健全公司治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、有效提高經(jīng)營效益及規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力保障。采用符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略需要的財(cái)務(wù)管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展并迅速做大做強(qiáng)。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主要圍繞資本運(yùn)營、預(yù)算管理、資金管理、會計(jì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及政策環(huán)境建設(shè)六個方面開展，每個方面看似獨(dú)立卻又相輔相成，貫穿于企業(yè)生命周期的始終，是企業(yè)集團(tuán)賴以生存發(fā)展的內(nèi)在動力。研究事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制成立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，從三個重要方面出發(fā)做更深入的研究。

3.1 企業(yè)集團(tuán)的能量核心——資金管理

資金是企業(yè)集團(tuán)最重要的能量儲備，擁有持續(xù)穩(wěn)定的資金流，企業(yè)才能得以正常的運(yùn)行與發(fā)展。許多現(xiàn)代化的大型集團(tuán)公司將分散于各個成員企業(yè)的資金集中起來，發(fā)揮資金的規(guī)模效益，更高效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在資金集中管理的模式中，一是通過在財(cái)務(wù)管理部門以集團(tuán)的名義，在銀行開設(shè)一個結(jié)算賬號來設(shè)立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理各個成員企業(yè)資金收付款業(yè)務(wù)，將集團(tuán)內(nèi)部成員單位暫時閑置的資金集中起來，用于內(nèi)部調(diào)劑使用，發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢，降低了資金使用成本，提高了資金使用效率。二是通過建立財(cái)務(wù)公司作為實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的運(yùn)轉(zhuǎn)平臺，履行集團(tuán)“結(jié)算中心、籌融資中心和資金管理中心”等多重職責(zé)?！敖Y(jié)算中心”亦可稱為“結(jié)算平臺”，通過提供優(yōu)質(zhì)高效的結(jié)算服務(wù)，完善資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)對成員單位的銀行賬戶集中和結(jié)算業(yè)務(wù)集中管理;“籌融資中心”是利用集團(tuán)的“資金池”內(nèi)的“資金”為成員單位提供低成本的內(nèi)部貸款，減少外部貸款降低融資成本;“資金管理中心”是集團(tuán)的“資金池”，為了保證“池水”的充足，做到及時收款和集中管理成員單位的賬戶資金。通過提高“資金池”中存量資金的收益率，保證“池水”價(jià)值增值，起到平衡集團(tuán)資金的安全性、流動性和效益性的作用。

3.2 企業(yè)集團(tuán)的能量來源——預(yù)算管理

凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算管理是企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先決條件，是企業(yè)的立身之本。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理的重要性顯得尤為突出，由于集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)復(fù)雜多變，因此對企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理提出了更高層次的要求和更為完善精細(xì)的系統(tǒng)模式。全面預(yù)算的提出，將企業(yè)集團(tuán)的短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來，將整體資源協(xié)調(diào)統(tǒng)一，合理配置，通過組織上全員參與、內(nèi)容上全面覆蓋、行為上全程監(jiān)控的管理運(yùn)行系統(tǒng)，充分整合業(yè)務(wù)流、資金流和信息流，促進(jìn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.1 全面預(yù)算內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)編制的預(yù)算往往都是全面預(yù)算，包括經(jīng)營預(yù)算、長期投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算四大部分。

（1）經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算編制的起點(diǎn)，以利潤指標(biāo)為核心，以生產(chǎn)或者銷售為基點(diǎn)，以銷定產(chǎn)，來編制企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和利潤預(yù)算。

（2）長期投資預(yù)算。包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

（3）籌資預(yù)算?？紤]是以何種方式來籌集資金的預(yù)算，是銀行貸款、發(fā)行債券還是股權(quán)上市等，同時要考慮還本付息情況。

（4）財(cái)務(wù)預(yù)算。包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，形成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤及利潤分配表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

3.2.2 全面預(yù)算編制流程

根據(jù)集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理理念，采取“自上而下”“自下而上”和“上下結(jié)合”的程序來編制預(yù)算。

（1）“自上而下”的預(yù)算編制程序。該程序主要適用于大部分決策權(quán)掌握在集團(tuán)總部，屬于集權(quán)型的預(yù)算編制模式。流程是首先由集團(tuán)母公司董事會依據(jù)股東大會的決議，向母公司經(jīng)營者提出基本預(yù)算目標(biāo);其次母公司經(jīng)營者根據(jù)董事會的要求，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資源要素及市場的需求等因素，向預(yù)算管理委員會提出進(jìn)一步任務(wù)分解指標(biāo);最后由預(yù)算管理委員會根據(jù)母公司和經(jīng)營者提出的任務(wù)和指標(biāo)，在綜合考慮資源配置狀況等基礎(chǔ)上編制年度預(yù)算。

