宋志平：論戰(zhàn)略50條

做企業(yè)多年的宋志平，琢磨最多的事情就是謀篇布局，思考企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，戰(zhàn)略正確了，自然瓜熟蒂落；戰(zhàn)略錯(cuò)誤了，種下的苦果只能自己咽，這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”。

但企業(yè)到底如何制定戰(zhàn)略，如何界定管理，宋志平將其總結(jié)為以下50個(gè)要點(diǎn)。

戰(zhàn)略與管理

戰(zhàn)略與管理是兩碼事

1. 做企業(yè)，正確的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是第一位，因?yàn)閼?zhàn)略是旗幟，是目標(biāo)，是方向，是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事，所以戰(zhàn)略上的失誤是致命傷；做企業(yè)要?jiǎng)?wù)虛，研究戰(zhàn)略，判斷方向，權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2. 管理是手段，是途徑，是過程，管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略，再高明的管理也只能算作戰(zhàn)術(shù)；管理是務(wù)實(shí)，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有稱手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。

管理者不是領(lǐng)導(dǎo)者

3. 領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，是戰(zhàn)略家，是眺望遠(yuǎn)方的人。領(lǐng)導(dǎo)者就像一只領(lǐng)頭雁，不僅要善于辨別方向，帶領(lǐng)企業(yè)向著目標(biāo)前進(jìn)，也要為企業(yè)把握機(jī)會(huì)和尋求資源，還要勇于負(fù)責(zé)，給團(tuán)隊(duì)以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。

4. 管理者是將才，是戰(zhàn)術(shù)家，處在執(zhí)行層面。管理者要十分清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和規(guī)劃，多思考企業(yè)的經(jīng)營、管理、指標(biāo)，有序地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，采用制度、激勵(lì)和督察，確保任務(wù)目標(biāo)的完成。

5. 在企業(yè)里，讓有戰(zhàn)略偏好的人經(jīng)過培養(yǎng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓事無巨細(xì)的管理者成為做業(yè)務(wù)的一把好手。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要互相尊重，互相補(bǔ)臺(tái)，形成良好的配合。

戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸

6. 做企業(yè)要先制定好戰(zhàn)略，并想清楚了再做，而不是邊想邊做，“不怕沒有底，就怕不知底”。戰(zhàn)略選對(duì)了，對(duì)我們所做的每項(xiàng)努力都有加和作用；戰(zhàn)略選錯(cuò)了，就會(huì)背離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，甚至導(dǎo)致全軍覆沒。

7. 什么樣的戰(zhàn)略才算成功的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是取舍，打仗要靠“精兵”，兵貴在精干，而不在多少；戰(zhàn)略是特色，制勝要靠“奇兵”，企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌；戰(zhàn)略是堅(jiān)持，執(zhí)行要靠“鐵軍”，我們要有定力、有耐力、有毅力，持之以恒、執(zhí)著前行；戰(zhàn)略是方向，決策要靠“將帥”，將帥就是董事會(huì)，是軍隊(duì)的指揮部，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

董事會(huì)是戰(zhàn)略性力量

8. 董事會(huì)是企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，既要像戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的總參謀部，定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，又要像教導(dǎo)處，積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層正確地理解和執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，創(chuàng)造性地開拓經(jīng)營，創(chuàng)造績(jī)效。

9. 董事會(huì)在企業(yè)之內(nèi)，它不是企業(yè)的外部機(jī)構(gòu)，也不是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，更不是對(duì)經(jīng)理層呈報(bào)的方案說“是”或“否”的消極組織，而是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)對(duì)公司的發(fā)展、績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有全部的不可推卸的責(zé)任，對(duì)經(jīng)理層負(fù)有指導(dǎo)、幫助和支持的責(zé)任。

10. 董事會(huì)最大的難點(diǎn)，是始終面臨著促進(jìn)發(fā)展與防范風(fēng)險(xiǎn)的兩難：若過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展可能會(huì)出大風(fēng)險(xiǎn)；若過于強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)止步不前。所以，董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)既不能疏忽大意，也不能矯枉過正，要做到兩者之間的平衡，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

