地勘單位績效管理現(xiàn)狀分析及優(yōu)化措施探討

田琨

摘 要：作為現(xiàn)代企業(yè)管理中至關(guān)重要的一部分，績效管理的主要目的在于全面調(diào)動員工的主觀能動性，促進員工綜合素質(zhì)的全面提升，以此來針對企業(yè)績效進行有效的改善。地勘單位本身作為基層事業(yè)單位，不僅承擔(dān)著尋找礦藏資源的重要使命，同時也擔(dān)負著數(shù)以千計員工的生計壓力，市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，地勘單位也在這個過程中進行著轉(zhuǎn)型發(fā)展，在財政補貼越來越少的情況下，未來必然需要通過科學(xué)合理的市場經(jīng)營，達成相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟效益。上述背景下，地勘單位也開始積極吸收借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理模式，全面推進績效管理工作，致力于通過績效管理提升地勘單位綜合競爭力。但從現(xiàn)實情況來看，由于多方面因素的影響，當(dāng)前地勘單位績效管理還存在一定程度的問題，整體效果并不理想。鑒于此，本研究主要針對地勘單位績效管理現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)的分析，在此基礎(chǔ)上提出幾點優(yōu)化措施與建議，僅供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：地勘單位;績效管理;現(xiàn)狀;對策

改革開放以來，我國經(jīng)濟與社會在這個過程中快速發(fā)展，大眾生活水平、消費水平也在這個過程中不斷提升，各行各業(yè)也在改革開放的過程中獲得了長足的發(fā)展。但對于以礦產(chǎn)資源為主的地勘單位來說，其在改革開放進程中歷經(jīng)了困難—崛起—停滯—快速發(fā)展—轉(zhuǎn)型發(fā)展的多個階段，在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，地勘單位也從傳統(tǒng)的事業(yè)單位朝著現(xiàn)代企業(yè)進行著不斷的轉(zhuǎn)型發(fā)展。全球經(jīng)濟一體化不可逆的發(fā)展，地勘單位所面臨的內(nèi)外部環(huán)境也在這個過程中不斷發(fā)生著變化，要想有效應(yīng)對這些變化，必須要通過科學(xué)合理的內(nèi)部運行機制來針對人力資源配置進行優(yōu)化，同時建立健全績效管理體系，才能夠真正推動地勘單位朝著現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展方向進行轉(zhuǎn)型，促進地勘單位核心競爭力的全面提升。

一、優(yōu)化地勘單位績效管理的意義

（一）提升組織人事管理效率

人事管理是各個單位運營發(fā)展的基礎(chǔ)所在，其主要宗旨在于幫助單位識別人才、培養(yǎng)人才，使得每一個人才的工作能力得以不斷提升，專業(yè)技能、思想認知都可以與工作崗位需求之間進行高效的匹配，以此來為單位發(fā)展提供管理保障措施。對地勘單位來說，通過科學(xué)合理的績效考核，能夠全面掌握單位職工工作績效、崗位履職、業(yè)務(wù)水平、政治思想，能夠針對廣大被考核人員的實際情況進行科學(xué)、客觀的評價，在針對先進進行表揚褒獎的同時，針對后進進行幫扶，且能夠針對不適合崗位工作人員開展崗位調(diào)整處理，從而有效提升人才隊伍綜合素質(zhì)，最終實現(xiàn)提升組織人事管理效率。

（二）強化部門之間溝通協(xié)作

年度各項工作的有序推進，離不開地勘單位內(nèi)部各個部門、二級單位之間的高效協(xié)作。但從實際情況來看，地勘單位內(nèi)部各個部門、耳機單位在崗位職能與業(yè)務(wù)分工方面存在差異性，在實際工作過程中存在信息交流溝通不暢、相互在了解不足等，導(dǎo)致工作效率方面受到了一定程度的負面影響。因針對上述問題，地勘單位要想提升工作效率，還必須要推動各個部門之間進行高效率的交流溝通、團結(jié)協(xié)作，保障相關(guān)的工作信息能夠在各個部門之間進行有序的流轉(zhuǎn)，從而有效保障地勘單位工作效率、工作質(zhì)量的顯著提升。從地勘單位績效考核工作來看，基于考核流程中的述職、反饋，可以有效促進地勘單位內(nèi)部各個部門之間的交流溝通，相互之間也能夠更好了解，共同針對工作中的問題進行分析，以此來制定針對性的優(yōu)化策略。特別是各個部門、耳機單位所開展的業(yè)務(wù)銜接來說，績效考核能夠發(fā)覺銜接環(huán)節(jié)所暴露出來的各種問題，并通過績效反饋了解引發(fā)問題的原因，從而有效解決問題，提升內(nèi)部交流溝通的效率。

