交通投資企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式研究

林 娜

（三亞交通投資集團(tuán)有限公司，海南 海口 572000）

隨著當(dāng)今我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，交通運(yùn)輸業(yè)已日漸興起，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要發(fā)展動(dòng)力的行業(yè)基礎(chǔ)，交通投資運(yùn)營(yíng)企業(yè)隨之產(chǎn)生。與一般投資企業(yè)相比，我國(guó)交通投資企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模大，項(xiàng)目資金需求大，資金管理的復(fù)雜性和難度突出。企業(yè)資金管理也是我國(guó)企業(yè)管理思想的兩個(gè)核心內(nèi)容體系之一，企業(yè)資金的管理模式直接影響到企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)?！，F(xiàn)有企業(yè)資金使用管理模式分類(lèi)較繁多，主要分為下列六大類(lèi)：準(zhǔn)備金分配模式、財(cái)務(wù)公司模式、統(tǒng)一預(yù)算收支模式、現(xiàn)金管理池子模式、計(jì)算中心模式和企業(yè)內(nèi)部的銀行模式。其中，財(cái)務(wù)集中管理模式更加適應(yīng)我國(guó)交投投資企業(yè)，如何構(gòu)建適合我國(guó)交通投資企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理模式是本文研究的重點(diǎn)。

一、財(cái)務(wù)集中管理的概念

現(xiàn)代企業(yè)大多認(rèn)可“財(cái)務(wù)管理為中心”的企業(yè)管理理念，資金的有效運(yùn)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，資金的有效管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，把控整個(gè)企業(yè)的發(fā)展命脈。國(guó)際上大型企業(yè)廣泛采用會(huì)計(jì)制來(lái)進(jìn)行資金的管理，整個(gè)企業(yè)的資金流向企業(yè)總部，由企業(yè)總部對(duì)企業(yè)資金流進(jìn)行統(tǒng)一控制、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一使用。企業(yè)資金包括企業(yè)內(nèi)部資金和企業(yè)外部融資。為了有效利用企業(yè)的內(nèi)部資金，企業(yè)需要集中資源配置，即企業(yè)內(nèi)部資金市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)融資市場(chǎng)具有放松融資約束的功能。企業(yè)總部的外部融資效率高于企業(yè)成員的外部融資效率。

企業(yè)全面實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理信息化還需要借助各種現(xiàn)代信息高科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一整套管理企業(yè)總部和集團(tuán)成員財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)和內(nèi)外部信息互通共享平臺(tái)機(jī)制，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的整合，防范成員單位出現(xiàn)決策風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)工作效率。

企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理必須堅(jiān)持五條基本原則：第一，堅(jiān)持會(huì)計(jì)人員的合理配置，提高工作效率和質(zhì)量；第二，堅(jiān)持合理安排資金，提高資金使用效率；第三，堅(jiān)持會(huì)計(jì)核算，提高會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性；第四，堅(jiān)持加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的整體利益；第五，堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則。

二、我國(guó)企業(yè)資金集中管理模式

企業(yè)內(nèi)部組織可以分為四個(gè)層次：母公司、獨(dú)資企業(yè)、持股企業(yè)和參股企業(yè)。四個(gè)層次相互依存、相互制約。目前國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)模式主要有集中式、分散式企業(yè)管理活動(dòng)和混合式經(jīng)營(yíng)三種。集中式財(cái)務(wù)管理模式是指在企業(yè)中，母公司決定企業(yè)的一切財(cái)務(wù)決策，控制和管理企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，各部門(mén)必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)母公司的決定，定期向母公司報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況。分散式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)內(nèi)各子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)自己企業(yè)日常財(cái)務(wù)的決策和管理，然后向母公司報(bào)告決策結(jié)果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)公司對(duì)企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)人員的聘用、職工的工資福利等有充分的決策權(quán)，可以根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件進(jìn)行協(xié)調(diào)，作出正確的財(cái)務(wù)決策和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。財(cái)務(wù)集中式管理和財(cái)務(wù)分散式管理模型適應(yīng)于不同發(fā)展階段、不同持有性質(zhì)的企業(yè)，沒(méi)有絕對(duì)的好壞之分。混合式管理模式是在這兩種模式基礎(chǔ)上形成的一種管理模式，是集中式與分散式有機(jī)結(jié)合產(chǎn)物，由母公司制定各企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的可控標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上企業(yè)有對(duì)財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)，是對(duì)點(diǎn)的控制，而不是對(duì)過(guò)程的控制，強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的控制。

