依托財務(wù)共享推動銀行財會工作轉(zhuǎn)型的研究

陳立杰

隨著我國金融改革持續(xù)深入，銀行業(yè)面臨的金融生態(tài)正在發(fā)生深刻變革，財會工作由“賬房先生”向“戰(zhàn)略支撐”轉(zhuǎn)型，服務(wù)銀行高質(zhì)量發(fā)展已成為大勢所趨。財務(wù)共享作為備受矚目的財會工作新模式、新業(yè)態(tài)從誕生那刻起就被寄予了很高的期望，時常被視作大型銀行財會工作轉(zhuǎn)型、改革戰(zhàn)略落地的突破口和重要基礎(chǔ)。但實踐中，財務(wù)共享往往成為了傳統(tǒng)財務(wù)的簡單上收與集中，改革成效較預(yù)期相差甚遠，甚至與財會工作轉(zhuǎn)型完全脫節(jié)。那么財務(wù)共享改革如何才能更好地服務(wù)財會工作轉(zhuǎn)型呢？本文以部分全國性銀行的改革實踐為基礎(chǔ)，思考財務(wù)共享與財會工作轉(zhuǎn)型的關(guān)系，梳理銀行推進這兩項工作的難點與瓶頸，探討優(yōu)化改進之路和具體措施。

一、財務(wù)共享與財會工作轉(zhuǎn)型緊密相連

（一）推動財會工作提質(zhì)增效是財務(wù)共享起源的初心使命

財務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀80年代，其背景是隨著企業(yè)規(guī)模擴大及企業(yè)集團的快速發(fā)展，以往企業(yè)內(nèi)部簡單、單一的業(yè)務(wù)操作在不同分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)單元間大量重復(fù)存在，造成效率低下、標準不一、資源浪費等問題，同時財務(wù)合規(guī)風險、審核操作風險也隨著機構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍的擴張在快速集聚。因此降低企業(yè)成本、提升運行效率、改進管理及服務(wù)質(zhì)效成為財務(wù)共享模式起源的最初動力，財務(wù)共享從誕生的那一刻就與財會工作提質(zhì)增效尤其是改善財務(wù)基礎(chǔ)聯(lián)系在一起。

從Bryan Bergeron 《共享服務(wù)精要》一書中對共享服務(wù)的定義也可看出，共享服務(wù)是一種將部分現(xiàn)有經(jīng)營職能集中到新業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。具體到財務(wù)領(lǐng)域，就是將企業(yè)分散于各業(yè)務(wù)單位，重復(fù)性高，易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行核算處理，從而實現(xiàn)降低成本、提升業(yè)務(wù)處理效率、改進服務(wù)質(zhì)量、提升客戶滿意度的目標。

2016年，北京國家會計學(xué)院發(fā)布《管理會計轉(zhuǎn)型始于財務(wù)共享服務(wù)--2015年中國大型企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況調(diào)查報告》，指出大型集團企業(yè)已經(jīng)認識到建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義。其中，加強集團管控，提高業(yè)務(wù)標準化、規(guī)范化和整合財務(wù)資源加強戰(zhàn)略支持是企業(yè)的核心訴求。

（二）服務(wù)財會工作持續(xù)轉(zhuǎn)型升級是財務(wù)共享發(fā)展的不竭動力

隨著銀行快速發(fā)展面臨的“大企業(yè)病”以及內(nèi)外環(huán)境發(fā)展變化帶來的挑戰(zhàn)，財會工作承擔著價值管理、決策支撐、業(yè)務(wù)引領(lǐng)和履職保障等任務(wù)，由操作型向管理型進而向戰(zhàn)略支撐型轉(zhuǎn)變的壓力空前加大。

例如，2015年某國有大型銀行就財務(wù)管理職能定位和人員轉(zhuǎn)型進行評估，發(fā)現(xiàn)財會條線的職能定位和人員精力更多偏向于合規(guī)及流程控制層面，忙于日常事務(wù)性的審批、操作較多，財會基礎(chǔ)工作效率和服務(wù)水平不高，數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用能力較低，管理決策支撐力度不足。