（三）彰顯崗位績效工資公平性

地勘單位所開展的績效考核本身是與績效薪酬分配、選人用人等相關(guān)規(guī)章制度存在密切的聯(lián)系，其能夠針對職工年度綜合表現(xiàn)進行科學(xué)公正的評價，將更為適合的人才安排到對應(yīng)的崗位當(dāng)中，從而有效達成地勘單位“以崗定薪、崗變薪變”的績效收入分配原則。如果缺乏科學(xué)完善的績效考核體系，無法精準客觀地對職工作出年度績效評定，職工崗位工作落實情況乏有效依據(jù)，就難以實現(xiàn)按勞分配的目標，影響到地勘單位績效工資分配的公平性和合理性。組織人事管理部門要切實維護績效工作的公平有效，就要全面細致地掌握每名職工的綜合表現(xiàn)，以建立嚴謹公正的績效等級，并保證績效與貢獻是相互匹配的。在良好的績效考核基礎(chǔ)上，職工的績效工資就能夠根據(jù)相關(guān)機制標準進行評價和執(zhí)行，這樣可以消除職工因勞動報酬分配失衡而出現(xiàn)的不滿情緒，也使職工能夠在這種科學(xué)公平的績效系統(tǒng)下更加積極認真地開展工作，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情，從而構(gòu)建和諧穩(wěn)定的地勘隊伍。

二、地勘單位績效管理現(xiàn)狀分析

（一）績效管理體系不夠完善

在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，各個地勘單位也在這個過程中主動推進績效管理改革，在一定程度上推動了地勘單位績效管理的發(fā)展。但從整體情況來看，現(xiàn)階段地勘單位在績效管理體系方面還存在諸多不夠完善的地方，由于地勘單位的諸多工作難以量化，在績效管理過程中所進行的考核指標量化不足，且整體指標相對較為單一，未能參考各個部門、崗位之間的差異性，導(dǎo)致績效管理的作用受到制約。

（二）績效計劃與職工發(fā)展脫軌

對于績效計劃的制定來說，其是績效管理工作開展的基本部分，績效計劃的好壞不僅會對績效管理工作產(chǎn)生巨大的影響，同時也是決定是否能夠調(diào)動職工主觀能動性的重要因素。然而，從地勘單位所進行的績效計劃制定進行分析，其主要是源自于前一年工作情況評價來進行計劃的制定，而這種績效計劃并未納入創(chuàng)新、增量領(lǐng)域的內(nèi)容，且也未能考慮職工職業(yè)發(fā)展，使得績效計劃與職工發(fā)展之間缺乏有效的聯(lián)系，職工未能感受到績效計劃的重要性，自然也就難以調(diào)動員工主觀能動性。

（三）績效管理交流溝通不暢

從當(dāng)前地勘單位績效管理工作開展情況來看，雖然地勘單位制定了績效管理的反饋體系，然而因為地勘單位內(nèi)部之間缺乏信息交流溝通機制，相關(guān)的信息反饋也無法得到保障。缺乏績效管理交流溝通的情況下，地勘單位無法掌握基層職工的真實想法，同時績效管理也無法根據(jù)職工的反饋進行針對性的優(yōu)化調(diào)整。

（四）績效考核結(jié)果實際應(yīng)用不足

績效考核結(jié)果作為績效管理中心至關(guān)重要的一部分，其應(yīng)用是績效管理工作成果的一種體現(xiàn)。然而，部分地勘單位績效考核結(jié)果仍舊簡單局限于加薪、評優(yōu)等傳統(tǒng)領(lǐng)域，本身應(yīng)用存在較大的局限性，不僅難以讓職工意識到自身存在的問題，同時也會導(dǎo)致績效管理的激勵作用大打折扣。