圖1 分散式財(cái)務(wù)管理模式

圖2 集中式財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)無(wú)論選擇哪種財(cái)務(wù)核算模式都會(huì)直接影響一個(gè)企業(yè)總部對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源能力和對(duì)其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源協(xié)調(diào)配置能力。目前企業(yè)整體發(fā)展能力受宏觀財(cái)務(wù)狀況因素影響程度較大的客觀背景下，企業(yè)集團(tuán)更適宜采用這種集中的財(cái)務(wù)管理模式，這種模式方便企業(yè)的管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)公司較多、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較廣、各企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)性較強(qiáng)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)更傾向于分散財(cái)務(wù)管理模式。只有根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的管理和控制，才能合理構(gòu)建正確的財(cái)務(wù)組織體系、財(cái)務(wù)分配體系和財(cái)務(wù)控制體系。

圖3 半行政化財(cái)務(wù)公司模式圖

現(xiàn)階段主要的財(cái)務(wù)集中管理模式主要包括四種類(lèi)型：企業(yè)會(huì)計(jì)核算中心、企業(yè)會(huì)計(jì)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)主管。在實(shí)踐中，這四種財(cái)務(wù)管理模式適應(yīng)企業(yè)管理的不同階段，不同模式可以采用相同的技術(shù)措施。企業(yè)會(huì)計(jì)核算中心的主要職責(zé)是收集企業(yè)管理下的所有現(xiàn)金收入與支出活動(dòng)?？梢赃M(jìn)一步細(xì)化為兩類(lèi)：統(tǒng)一的收入支出情況和準(zhǔn)備金分配情況。準(zhǔn)備金的分配指的是集團(tuán)總部為子公司提前分配的一定數(shù)額的資金，資金調(diào)撥指的是子公司將一定數(shù)額的資金調(diào)撥給總公司。子公司需要資金使用時(shí)向總公司提出申請(qǐng)，由總公司審核，審核通過(guò)后進(jìn)行資金下發(fā)?？偣驹O(shè)置清算中心，專(zhuān)門(mén)用于審核管理子公司資金的審核和管理。它的結(jié)構(gòu)類(lèi)似于銀行，即從集團(tuán)的剩余資金中收集資金，并產(chǎn)生一定的利潤(rùn)。主要功能有監(jiān)督、清算、管理、信息整合等。核算中心主要功能包括：按照集團(tuán)資金管理政策開(kāi)設(shè)自己的銀行賬戶(hù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的共同管理，負(fù)責(zé)子公司的資金的使用和規(guī)劃。

資金結(jié)算中心是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的獨(dú)立運(yùn)行職能機(jī)構(gòu)沒(méi)有另外設(shè)置其他獨(dú)立結(jié)算法人，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)管理企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)所有系統(tǒng)成員的日常資金的結(jié)算及往來(lái)、調(diào)度資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心與銀行管理機(jī)制相似，利用銀行管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成員的資金管理。結(jié)算中心使企業(yè)閑置資金資產(chǎn)化，產(chǎn)生利潤(rùn)的資金社會(huì)化。資金結(jié)算中心系統(tǒng)主要包括有：實(shí)時(shí)監(jiān)控、資源配置、業(yè)務(wù)處理結(jié)算功能和集中管理數(shù)據(jù)功能四項(xiàng)重要功能。它具有下面三個(gè)顯著特點(diǎn)：子公司財(cái)務(wù)單獨(dú)核算，銀行賬戶(hù)獨(dú)立，擁有集中管理企業(yè)資金財(cái)務(wù)的自主管理權(quán)和投資決策執(zhí)行權(quán)，也就是說(shuō)，即使脫離資金財(cái)務(wù)集中管理與統(tǒng)一資金賬戶(hù)核算中心，子公司企業(yè)仍然獨(dú)立具有清算資金賬戶(hù)的全部所有權(quán)和使用權(quán)。資金結(jié)算中心也將正式以總公司名義正式開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)，用于企業(yè)集團(tuán)的資金歸集，各子公司再開(kāi)設(shè)內(nèi)部虛擬賬戶(hù)，進(jìn)行子公司內(nèi)部進(jìn)行日常結(jié)算、貸款、利息支付等業(yè)務(wù)。由企業(yè)總部制定統(tǒng)一完善的內(nèi)部資金控制管理流程和各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，對(duì)各項(xiàng)資金核算中心進(jìn)行管理和監(jiān)控。