財務(wù)共享模式的出現(xiàn)，為大型企業(yè)統(tǒng)一制度、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一授權(quán)審批、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理提供了基礎(chǔ)條件，為銀行統(tǒng)籌整體資源推動流程再造打造集約化共享平臺開創(chuàng)了條件，是構(gòu)建業(yè)務(wù)流、財務(wù)流和信息流一體化管理內(nèi)部生態(tài)體系的基礎(chǔ)。以財務(wù)共享為基礎(chǔ)，銀行財務(wù)基礎(chǔ)管理及服務(wù)的質(zhì)量、效率得以提升，簡單重復(fù)低風險的操作可外包或由科技手段代替，財務(wù)人員的精力可更多地投放到管理分析、決策支撐和業(yè)務(wù)引領(lǐng)方面，財務(wù)條線創(chuàng)造價值的能力得到提升。

（三）順應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和外部生態(tài)環(huán)境變化是二者的共同目標

企業(yè)提升管理水平和高質(zhì)量發(fā)展的訴求是財務(wù)共享演變發(fā)展和財會工作轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動力，外部環(huán)境和科技的迅猛發(fā)展為財務(wù)共享和財會工作迭代升級提供了必要條件和主推動力。

隨著“移動、互聯(lián)、智能、大數(shù)據(jù)”等科技理念和“金融生態(tài)圈”生態(tài)理念的融合深入發(fā)展，銀行財務(wù)共享的建設(shè)發(fā)展出現(xiàn)了新趨勢，服務(wù)和支撐財會工作轉(zhuǎn)型上呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢。當前銀行財務(wù)共享服務(wù)已呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、移動化、智能化的特征，打通內(nèi)外部數(shù)據(jù)平臺，推動系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)外通，服務(wù)、推動財會工作實現(xiàn)業(yè)財技一體化、信息流多流合一、前中后閉環(huán)管理成為財務(wù)共享的發(fā)展趨勢，也是構(gòu)建完善財會基礎(chǔ)生態(tài)體系、推動企業(yè)治理能力現(xiàn)代化、服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、當前銀行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)財會工作轉(zhuǎn)型過程中存在的主要不足

（一）集約化程度不高，依托財務(wù)共享推動財會人員素質(zhì)能力轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)有待形成。

當前我國全國性銀行財務(wù)共享建設(shè)大多以報賬服務(wù)、集中核算和報表出具為起點，側(cè)重點在統(tǒng)一報賬規(guī)范、審核審批和資金管控，逐步引入金融科技和移動互聯(lián)理念實現(xiàn)經(jīng)濟事項事前、事中和事后的“一站式”管控與服務(wù)。財務(wù)共享發(fā)展依然停留在“單兵作戰(zhàn)”層面，與運營、信貸和風控等銀行內(nèi)部其他的集約化改革或共享服務(wù)建設(shè)的集成程度不高，較建設(shè)“流程銀行”和共享“一個銀行”資源的目標還有一定差距，不利于資源的高效集約使用和共享成本的降低。同時，財務(wù)共享建設(shè)初期對金融科技和先進理念的引入、融合力度較低，基本是新系統(tǒng)、老套路，對業(yè)務(wù)流程的改造、再造力度亟需強化。

以上因素造成了大多數(shù)銀行尤其是財務(wù)共享初期不但人員沒有實現(xiàn)節(jié)約，反而要抽調(diào)各級財務(wù)人員或通過外部招聘等形式填補共享中心人員缺口，原財會條線人員依然要花費較大精力完成日常審批、審核，沒有達到將財會人員從日常事務(wù)性工作中解放出來的目的，財會人員提升管理能力、分析研判能力的主動性和客觀條件都有待改善。