（2）“自下而上”的預(yù)算編制程序。該程序主要適用于集團(tuán)的大部分預(yù)算決策權(quán)下放給基層和中層單位，集團(tuán)只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面和宏觀利益的重大決策上，對預(yù)算有最終審批權(quán)，屬于分權(quán)型預(yù)算編制模式。流程是首先基層預(yù)算單位根據(jù)母公司董事會、經(jīng)營者和預(yù)算管理委員會提出的指導(dǎo)性意見向中層單位提出任務(wù)指標(biāo)等;其次中層單位匯總基層單位任務(wù)指標(biāo)，結(jié)合本層的實(shí)際工作，向集團(tuán)預(yù)算管理委員會提交匯總整理后的任務(wù)指標(biāo);最后預(yù)算管理委員會將各中層單位的任務(wù)指標(biāo)等經(jīng)母公司經(jīng)營者最終報(bào)請董事會審議。

（3）“上下結(jié)合”的預(yù)算編制程序。在預(yù)算編制過程中，該程序不是獨(dú)立存在的，而是貫穿于“自上而下”和“自下而上”的循環(huán)往復(fù)的過程中。流程是首先由預(yù)算管理委員會根據(jù)實(shí)際工作要求和發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算總目標(biāo)，報(bào)股東會或董事會批準(zhǔn);其次預(yù)算管理委員會將經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算總目標(biāo)下發(fā)到各成員單位，再由各成員單位結(jié)合實(shí)際工作編制預(yù)算草案;最后由預(yù)算管理委員會履行多方多次協(xié)調(diào)職能，最終形成預(yù)算報(bào)最高決策機(jī)構(gòu)審批通過。

3.3 企業(yè)集團(tuán)的能量調(diào)節(jié)劑——資本運(yùn)營

資本運(yùn)營亦稱資本運(yùn)作、企業(yè)重組等，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張或資本收縮的一種重要手段。一方面，為了在市場中具備更強(qiáng)的生存能力和更多的競爭優(yōu)勢，獲得更大的市場份額和更快速的發(fā)展，可以通過企業(yè)內(nèi)部自我積累來獲得成長，或者通過企業(yè)外部的并購、重組、股份制改制與上市等途徑來擴(kuò)張;另一方面，為了改善或增加企業(yè)的盈利，通過出售利潤低或不盈利甚至虧損的業(yè)務(wù)，為了獲得更大的發(fā)展空間，而將部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)獨(dú)立出去等途徑來收縮。

4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在問題及優(yōu)化措施

4.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存在的突出問題及優(yōu)化措施

突出問題主要有：一是缺乏制度完善機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)在成立財(cái)務(wù)公司的初期，會建立一定的財(cái)務(wù)管理制度，但是隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，成員單位越來越多，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，就會出現(xiàn)現(xiàn)有的制度不能完全適用，在資金統(tǒng)籌方面就會出現(xiàn)紕漏甚至差錯。二是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對資金計(jì)劃的管理薄弱。由于成員單位編制資金計(jì)劃報(bào)表的人員，不能全面掌握本單位的經(jīng)營情況和資金情況，編制經(jīng)驗(yàn)不足、數(shù)據(jù)信息不對稱，導(dǎo)致報(bào)表編制不準(zhǔn)確，出現(xiàn)錯報(bào)、漏報(bào)等問題。集團(tuán)公司缺乏對成員單位上報(bào)資金計(jì)劃的核對檢查機(jī)制，導(dǎo)致上報(bào)的資金計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行之間存在較大差異和缺口。三是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司融資渠道狹窄。財(cái)務(wù)公司的資金來源多是內(nèi)部融資為主，主要是吸收成員單位的閑散資金。外部融資主要是向銀行等金融機(jī)構(gòu)拆入的短期資金，融資渠道較為單一，融資量不足。四是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司獲利能力缺乏。財(cái)務(wù)公司受經(jīng)營范圍的局限，利用資金獲得收益的方式單一，主要是對成員單位提供貸款、存放同業(yè)、投資成員單位的企業(yè)債和金融債，資金運(yùn)作的空間有限，收益較小。