財(cái)務(wù)公司獲得銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，屬于獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司，既可以行使銀行職能，又可以完成財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)公司的主要功能是資金管理、投資、信息收集、融資等。它是一種分散的財(cái)務(wù)集中管理模式，在歷史悠久的大型企業(yè)中備受歡迎。

司庫(kù)跟商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理模式相類(lèi)似，借助于網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，將子公司的資金進(jìn)行歸集和分配。司庫(kù)的主要功能是制定子公司的資金使用計(jì)劃，有效控制資金的分配和管理，采用各種資金管理方集中管理資金，應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)法，掌握企業(yè)集團(tuán)資金管理信息等。司庫(kù)利用金融公司發(fā)行債券來(lái)實(shí)現(xiàn)融資，操作簡(jiǎn)單高效，節(jié)省了大量的融資成本，主要用于一些較為集中的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理模式，具有明顯的時(shí)代性。

三、交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的必要性

1.有利于整合內(nèi)部資源，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大

交通投資企業(yè)是通常指由多家法人企業(yè)機(jī)構(gòu)和非法人分支機(jī)構(gòu)等組成，跨越不同層次和地域，企業(yè)管理體系龐大。企業(yè)集團(tuán)在尚未實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算制度時(shí)，各個(gè)子公司法人單位可以獨(dú)立設(shè)置公司財(cái)務(wù)賬戶(hù)，企業(yè)集團(tuán)之下的所屬分支機(jī)構(gòu)也可以獨(dú)立設(shè)置公司財(cái)務(wù)賬戶(hù)，自己進(jìn)行日常往來(lái)資金的核算工作。企業(yè)在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理之后，會(huì)將企業(yè)分散在公司各相關(guān)成員單位之間的所有資金都集中起來(lái)，將資金歸集到企業(yè)總部，并且對(duì)資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理制度后，既可以有效地增加企業(yè)資本規(guī)模，又能夠有效地利用好資本集中的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展。

2.有利于提高企業(yè)的信用等級(jí)，擴(kuò)大銀行貸款額度

交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，可以保證企業(yè)的一切決策都以追求企業(yè)的整體利益最大化為目標(biāo)，投資項(xiàng)目相比于分散的小投資更具備發(fā)展優(yōu)勢(shì)，有效提高企業(yè)的整體實(shí)力，提高企業(yè)的信貸信用等級(jí)，提高企業(yè)的信貸額度。

3.有利于降低企業(yè)融資成本，提高企業(yè)的資金利用率

交通投資企業(yè)集團(tuán)的資金較為分散，各成員企業(yè)之間的資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效流通，成員企業(yè)籌集資金時(shí)存在困難，即便是有一定規(guī)模的企業(yè)，難免也會(huì)存在一定程度的資金緊張。企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式使集團(tuán)資金歸集，可以有效解決資金分散帶來(lái)的弊端，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金融靈活，提高企業(yè)的資金利用率。

4.有利于實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

交通投資企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)較多，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各分公司和項(xiàng)目部各自開(kāi)設(shè)多個(gè)銀行賬戶(hù)，資金管理方式分散，自我調(diào)整管理體系難以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)分散造成多個(gè)財(cái)務(wù)管理者，管理系統(tǒng)存在著不同程度的不規(guī)范問(wèn)題，對(duì)組織的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性構(gòu)成威脅。盡管公司總部會(huì)定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審計(jì)，但在控制和管理子公司的資金方面不可避免的存在問(wèn)題。交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理可以實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，防止企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，逐步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

5.有利于提高企業(yè)市場(chǎng)竟?fàn)幜?/h3>

由于國(guó)內(nèi)交通運(yùn)輸行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)已日益趨于激烈，大多數(shù)道路建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與項(xiàng)目的承建在投標(biāo)過(guò)程中需要有相當(dāng)數(shù)量的資金作為擔(dān)保，用以審查企業(yè)是否有能力參與招標(biāo)活動(dòng)。交通投資企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理資金分散，不能集中資金參與重大項(xiàng)目的投標(biāo)。因此，交通投資企業(yè)有必要實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式，建立統(tǒng)一的企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)幜Α?/p>