做好董事長是一門藝術(shù)

11. 做積極的董事長，要同時(shí)扮演好班長、戰(zhàn)略家和老師3個(gè)角色。董事長不是傳統(tǒng)意義上的行政首長，而是董事會(huì)的班長，是“班級(jí)”中的靈魂人物，是溝通能手；董事長是戰(zhàn)略家，制定戰(zhàn)略是其首要責(zé)任，董事長要按照“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的八字方針，把董事會(huì)開好，把決策做好，做到“把好自己的關(guān)，掌好自己的權(quán)”；董事長是老師，要對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行引導(dǎo)，要建立學(xué)習(xí)型董事會(huì)，要安排董事們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成開放、包容和高效的董事會(huì)文化。

目標(biāo)和資源

戰(zhàn)略是目標(biāo)導(dǎo)向還是資源導(dǎo)向

12. 做企業(yè)的原理：第一，定目標(biāo)；第二，尋找做到目標(biāo)會(huì)遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。

13. 做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標(biāo)。做事情不要總盯著眼前的既有資源，要培養(yǎng)和形成從有什么做什么到缺什么找什么，先定目標(biāo)再找資源的戰(zhàn)略思維。

14. 企業(yè)最重要的是要樹立一個(gè)為之振奮而又有一定追求的目標(biāo)、一個(gè)有吸引力的目標(biāo)、一個(gè)符合邏輯的目標(biāo)，并且圍繞這個(gè)目標(biāo)，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，再想清楚到達(dá)目標(biāo)的途徑、缺少何種資源，然后想方設(shè)法找資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

用整合優(yōu)化的方式做大做強(qiáng)

15. 整合，即以聯(lián)合重組、資源整合的方式，解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)不合理的問題，并減少增量、優(yōu)化存量，重塑競(jìng)爭(zhēng)有序、健康運(yùn)行的行業(yè)生態(tài)。優(yōu)化，即以技術(shù)、管理、商業(yè)模式、機(jī)制的創(chuàng)新，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而整合優(yōu)化就是過剩行業(yè)走出困局、企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長的有效方法。

16. 今天的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力。資源整合是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。

17. 經(jīng)典的企業(yè)成長理論：企業(yè)的成長是內(nèi)生式成長，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源最大發(fā)揮。而在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的今天，企業(yè)除了關(guān)注內(nèi)部，也要關(guān)注系統(tǒng)資源的集成能力和優(yōu)化能力，關(guān)注存量整合而形成的資源集聚效應(yīng)和綜合價(jià)值的提升。

做企業(yè)要有三分天下的思想

18. 三分天下指的是量力而行，分而治之。企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在通曉全局的基礎(chǔ)上，為準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的空間。

19. “戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個(gè)地方”，這句話啟示我們，一是占領(lǐng)必須占領(lǐng)的地方，而且要鞏固對(duì)領(lǐng)地的控制權(quán)；二是不要占領(lǐng)所有地方，應(yīng)有進(jìn)有退、有得有失。

20. 戰(zhàn)略就像為企業(yè)制圖，任何地圖都是有邊界的，所以戰(zhàn)略不是面面俱到的。做企業(yè)要有分利的思想，且必須各有地盤，而建立核心戰(zhàn)略區(qū)和核心利潤區(qū)，目的在于建立自己的根據(jù)地、擁有自己的目標(biāo)市場(chǎng)。

失去機(jī)遇是最大的失誤

21. 戰(zhàn)略與機(jī)遇緊密相連，機(jī)遇是有戰(zhàn)略價(jià)值的，這就是我們常說的“戰(zhàn)略機(jī)遇”。做企業(yè)必須了解環(huán)境，抓住機(jī)遇，有清晰的方向和戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展的前提。

22. 兵貴神速，當(dāng)機(jī)遇來臨時(shí)，我們需要做的就是跳起來，抓住它。市場(chǎng)不可能總給我們機(jī)會(huì)，如果抓不住，就可能永遠(yuǎn)失去機(jī)會(huì)，成為企業(yè)最大的失誤。