三、地勘單位績效管理的優(yōu)化措施與建議

（一）結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化地勘單位績效管理體系

針對現(xiàn)階段地勘單位績效管理體系不夠完善的問題，地勘單位應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，針對績效管理體系進行全面的優(yōu)化?；趯嶋H情況來看，地勘單位應(yīng)當(dāng)針對現(xiàn)有內(nèi)部部門進行全面的調(diào)研，保障績效管理能夠參考不同部門、不同崗位的專業(yè)技能、思想品德等多方面因素進行針對性的調(diào)整，以此來細化績效管理習(xí)題，保障績效管理體系具有更強的針對性。例如，地勘單位可以嘗試引入平衡記分卡針對績效管理體系進行優(yōu)化調(diào)整，通過引入平衡記分卡當(dāng)中的四個角度，同時引入層次分析法，把對應(yīng)的指標體系劃分為三個層次，第一個層次為目標層A，主要是針對地勘單位績效管理評價，第二層次為準則層B，設(shè)計學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、客戶、財務(wù)這幾個指標體系，第三層次為評價指標層C，涉及15個詳細的考核指標。具體的績效管理體系見圖1。在完善績效管理體系的同時，地勘單位還應(yīng)當(dāng)引入多元化的績效考核方法，綜合利用目標管理法、360考評模式、平衡記分卡等，以此來構(gòu)建一個更為靈活、便捷、高效的績效管理體系。在此基礎(chǔ)上，為充分保障績效考核的科學(xué)性、規(guī)范性，地勘單位還可以嘗試設(shè)置關(guān)鍵任務(wù)指標，推進平時考核與年度考核進行有效的整合，逐步構(gòu)建以崗位作為核心的績效管理措施。具體來說，主要是通過崗位調(diào)查、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，針對地勘單位全部崗位進行科學(xué)合理的分類，通過關(guān)鍵任務(wù)（KO）考評法針對相關(guān)崗位設(shè)置針對性的指標、評價方式，并推動季度考核與年度考核進行有效的整合，即季度考核通過關(guān)鍵人物考核法進行考評，獲取職工日常行為方面的指標信息，年度考核主要是采用360度考評法，綜合利用多元化的考核主體設(shè)置的定性指標進行評價，并針對季度考核、年度考核對應(yīng)的權(quán)重比例進行分配，保障考核的科學(xué)性。

（二）結(jié)合職工職業(yè)生涯規(guī)劃完善績效計劃

針對當(dāng)前存在的績效計劃與職工發(fā)展脫軌問題，地勘單位應(yīng)當(dāng)主動分析問題的原因，高度重視職工職業(yè)生涯發(fā)展與自身戰(zhàn)略發(fā)展之間的一致性，只有雙方均能夠保持共同的發(fā)展目標，才能夠全面激發(fā)職工的主觀能動性。地勘單位應(yīng)當(dāng)尊重內(nèi)部每一名職工，通過調(diào)研深入了解各個職工現(xiàn)實情況，結(jié)合職工崗位情況輔助他們進行職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，使得職工能夠體驗到被重視、被尊重，也能夠通過職業(yè)生涯規(guī)劃了解自身未來發(fā)展的方向。在輔助職工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，地勘單位則應(yīng)當(dāng)結(jié)合職工現(xiàn)實情況、未來發(fā)展來制定績效計劃，即在傳統(tǒng)參考上一年指標的同時，針對不同崗位、不同層次、不同能力的職工制定針對性的績效計劃，且能夠跟隨職工成長針對績效計劃進行動態(tài)的優(yōu)化調(diào)整。通過職工職業(yè)生涯規(guī)劃與績效計劃的有效整合，能夠讓職工在完成績效計劃的過程中，同步完成職業(yè)生涯規(guī)劃，地勘單位發(fā)展規(guī)劃也能夠在這個過程中順利完成，使得職工職業(yè)規(guī)劃、績效計劃、單位發(fā)展戰(zhàn)略之間保持高度協(xié)同。