6.有利于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用

交通投資企業(yè)通過(guò)實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式后，總部會(huì)建立統(tǒng)一的內(nèi)部核算賬戶(hù)，對(duì)企業(yè)資金賬戶(hù)內(nèi)的資金和企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。實(shí)行財(cái)務(wù)集中模式既可以大幅度提高企業(yè)對(duì)外融資的能力，最大限度地簡(jiǎn)化企業(yè)融資的流程，快速有效地改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中存在的資金難以管理的缺陷，又可以幫助企業(yè)激活沉寂資金，節(jié)約企業(yè)的財(cái)務(wù)管理成本。

7.有利于提高企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算效率

交通投資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式從過(guò)去分散的核算管理模式轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的財(cái)務(wù)集中管理模式，是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)高速發(fā)展的產(chǎn)物。企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式首先需要在企業(yè)總部設(shè)立資金結(jié)算中心，然后由結(jié)算中心通過(guò)企業(yè)的資金結(jié)算系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展所需的資金進(jìn)行結(jié)算，有效提高企業(yè)的資金結(jié)算效率。

四、交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的可行性分析

1.資金的特性適合實(shí)行集中管理

交通投資企業(yè)的資金流動(dòng)性強(qiáng)，資金的分配、資金的重組和資金的轉(zhuǎn)移都不容易受到時(shí)間、市場(chǎng)等方面的制約，為企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理提供了客觀基礎(chǔ)條件。

2.母公司和子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為資金集中管理提供了前提

母公司作為資金管理者時(shí)，子公司作為被投資方。在這過(guò)程中，母公司作為法人出資者，必須履行出資者應(yīng)該履行的財(cái)務(wù)職責(zé)，其中一個(gè)重要職責(zé)：約束子公司的財(cái)務(wù)情況，確保母公司可以及時(shí)把控子公司的財(cái)務(wù)情況。

3.完整的企業(yè)管理制度為實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理提供了管理基礎(chǔ)

企業(yè)管理已經(jīng)成為時(shí)代的要求。為了保護(hù)企業(yè)的自身利益，企業(yè)往往建立完整的企業(yè)管理制度，確保企業(yè)的正常管理和運(yùn)營(yíng)。企業(yè)管理結(jié)構(gòu)主要用于明確規(guī)范對(duì)公司各方責(zé)任、權(quán)益行為的制度安排，結(jié)構(gòu)層次主要包括企業(yè)的高層管理者、企業(yè)董事會(huì)、企業(yè)股東代表以及其他企業(yè)各類(lèi)利益相關(guān)者，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)可以有效維系好各結(jié)構(gòu)主體之間錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系。

4.現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的高速發(fā)展為企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理創(chuàng)造了技術(shù)條件

財(cái)務(wù)管理需要依靠信息處理技術(shù)，主要包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面收集、整理研究和有效運(yùn)用。信息技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)集中管理模式創(chuàng)造了條件。如果缺少現(xiàn)代通訊技術(shù)，大型跨區(qū)域綜合企業(yè)間的資金流動(dòng)和信息溝通將停滯，無(wú)法實(shí)時(shí)管理其分支機(jī)構(gòu)的資金流動(dòng)。有了網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支持，銀行等金融系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)可以在很短的時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)資金，為交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理創(chuàng)造了技術(shù)條件。

五、交通投資企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的意識(shí)不強(qiáng)

現(xiàn)階段實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式的企業(yè)較少，部分大型金融投資企業(yè)，尤其是分支企業(yè)，沒(méi)有總結(jié)出有效的財(cái)務(wù)集中管理模式的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式缺乏有效的認(rèn)識(shí)，不清楚財(cái)務(wù)集中管理模式的運(yùn)作機(jī)制和實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理帶來(lái)的有利之處。主要表現(xiàn)在：從企業(yè)融資的合理性角度出發(fā)，對(duì)財(cái)務(wù)集中管理模式在發(fā)揮的作用不清晰；從分支機(jī)構(gòu)設(shè)置的特殊性角度看，企業(yè)總部還沒(méi)有建立完善的分支機(jī)構(gòu)資金管理權(quán)限制度，各分支機(jī)構(gòu)僅僅從企業(yè)的自身利益出發(fā)，擔(dān)心資金的使用權(quán)會(huì)因資金轉(zhuǎn)移到總部而受到限制，各分支結(jié)構(gòu)缺乏全局意識(shí)，想擁有可供企業(yè)獨(dú)立支配的資金，反對(duì)財(cái)務(wù)集中管理，消極配合財(cái)務(wù)集中模式的實(shí)行。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式存在弊端