（二）信息利用程度不高，財務(wù)共享的數(shù)字化水平還有待提升。

財務(wù)共享后大型銀行通過影像上傳實現(xiàn)了遠程集中審核支付，OCR等技術(shù)的引入實現(xiàn)了發(fā)票信息的快速識別上傳，財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)被源源不斷地采集、存儲。財務(wù)共享發(fā)展較快的銀行實現(xiàn)了與OA、預(yù)算、集中采購、固定資產(chǎn)管理等系統(tǒng)的互聯(lián)互通，部分大型企業(yè)集團構(gòu)建了集采“云平臺”并與財務(wù)系統(tǒng)打通，做到了“數(shù)據(jù)多跑路”“員工少跑腿”。但受限于數(shù)據(jù)處理和模型挖掘技術(shù)，無法透過財務(wù)數(shù)據(jù)看到業(yè)務(wù)實質(zhì)，無法聚焦機構(gòu)、金額、事項、時間等刻畫財務(wù)支出特征，不同維度的數(shù)據(jù)也沒有聚合起來。

完全實現(xiàn)底層數(shù)據(jù)共享、信息流合一、數(shù)字化管理對于大多數(shù)銀行來講還有很長的路要走，尤其是將影像數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可利用信息，加強對影像數(shù)據(jù)分析及后督利用，構(gòu)建合規(guī)和高效決策通道方面還需大力加強，未來應(yīng)聯(lián)動檔案電子化、發(fā)票電子化發(fā)展趨勢，推動前端業(yè)務(wù)決策、事中監(jiān)督執(zhí)行和事后分析評價實現(xiàn)數(shù)字化管理。

（三）融合化程度不高，各領(lǐng)域協(xié)同推進的效率與效果欠佳。

一是改革協(xié)同力度不夠。當前銀行業(yè)財務(wù)、運營、信貸、審批授信等業(yè)務(wù)領(lǐng)域都趨于集中化、共享化，且各項領(lǐng)域改革不斷深化，逐步從“操作工廠”向“數(shù)據(jù)中心”延伸，但各項改革及各類平臺建設(shè)大多“各自為戰(zhàn)”，平臺共建共享、人力資源共享、基礎(chǔ)設(shè)施投資統(tǒng)籌等力度亟需加強，一定程度上造成了資源重復(fù)投入且利用效率較低。

二是業(yè)務(wù)管理協(xié)同力度不夠。目前國內(nèi)銀行大多還是部門化、條線化管理體系，系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃和設(shè)計多局限于本條線，整合全行資源、統(tǒng)一標準開展管理的力度不夠，尤其在數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質(zhì)量、元數(shù)據(jù)管理及業(yè)務(wù)流程操作管理等方面信息孤島現(xiàn)象明顯。

三是管理會計改革發(fā)展的協(xié)同力度不夠。財務(wù)共享應(yīng)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)支撐和人員釋放等方面為管理會計提供服務(wù)保障，財務(wù)共享并非單純的實現(xiàn)集中審核、核算，而是要更好地滿足精細化管理，這需要管理會計在分析維度、數(shù)據(jù)顆粒度等方面做好前瞻性規(guī)劃，做好與財務(wù)共享建設(shè)的規(guī)劃銜接，同時，財務(wù)共享應(yīng)充分考慮管理會計需求的多樣性和可塑性，統(tǒng)籌系統(tǒng)空間與參數(shù)開發(fā)設(shè)置，尤其是在數(shù)據(jù)價值化、開發(fā)敏捷化方面充分考慮管理會計的需求。目前，銀行財務(wù)共享與管理會計體系建設(shè)在這些方面的對接和融合仍有待加強。

三、深化銀行財務(wù)共享改革，支撐服務(wù)財會工作轉(zhuǎn)型的思考

（一）全行一盤棋打造更加集約高效的共享服務(wù)中心

一是要將財務(wù)共享改革和財會工作轉(zhuǎn)型納入全行戰(zhàn)略，堅持以黨建為統(tǒng)領(lǐng)，在各級黨委領(lǐng)導(dǎo)下，增強改革的整體性、協(xié)同性和穿透性，加強統(tǒng)籌和協(xié)同配合，統(tǒng)籌整合資源，建設(shè)更集約、業(yè)務(wù)范疇更廣泛的共享服務(wù)中心和平臺，全行一盤棋，共享一個銀行資源。