優(yōu)化措施：一是建立制度完善機(jī)制?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，首先要制定制度，整體把控制約;其次要及時修訂制度，動態(tài)監(jiān)督管理。從制度約束上優(yōu)化財(cái)務(wù)公司運(yùn)行，提高資金的統(tǒng)籌管控能力。二是加強(qiáng)資金計(jì)劃管控。結(jié)合集團(tuán)資金預(yù)算的整體安排，預(yù)測各成員單位可能上報(bào)的資金計(jì)劃數(shù)，預(yù)警實(shí)際上報(bào)數(shù)與預(yù)測數(shù)出現(xiàn)較大差異的資金計(jì)劃，有效防范由于資金計(jì)劃錯報(bào)、漏報(bào)等造成的資金安排差錯風(fēng)險(xiǎn)。三是拓寬融資渠道，豐富融資品種。有效利用長期金融工具融資，調(diào)整債券投資結(jié)構(gòu)和同業(yè)存款結(jié)構(gòu)，抓住適合時機(jī)發(fā)行金融債，提高財(cái)務(wù)公司的融資能力。四是改善金融服務(wù)，提升資金運(yùn)作能力。為成員單位的上下游企業(yè)提供更為優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，突破服務(wù)范圍限制，豐富產(chǎn)業(yè)鏈上的金融服務(wù)產(chǎn)品，拓展資金運(yùn)作空間，創(chuàng)造資金收益最大化。

4.2 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的突出問題及優(yōu)化措施

突出問題主要有：一是全面預(yù)算管理體系不健全。沒有建立科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，預(yù)算管理如同空中樓閣，不能有效落實(shí)。許多企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理過程中缺乏科學(xué)的組織體系，預(yù)算管理委員會由財(cái)務(wù)管理部門兼任，很難協(xié)調(diào)復(fù)雜問題，造成預(yù)算管理效率低下。二是財(cái)務(wù)部門牽頭編制全面預(yù)算難度較大。編制全面預(yù)算需要多部門的協(xié)調(diào)配合，不但需要財(cái)務(wù)部門，還需要生產(chǎn)、銷售、采購等部門的協(xié)同合作，但是在實(shí)際工作中，往往是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭編制預(yù)算，催收預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息、材料等工作量大，有時需要反復(fù)溝通確認(rèn)，消耗時間較長。三是全面預(yù)算編制“不全面”。預(yù)算編制工作由財(cái)務(wù)部門完成，預(yù)算局限于思路片面、缺乏宏觀思維和長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，造成與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)。

優(yōu)化措施：一是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。完善與集團(tuán)法人治理架構(gòu)相適應(yīng)的預(yù)算管理組織體系，更好發(fā)揮不同層級預(yù)算管理組織的職權(quán)和作用，共同完成預(yù)算編制工作。二是建立各部門協(xié)同編制預(yù)算機(jī)制。編制集團(tuán)全面預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部門的工作，也是整個集團(tuán)的一項(xiàng)重大任務(wù)，需要集團(tuán)上下級、各部門之間協(xié)調(diào)一致，全體員工共同努力來完成。三是需要站在戰(zhàn)略的高度編制全面預(yù)算。集團(tuán)要從企業(yè)的經(jīng)營活動出發(fā)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、市場份額等各方面因素，并將各成員單位的預(yù)算目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一后編制全面預(yù)算。

4.3 企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營中存在的突出問題及優(yōu)化措施

突出問題主要有：一是資本運(yùn)營缺乏事前的科學(xué)論證。在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作之前，缺乏相應(yīng)的論證機(jī)制，導(dǎo)致資本運(yùn)營與集團(tuán)長期戰(zhàn)略規(guī)劃偏離，沒有協(xié)調(diào)考慮集團(tuán)整體情況，盲目追求集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張，造成集團(tuán)資本運(yùn)營的效果不佳。二是企業(yè)集團(tuán)對成員單位缺乏監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)對成員單位的管理缺乏適度的監(jiān)督，管理權(quán)過于松散，對于投資融資情況、對外擔(dān)保情況等重大資金使用事項(xiàng)管控?zé)o力。

優(yōu)化措施：一是建立資本運(yùn)營管理機(jī)制。集團(tuán)資本運(yùn)營要從戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營情況，找準(zhǔn)生產(chǎn)、原材料、市場等目標(biāo)定位，做到事前充分科學(xué)論證，協(xié)調(diào)各方資源，使資本運(yùn)作達(dá)到最佳效果。二是加強(qiáng)對集團(tuán)成員的監(jiān)督管控。特別是對重大投資、融資事項(xiàng)等進(jìn)行管控，規(guī)定投資額上限、投資最高比例等，對成員單位發(fā)展各自的子公司進(jìn)行適度控制，增強(qiáng)資本約束力。

5 結(jié)論

隨著事業(yè)單位改革工作的不斷推進(jìn)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)組建并不斷發(fā)展壯大。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和管理方法也在不斷完善和優(yōu)化，為最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供更強(qiáng)有力的保障。

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[作者簡介]王穎（1981—），女，漢族，北京人，高級會計(jì)師，研究方向：事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。

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