奇跡越不出規(guī)律的邊緣

23. 戰(zhàn)略的制定一定要遵循行業(yè)、企業(yè)、市場(chǎng)的客觀發(fā)展規(guī)律，而規(guī)律是事物內(nèi)在的、本質(zhì)的、固有的聯(lián)系，并決定著事物發(fā)展的必然趨向。

24. 成功者是按規(guī)律辦事的人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)真思考規(guī)律，規(guī)律找到了，事情就辦好了。也許做的事情看上去很冒險(xiǎn)，但只要在規(guī)律之內(nèi)，就不會(huì)偏離軌道。

專業(yè)化與多元化

專業(yè)化是立身之本

25. 在業(yè)務(wù)選擇上，企業(yè)常為專業(yè)化還是多元化苦惱。若從“隱形冠軍”來看，這類企業(yè)展示出的“小而美”的生存優(yōu)勢(shì)耐人尋味—專業(yè)化，是企業(yè)的立身之本，但同時(shí)也要把資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)合起來，集中力量打造更多隱形冠軍。

產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同心圓模式

26. 做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，但堅(jiān)持專業(yè)化不等于產(chǎn)品單一化，在做好現(xiàn)有主產(chǎn)品的同時(shí)，按照有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，建立風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制。

27. 有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略的核心是，先做好現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。

28. 多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)的投資水平、管控能力、財(cái)務(wù)管理等都提出了更高的要求，因此企業(yè)一定要量力而行，以足夠的控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和獲取資源的能力為前提。

業(yè)務(wù)選擇要?dú)w核化

29. 業(yè)務(wù)不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)已有產(chǎn)品精耕細(xì)作，不斷完善和創(chuàng)新，不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。

30. 堅(jiān)持歸核化原則，不是堅(jiān)持主業(yè)不做、高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)項(xiàng)目不做、不符合戰(zhàn)略的重組不做的“三不”原則，而是要堅(jiān)持確保資金鏈安全，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊(duì)”

31. 把雞蛋放在幾個(gè)籃子里，具體操作上，集團(tuán)層面可探索適度多元化發(fā)展，以對(duì)沖經(jīng)濟(jì)周期；下層實(shí)體公司則要做到專業(yè)化，只能從事集團(tuán)公司規(guī)定的主業(yè)項(xiàng)目。

32. 企業(yè)投資是門大學(xué)問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，又要控制規(guī)模，使未來投資的企業(yè)能夠低成本運(yùn)行。同時(shí)，一個(gè)集團(tuán)的投資分布應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)組合力，使企業(yè)之間能有一定的協(xié)同能力，最終取得“1+1>2”的效果。

選新業(yè)務(wù)是最難的事

33. 選擇新業(yè)務(wù)要進(jìn)行“四問”：一問自身是否有優(yōu)勢(shì)，二問市場(chǎng)是否有空間，三問商業(yè)模式是否能復(fù)制，四問資本市場(chǎng)是否能對(duì)接。

34. 新業(yè)務(wù)能不能長久做下去，應(yīng)牢記“四要”：一要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，二要專業(yè)協(xié)同，三要收購團(tuán)隊(duì)，四要執(zhí)著堅(jiān)守。

35. 在業(yè)務(wù)選擇上，要設(shè)定底線，即“四不做”：一是過剩產(chǎn)能項(xiàng)目不做，二是不賺錢的項(xiàng)目不做，三是不熟悉的項(xiàng)目不做，四是有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。

有機(jī)成長和聯(lián)合重組

聯(lián)合重組是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)方式

36. 大企業(yè)是過剩產(chǎn)能的終結(jié)者。大企業(yè)實(shí)施兼并重組后，可通過關(guān)工廠、自律限產(chǎn)等減量措施推動(dòng)產(chǎn)銷平衡，同時(shí)通過技術(shù)進(jìn)步、轉(zhuǎn)型升級(jí)等創(chuàng)新手段優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)進(jìn)入盈利經(jīng)營的正循環(huán)，有效化解過剩產(chǎn)能。