二是與其他重點領(lǐng)域改革相協(xié)同。財務(wù)共享是基礎(chǔ)性、綜合性、戰(zhàn)略性工作，不僅作為財務(wù)管理及轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)與其他財會領(lǐng)域工作及改革協(xié)同推進，還應(yīng)聯(lián)動信貸管理體系、運營集約化管理改革、人力資源改革及基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)等，增強改革的聯(lián)動性，推動平臺及配套資源共建共享，推動共享中心人力資源集約、高效利用。

三是從源頭和流程上實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)、核算貫通，協(xié)同構(gòu)建集約、高效的支撐服務(wù)體系。財務(wù)共享建設(shè)應(yīng)注重機制設(shè)計和流程再造，打破條線藩籬，推動線上線下流程科學(xué)融合，實現(xiàn)各項資源要素合理配置。例如，某大型銀行依托運營集約化改革成果，將財務(wù)共享操作性審核流程交由運營集中操作中心完成，低效、重復(fù)的環(huán)節(jié)由科技手段替代（RPA，機器人流程自動化），制度、系統(tǒng)設(shè)計等管理性事務(wù)仍由財務(wù)部門牽頭負責。既保證各種資源要素的充分利用，也有助于各條線根據(jù)職能定位實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

四是協(xié)調(diào)推進組織機構(gòu)改革。財務(wù)共享改革是基礎(chǔ)性、生態(tài)性變革，涉及面廣、影響深遠，必須協(xié)同做好職責劃分、改革推進、機構(gòu)設(shè)置、人員配備等工作，必須謀劃好流程變革，引導(dǎo)好工作思維和操作習慣變革，為改革落地營造良好氛圍和各方面保障。例如，某大型銀行將財務(wù)共享改革作為財務(wù)管理體制改革的突破口，與全面預(yù)算管理改革、財務(wù)資源配置改革、績效評價改革等協(xié)同推進，聯(lián)動財會、運營組織機構(gòu)和人員崗位調(diào)整，取得了較好的實施效果。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建財務(wù)共享生態(tài)體系

以服務(wù)戰(zhàn)略為核心、規(guī)范管理為基礎(chǔ)、價值管理為主線、科學(xué)管理為重點，錨定金融科技，錨定數(shù)字化發(fā)展，錨定監(jiān)管要求和應(yīng)用導(dǎo)向，加強規(guī)劃設(shè)計，完善系統(tǒng)架構(gòu)，注重業(yè)財融合、科技賦能、模塊集成、系統(tǒng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)治理，以構(gòu)建財務(wù)共享生態(tài)體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建高質(zhì)量財會信息系統(tǒng)體系，暢通系統(tǒng)鏈接與數(shù)據(jù)循環(huán)。

核算基礎(chǔ)層面，著力實現(xiàn)業(yè)財融合的一體化服務(wù)。打通業(yè)務(wù)流程上下游關(guān)系，高效真實采集業(yè)務(wù)信息、反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，內(nèi)嵌內(nèi)控合規(guī)管理要求和監(jiān)督檢驗規(guī)則，鏈接內(nèi)外部資源平臺，精細化數(shù)據(jù)治理，做到高效服務(wù)、規(guī)范核算，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)銜接耦合。

管理控制層面，前端著力拓展管理觸角，實現(xiàn)線上化、前置化管理。集成事前審批、事中執(zhí)行和事后監(jiān)督功能，將管理制度、流程固化進系統(tǒng)，構(gòu)筑合規(guī)通道，在業(yè)務(wù)流程中自動提取數(shù)據(jù);后端利用大數(shù)據(jù)技術(shù)展示數(shù)據(jù)、篩選數(shù)據(jù)、檢索數(shù)據(jù)，鉆取信息、挖掘價值、構(gòu)建模型、提煉規(guī)則、反哺生產(chǎn)、迭代優(yōu)化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值提純。

