激勵理論在企業(yè)人力資源開發(fā)中的應用

張喜梅

（國網陜西省電力有限公司 洋縣供電分公司，陜西 洋縣 723300）

隨著我國社會經濟和科學技術的不斷發(fā)展，在企業(yè)人力資源管理中，人才開發(fā)成為重中之重，聚集優(yōu)秀的人才，是企業(yè)保持技術不斷進步和擁有核心競爭力的重要保證。作為現(xiàn)代企業(yè)較為重要的戰(zhàn)略性資源，人力資源也是其發(fā)展的關鍵因素。在人力資源管理過程中，建立一項有效的激勵機制就顯得尤為重要。就“激勵”這個詞而言，它屬于心理學范疇中的常用術語，指的是激發(fā)人各種行為活動的心理過程，將其概念應用到現(xiàn)代企業(yè)管理當中，并建立相應的激勵機制，主要目的就在于激發(fā)并正確引導員工們的工作動機，使得他們在完成工作任務的同時實現(xiàn)其自身的價值，充分調動他們工作的積極性與創(chuàng)造性，增加對自己的滿意程度，從而可以將這種狀態(tài)保持并發(fā)揚下去。由此可以看出，所制定激勵機制的好壞在某種程度上對企業(yè)的生產和發(fā)展有著直接的影響，而如何完善和運用好企業(yè)人力資源管理的激勵機制也是各大企業(yè)所密切關注的問題。

1 激勵理論概況

1.1 激勵理論含義

激勵，即通過進行心理、思維、行為等方面理論的推理，提出一定的可誘惑到人發(fā)生心理亢奮及對自身潛能的外露的方式。在實際的企業(yè)運作中，激勵主要指使作業(yè)人員極大發(fā)動自身潛在能力進而更集中、更有意愿、更不懈地工作，得到更高的工作效率。一般針對激勵而言，最重要的還是內心欲望觸發(fā)的動力。當前經濟高速發(fā)展，人民生活水平的提高，因而對人的激勵作用實施難度越來越大。進行激勵需要綜合內在動力、外在誘導及激勵方式的選擇等各因素的交叉整合，不能單純地繼續(xù)使用一些傳統(tǒng)的激勵方式進行激勵，應當針對時下形勢所趨進行激勵理論的創(chuàng)新。

過去的激勵理論存在較多問題。如激勵方式傳統(tǒng)，缺乏實效性，現(xiàn)在一些電力企業(yè)多采用物質激勵方式對員工進行激勵，往往忽略了物質激勵可發(fā)揮作用的有限性，進而無法起到高效的激勵作用。但是過度的激勵也有可能觸發(fā)員工明顯的利益驅動、急功近利等低俗現(xiàn)象，也對后期激勵理論的持續(xù)推進和發(fā)展埋下禍根[1]。

1.2 經典激勵理論

（1）美國著名社會心理學家馬斯洛提出需要層次理論。將人的需要由低到高分為5個層次：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為每個人都有這些需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。在企業(yè)人力資源管理中，考慮員工不同層次需要并設計相對應的激勵措施，員工當下占主導地位的需要層次條件被最大化地滿足后，其激勵作用的效益也會最大化。

（2）美國心理學家赫茨伯格提出內在理論的雙因素理論。即在企業(yè)中，激勵作用和保健作用兩者交叉貫穿于其中，使員工個人得到滿足，并有效防范員工負面、不滿等情緒的出現(xiàn)。其中，激勵因素多為與工作內容直接相關的因素，如工作狀態(tài)（對工作內容的興趣性、工作得到的成績、工作中的職能）、職務狀態(tài)（職位的升降、工作挑戰(zhàn)性、被重視程度等）；保健因素主要指工作周邊的環(huán)境，包括上、同、下級各級關系及處理方式，企業(yè)守則（如一些監(jiān)督管理政策、薪資發(fā)放準則等）及員工的家庭環(huán)境。兩者中任何因素出問題都會導致員工出現(xiàn)不滿，繼而將情緒帶入工作，對工作產生影響。

赫茨伯格認為兩種因素在本質上有極大區(qū)別，要想起到激勵作用，需要對內在的工作內容有關因素進行激勵，加大員工對工作的熱愛、激情，對保健因素的激勵僅僅會造成員工熱情度高漲的短期效果，改進工作本身的價值、有趣才是根本，促進員工產生更長期、穩(wěn)定的熱情輸出。

（3）美國心理學家麥克利蘭提出成就需要理論。成就包含權利、人際方面的滿足，員工擁有一定的權利，可以對別人進行控制、指揮管理，同時位高則責任意識更強，被重視度、競爭感都會被更有力地進行激勵；或在工作小團體內擁有發(fā)言權，良好融入團體、不被獨立的交際關系可以拉近同事間工作關系，提升團隊協(xié)作意識[2]。