（三）積極打造多元化溝通的內(nèi)部管理文化

良好的交流溝通是績效管理開展的靈魂所在，不僅關(guān)系到地勘單位績效管理的成果，同時也在一定程度上關(guān)系到績效單位未來的發(fā)展。地勘單位內(nèi)部績效管理交流溝通不暢的問題，應(yīng)當(dāng)積極在地勘單位內(nèi)部打造多元化溝通的內(nèi)部管理文化，營造良好的交流溝通氛圍，疏通各個層次之間的交流溝通渠道，保障地勘單位內(nèi)部各個層次的職工均能夠在這個過程中進行多向交流溝通。具體來說，地勘單位應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合績效管理實際來建立多元化的交流溝通機制，如面對面交流、線上交流、匿名交流等，使得地勘單位內(nèi)部各個部門、管理層、基層職工之間能夠進行多維度的交流溝通，圍繞績效管理工作進行跨層級的交流溝通，基層職工在這個過程中可以深入學(xué)習(xí)績效管理有關(guān)的內(nèi)容，同時又能夠與其他層次的領(lǐng)導(dǎo)層之間共同分析問題，相互之間交流問題、解決問題，最終實現(xiàn)整體提升的目標。通過長時間的堅持，地勘單位內(nèi)部必然能夠營造良好的交流溝通氛圍，通過內(nèi)部的共同努力，嘗試將交流溝通融入到企業(yè)文化中來，最終建立促進良好交流溝通的內(nèi)部管理文化。

（四）通過保障機制建設(shè)保障績效考核結(jié)果應(yīng)用

正如上文所述，績效考核結(jié)果應(yīng)用是績效管理的重中之重。這就需要地勘單位引起高度重視，積極分析當(dāng)前績效考核結(jié)果應(yīng)用不足的問題，構(gòu)建具有針對性的保障機制，使得績效考核結(jié)果能夠與保障機制之間建立聯(lián)系，充分發(fā)揮績效管理的激勵作用，使得地勘單位內(nèi)部職工愿意主動參與、主動配合。結(jié)合地勘單位基層崗位實際情況，可以嘗試采用“領(lǐng)導(dǎo)參與、專人負責(zé)、部門配合”的方式，建立更為高效、全面、靈活的績效考核應(yīng)用體系，使得績效考核結(jié)果能夠與薪酬福利、內(nèi)部晉升、職稱晉升等多元化的指標進行掛鉤，同時將績效考核指標與相關(guān)的內(nèi)部管理體系之間掛鉤，并建立針對性的績效審計體系，以此來針對績效考核結(jié)果進行科學(xué)合理的評估，在有效保障績效考核結(jié)果規(guī)范性、公正性的同時，使得績效考核結(jié)果得以順利應(yīng)用。簡單來說，基層職工績效考核指標達到優(yōu)秀標準，能夠在薪酬福利、內(nèi)部晉升、職稱晉升等方面獲得鼓勵，反之，基層職工績效考核指標不合格，則應(yīng)當(dāng)嚴格按照規(guī)章制度進行警告、處罰，以此來提升績效考核結(jié)果應(yīng)用的獎懲作用。在此基礎(chǔ)上，地勘單位領(lǐng)導(dǎo)層還需要主動與職工進行交流溝通，幫助職工分析引發(fā)績效考核結(jié)果不達標的因素，使得職工能夠意識到自身的問題，在接受懲罰的同時，能夠主動去糾正自身的錯誤。

四、結(jié)語

總的來說，地勘單位績效管理是一項系統(tǒng)、復(fù)雜、動態(tài)的工程，其所涉及的內(nèi)容、范圍相對較為廣泛，尤其是在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的重要階段，倘若仍舊局限于傳統(tǒng)的績效管理方式，顯然無法發(fā)揮績效管理的作用。對地勘單位來說，應(yīng)當(dāng)主動去正視當(dāng)前績效管理存在的問題，針對這些問題進行全面、深入的分析，結(jié)合地勘單位未來轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢，積極引入先進的績效管理理念、績效管理經(jīng)驗，通過結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化地勘單位績效管理體系、結(jié)合職工職業(yè)生涯規(guī)劃完善績效計劃、積極打造多元化溝通的內(nèi)部管理文化、通過保障機制建設(shè)保障績效考核結(jié)果應(yīng)用，從而有效促進地勘單位績效管理水平的有序提高，促進地勘單位市場競爭力的穩(wěn)步提升。

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