戰(zhàn)略支撐層面，著力打造戰(zhàn)略型財務(wù)，以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)構(gòu)建集全面預(yù)算、資源配套、監(jiān)控分析、調(diào)整優(yōu)化、考評激勵于一體的戰(zhàn)略管理體系。實現(xiàn)系統(tǒng)一體化實時聯(lián)動，全面預(yù)算管理高效量化傳導(dǎo)戰(zhàn)略，多維分析、業(yè)績評價等圍繞戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)準確監(jiān)控、分析反饋和激勵評價。使數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策中有機高效地游動穿行，實現(xiàn)信息共享，有效反饋。最終，從源頭和流程上實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)、核算互聯(lián)互通，構(gòu)建戰(zhàn)略融入管理、管理置入業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)驅(qū)動核算、數(shù)據(jù)自動采集、智能分析應(yīng)用、服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的螺旋式上升通道。

（三）深化大數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用推動財務(wù)共享數(shù)字化發(fā)展

發(fā)揮財務(wù)共享信息數(shù)據(jù)化、影像化優(yōu)勢，以大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)，運用AI技術(shù)開展數(shù)據(jù)探索，構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，提煉業(yè)務(wù)運行及財務(wù)開支規(guī)律，構(gòu)建財務(wù)決策、資源配置、價值管理的數(shù)據(jù)經(jīng)驗及邏輯模型基礎(chǔ)，支撐科學(xué)管理、內(nèi)涵式發(fā)展。對接、反哺生產(chǎn)系統(tǒng)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)運行，實現(xiàn)對潛在財務(wù)風險和疑似合規(guī)問題事項自動提示、反饋，并聯(lián)動財務(wù)授權(quán)審批和報銷流程合規(guī)審查，做到財務(wù)監(jiān)督常態(tài)化、監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用化，促進防控措施向業(yè)務(wù)前端延伸，構(gòu)建財務(wù)合規(guī)通道。

（四）深化數(shù)字化時代財會人才隊伍建設(shè)與轉(zhuǎn)型

未來的財會團隊需要樹立金融科技“新思維”，具備數(shù)字化管理“新技能”，以履行數(shù)字化財會管理職責。一是聚焦角色轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時代的財會工作角色定位由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變。樹立“以用戶為中心”的服務(wù)理念，錨定業(yè)務(wù)部門、管理者等用戶，利用金融科技手段，創(chuàng)新財會服務(wù)模式與手段，構(gòu)建適應(yīng)智能、共享財務(wù)運營體系的人才隊伍。二是聚焦能力轉(zhuǎn)變。未來財務(wù)共享體系應(yīng)將財會人員從狹隘的、特定的、日常性的繁雜操作中解放出來，有更多精力、更廣視角培養(yǎng)綜合技能，主要有：數(shù)字化技能，例如數(shù)據(jù)建模和可視化、戰(zhàn)略趨勢分析、設(shè)計思維和編程;行為技能，包括戰(zhàn)略思維、服務(wù)管理、關(guān)系管理和溝通;管理技能，包括業(yè)務(wù)建模、流程設(shè)計、財務(wù)驅(qū)動分析等。三是聚焦考評轉(zhuǎn)變。分類分級健全人才考評管理體系，首先，突出財務(wù)管理所應(yīng)具備的專業(yè)核心能力，如會計準則理解與運用、各類政策對財務(wù)管理影響解讀、報表編制與合并、會計核算與記賬、預(yù)算管理、績效管理、成本管理、管理報表及分析、稅務(wù)會計及納稅申報、稅務(wù)籌劃、財務(wù)風險管理、財務(wù)內(nèi)部控制、固定資產(chǎn)管理、采購管理等;其次，規(guī)范整體基礎(chǔ)通用能力要求，如外部情報搜集與處理、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析、管理制度/規(guī)范的制定和理解、財務(wù)文檔管理、信息系統(tǒng)及軟件應(yīng)用、項目管理等;第三，明確財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位任職人員所應(yīng)必備能力和必備門檻，分梯次、分類別建設(shè)人才庫，精準、精細實施評價、評級。

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