1.3 激勵理論意義

通過激勵才能對企業(yè)中所有人員進行篩選，選擇適合在企業(yè)長期發(fā)展且自愿為企業(yè)帶來效益的人才；激勵也可以實現(xiàn)所有人員盡其所能充分發(fā)揮崗位職責，以及崗位所需技術，在員工積極性高漲的情況下進而對工作的滿意度也會增加，對企業(yè)的工作效率有明顯促進作用。有調查結果顯示，在無激勵的工作條件下，員工僅僅發(fā)揮1/5左右的潛能投入工作，但有效激勵制度的存在可直接促進員工發(fā)揮4/5的潛能，激勵的介入導致如此明顯的提高對良好的工作狀態(tài)無疑是不錯的催化劑。事實上，在員工積極性不斷高漲的同時隨之創(chuàng)新源泉也爭相涌出；對于任何企業(yè)來說，激勵相當于員工提高綜合職業(yè)素質的提速器，相應地提升企業(yè)獎勵頻率，是對員工素質的認可，也是企業(yè)更快速向前邁進的法寶。

而在人力資源的管理中，激勵、誘導、選擇、開發(fā)是其基本目的。其中，激勵占據(jù)核心位置，貫穿整個人力資源工作中，如企業(yè)在招聘、培訓、擇人標準中都會用到，它對員工以更集中的狀態(tài)投入工作，以及實現(xiàn)企業(yè)價值輸出進而產生企業(yè)團體意識方面都有著重要促進作用。

2 人力資源開發(fā)概述

2.1 人力資源開發(fā)的含義

人力資源開發(fā)是人力資源管理的重要內容之一，目的是為了最大限度地挖掘人力資源潛能和隱藏價值，從而使人力資源更好地反饋于企業(yè)發(fā)展。人力資源不是一種既有的存量，而是可以被持續(xù)開發(fā)的，每位員工的知識技能、能力和經驗等要素是不斷積累和更新的。通過激勵手段不斷提升員工的外部條件和內在動力，激發(fā)員工追求更高價值的實現(xiàn)，從而開發(fā)企業(yè)人力資源，增加人力資源的價值創(chuàng)造潛能。而持續(xù)性的人力資源開發(fā)往往是保持人力資源適應企業(yè)發(fā)展時效性的重要方式。正因為如此，人力資源開發(fā)成為現(xiàn)代人力資源管理中一個越來越重要的模塊[3]。

2.2 人力資源開發(fā)的意義

人力資源開發(fā)是指企業(yè)為使員工具備完成現(xiàn)在或未來的工作所需要的新知識新技能及盡可能持續(xù)的工作積極性和創(chuàng)造性，從而改善員工工作績效而展開的一種有計劃的連續(xù)性活動，不僅是組織確保員工具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標所需要的重要手段，也是其對員工所承擔的重要社會責任。企業(yè)為了不使自己面臨管理失能、生產率下降、人才流失等情況，會加大人力資源開發(fā)投入力度，審定開發(fā)內容和手段，并進行效果分析評估進而調整和改善，從而將人力資源對企業(yè)發(fā)展的促進作用最大化[4]。

3 電力企業(yè)中激勵理論現(xiàn)存問題

調查發(fā)現(xiàn)，不同電力企業(yè)針對人力資源現(xiàn)狀、企業(yè)生產經營現(xiàn)狀設定了相應的激勵政策，然而在激勵過程中存在一定局限，例如不能有效對員工起到激勵作用，還有一部分企業(yè)中管理決策者甚至從未意識到激勵理論的重要性，認為員工一味地各司其職就足以成大業(yè)，因此呈現(xiàn)出參差不齊的發(fā)展結果[5]。

3.1 激勵方式簡單

當下運營的電力企業(yè)多采取物質激勵，未統(tǒng)籌考慮員工的潛能所在及各自身心滿意程度，缺少對員工的需要層次進行調研分析，激勵形式仍有“一刀切”、平均分配等，致使員工之間出現(xiàn)溝通協(xié)調不暢、意見分歧、工作消極、相互隱瞞等不良好的工作環(huán)境，彼此間都一味地追逐著物質利益，弱化了對企業(yè)的付出和責任感。

3.2 著眼于短期效果

激勵手段層出不窮，沒有系統(tǒng)性和可持續(xù)性的良性激勵環(huán)境，面對所進行的激勵政策效果的考察著眼于眼前短暫的員工積極性作為考量，忽略了企業(yè)需要的是長期、穩(wěn)定的員工輸入，短暫的工作熱情無法為企業(yè)帶來恒久的收益，而企業(yè)最后也會走向下坡路的風險地帶。