37. 對(duì)中國來說，面對(duì)產(chǎn)能過剩、惡行競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，聯(lián)合重組是必然選擇，是符合市場(chǎng)規(guī)律的手段。

聯(lián)合重組是高水平的經(jīng)營活動(dòng)

38. 兼并重組是企業(yè)重要的成長方式，它能讓大企業(yè)快速成長。但做企業(yè)又是個(gè)慢工細(xì)活，不能為快而快、為大而大，必須平衡好發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，讓并購建立在理性、有機(jī)的基礎(chǔ)上。

39. 內(nèi)生式成長是穩(wěn)定的成長方式，但有機(jī)成長和聯(lián)合重組不是對(duì)立的。企業(yè)追求有機(jī)成長，并不意味著不并購，關(guān)鍵是怎么讓并購變成有機(jī)的并購。

40. 重組時(shí)，如何被優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家所選擇，有3條經(jīng)驗(yàn)：一是戰(zhàn)略要有吸引力，二是利益要有吸引力，三是文化要有吸引力。

聯(lián)合重組是獲得效益的故事

41. 重組的邏輯是賺錢。中國建材聯(lián)合重組盈利的3條經(jīng)驗(yàn)：一是重組成本低，相當(dāng)于“抄底”，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)；二是著重建設(shè)核心利潤區(qū)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，使水泥價(jià)格合理回升；三是后續(xù)集中結(jié)算、集中采購、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實(shí)施，形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益。

聯(lián)合重組不應(yīng)被看成壟斷

42. 以辯證思維正確看待壟斷。企業(yè)是否壟斷和企業(yè)規(guī)模大小、市場(chǎng)占有率并沒有必然的因果聯(lián)系。壟斷是濫用市場(chǎng)支配地位的行為，大企業(yè)若只是規(guī)模大而沒有壟斷行為，就不能叫壟斷。

打好供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的硬仗

43. 去產(chǎn)能是衡量供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是否成功的“試金石”。以水泥行業(yè)為例，若能堅(jiān)持錯(cuò)峰生產(chǎn)，堅(jiān)持限制新增，堅(jiān)持淘汰落后，堅(jiān)持行業(yè)自律，就能長期打好硬仗。

做大還是做強(qiáng)

從做大做強(qiáng)到做強(qiáng)做優(yōu)

44. 企業(yè)就像一棵樹，不同的階段會(huì)經(jīng)歷不同的成長，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。

45. 做大對(duì)企業(yè)來說是基礎(chǔ)，卻不能將此作為目的，不能“貪大”。企業(yè)只做大還不行，還要在強(qiáng)和優(yōu)上下功夫，核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力要強(qiáng)，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。

時(shí)時(shí)提防“大企業(yè)病”

46. 大企業(yè)病的特征為：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部都有。做企業(yè)必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業(yè)病。

47. 企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，需注意4個(gè)方面：一是規(guī)模做大后要有憂患意識(shí)，不能被短暫的勝利沖昏頭腦；二是擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，有所取舍；三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)；四是解決問題時(shí)要對(duì)癥下藥，千萬不能盲目補(bǔ)救。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

48. 過去，我們以大小論英雄，拿著望遠(yuǎn)鏡尋找速度和規(guī)模；今后，我們要以素質(zhì)論英雄，拿起放大鏡尋求質(zhì)量和效益。

做企業(yè)要有格局和能力

49. 企業(yè)的格局反映在4個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知格局；二是企業(yè)的戰(zhàn)略格局；三是企業(yè)的工作格局；四是處理復(fù)雜問題的格局。企業(yè)的能力包括：捕抓力、整合力、創(chuàng)新力、承壓力和復(fù)原力。

大企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是國家戰(zhàn)略

50. 大企業(yè)和中小企業(yè)是大河和小河的關(guān)系，大河有水小河滿，大河無水小河干。大企業(yè)是中小企業(yè)的用戶，中小企業(yè)是大企業(yè)的分包商，誰也離不開誰。所以說，無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，都與國家的命運(yùn)緊密相連。

企業(yè)興則國家興，企業(yè)強(qiáng)則國家強(qiáng)。