3.3 沒有完整的差異激勵準則

不同崗位、不同層級的員工，他們取得成效的難易程度是存在差異的，因而需要針對不同崗位進行實事求是的調查和評估，制定不同的差異化激勵政策，使所有員工都能夠長期處在一個可以被激勵的位置，提高其長期的工作積極性[6]。

3.4 激勵評價流于形式

激勵方法有沒有效果，激勵手段可不可行，激勵制度需要如何改進和完善，這些都和激勵理論應用結果的評價和反饋密切相關。調查發(fā)現(xiàn)，電力企業(yè)激勵效果評價環(huán)節(jié)最容易被忽視，缺乏實事求是的評價和反饋，對企業(yè)下一步的激勵方向無疑會造成偏差。

4 電力企業(yè)現(xiàn)存問題應對策略

4.1 加強對員工綜合素質的培養(yǎng)開發(fā)

提高員工綜合素質，自覺保持、強化工作過程中擁有高的積極性。電力企業(yè)需要在培訓中善于發(fā)現(xiàn)各類員工的優(yōu)勢，在工作崗位中進行合理的性能配對，將個人的價值體現(xiàn)出來，針對不同員工考慮不同層次員工的主導需要，制定差別性工作目標，激勵員工的內在和外在動機，在工作中不遺余力、更自愿地投入。在開展員工培訓時具體應對方案如下：首先明確培訓過程中，每個人都有做領導、做下屬、做技術、做制造等不同崗位，在培訓中觀察適配度，進行分類重點培養(yǎng)。其次，培訓目標明確化，公司崗位需要什么職能，就針對某技能進行專項培訓，弄清不同崗位需要掌握的不同技能，目標明確，培訓效果才能事半功倍；加強與外界同類型企業(yè)的合作競爭及交流，現(xiàn)實中總有很多企業(yè)認為自己做得足夠好，發(fā)揮的潛能也足夠，但未通過與外界企業(yè)的對比，不了解別的企業(yè)內部狀態(tài)，因此需要在合作競爭中互相學習、互相影響，共同發(fā)展。最后，培訓結果的審查與薪資進行有效配合，引起所有人加強對培訓的重視，促使在培訓的競爭中也極力發(fā)揮自己的潛能，提升個人價值[7]。

4.2 拓寬員工發(fā)展渠道

即在企業(yè)管理中，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，激勵員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃引起重視，進而提升員工工作積極性。事實上，電力企業(yè)發(fā)展中職業(yè)生涯無疑就是技術、管理兩方面的發(fā)展，設計不同的職業(yè)進修準則，為符合條件的員工創(chuàng)造良性的發(fā)展機會，促使員工對自身進步、職位晉升等投入足夠的積極性。不斷進取的結果就是不斷進步，對個人、企業(yè)都同樣適用。

4.3 完善績效管理制度

績效管理是企業(yè)最重要的激勵方法，是每個企業(yè)需要不斷挖掘的核心難題。有績效管理就有對應的獎懲辦法，針對不同電力企業(yè)不同員工都應該設定獎懲制度，獎懲結果與薪資水平掛鉤，薪資調整固然不是唯一的激勵方式，但薪資的變化是獎懲關系中最為直接、必不可少、不可忽略的重要舉措。建立績效管理制度，構建公平、合理的薪酬體系是永恒的激勵手段。然而不可一味地進行經濟方面的獎懲，應該講究多樣化的獎懲，避免過度的獎懲造成員工的不滿，否則不如無獎無懲[8]。

4.4 建立激勵制度閉環(huán)管理模式

明確企業(yè)目標管理，目標制定具體化、管理過程流程化、結果反饋實踐化是激勵制度取得積極作用的保障。在企業(yè)激勵全過程中，上級和下級通過會議、考察、面談等方式，通過收集數(shù)據(jù)、采納諫言、評估效果等方法，有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、推動企業(yè)組織變革、精準處理企業(yè)內部矛盾等。人力資源管理者要甩開思想包袱，以企業(yè)的發(fā)展目標為出發(fā)點，從內部人力資源市場現(xiàn)狀出發(fā)，創(chuàng)造良好的企業(yè)激勵環(huán)境，使員工更有成就感，從而更清晰地傳遞企業(yè)的期望，真正實現(xiàn)激勵理論的強有力支撐作用。

5 結語

綜上，激勵理論應用在電力企業(yè)人力資源開發(fā)中，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展起著重要作用。本文針對電力企業(yè)激勵過程中存在的問題，提出加強企業(yè)培訓管理制度、拓寬員工發(fā)展渠道、完善績效管理制度、建立激勵閉環(huán)等措施。不止電力企業(yè)，事實上很多企業(yè)都需要重視激勵理論在人力資源開發(fā)中的重要作用，將其應用于企業(yè)并優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展。