規(guī)范交通投資企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)的賬務(wù)管理是資金集中管理的必然客觀要求，是實(shí)施資金集中管理的重要組成部分。但是，許多交通投資企業(yè)現(xiàn)階段還沒(méi)有建立起完整的賬務(wù)管理體系，沒(méi)有完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)集中管理模式也就無(wú)從談起。此外，雖然我國(guó)部分交通投資企業(yè)的總部已經(jīng)實(shí)行資金集中管理系統(tǒng)，但公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中卻遇到了很多方面的阻力，尤其是來(lái)自子公司的阻力?？赡苁瞧髽I(yè)總部在實(shí)行財(cái)務(wù)資金集中管理前，缺少和子公司的溝通，沒(méi)有征求各分支機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)，直接實(shí)行財(cái)務(wù)集中，在一定程度上損害了子公司的利益。另外，部分企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中模式只是改變了資金以文件形式管理的傳統(tǒng)方式，子公司因此反對(duì)財(cái)務(wù)集中管理制度。

3.子公司申請(qǐng)資金使用流程繁瑣，降低企業(yè)辦事效率

子公司每次需要使用資金時(shí)，都需要向總部提出資金申請(qǐng)?？偛控?cái)務(wù)核算管理部門(mén)接收到子公司提出的申請(qǐng)后，對(duì)子公司實(shí)際存入總部的資金情況進(jìn)行認(rèn)真分析，逐步進(jìn)行審批，手續(xù)繁瑣，影響辦事效率。由于總部高層對(duì)子公司情況了解尚不甚充分，不可避免的會(huì)出現(xiàn)資金申請(qǐng)存疑的情況，此時(shí)總部管理層會(huì)駁回子公司的資金申請(qǐng)。這種情況下，子公司想要繼續(xù)申請(qǐng)資金的使用，需要以書(shū)面報(bào)告的方式向管理層說(shuō)明情況，手續(xù)繁瑣，資金申請(qǐng)周期長(zhǎng)，甚至可能會(huì)影響子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.資金過(guò)度歸集，企業(yè)容易出現(xiàn)資金短缺

子公司的資金由企業(yè)總部集中統(tǒng)一管理，當(dāng)總部的資金池?cái)?shù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，總部可以對(duì)部分資金進(jìn)行投資。但是，投資經(jīng)營(yíng)行為都是存在一定風(fēng)險(xiǎn)的，不可避免的會(huì)出現(xiàn)投資失敗的情況。如果投資回報(bào)緩慢或投資失敗，將勢(shì)必給整個(gè)交通投資企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)嚴(yán)重資金短缺的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)的資金短缺將無(wú)法滿(mǎn)足子公司的資金需求，企業(yè)總部不得不向金融機(jī)構(gòu)借款并支付高額利息，增加了企業(yè)嚴(yán)重的額外負(fù)擔(dān)。

5.交通投資企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的整體規(guī)劃能力有待提高

交通投資公司項(xiàng)目較多，應(yīng)收賬款較多，應(yīng)收賬款也較多。然而，部分交通投資公司在資金管理過(guò)程中采用相對(duì)寬松的經(jīng)營(yíng)管理模式，總部無(wú)法迅速準(zhǔn)確獲取各子公司或者各項(xiàng)目的資金情況，容易由此造成資金風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在實(shí)行資金集中管理后，剔除相對(duì)孤立的賬務(wù)信息，可以在短期內(nèi)有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高公司資金周轉(zhuǎn)率。

六、交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式的措施

1.充分了解實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重要性

交通投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在實(shí)行財(cái)務(wù)管理的改革過(guò)程中首先應(yīng)樹(shù)立財(cái)務(wù)集中管理的理念，統(tǒng)一企業(yè)財(cái)務(wù)管理思想，充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重要性，了解各子公司的運(yùn)營(yíng)情況，消除各子公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的疑慮。子公司要圍繞集團(tuán)大局，配合貫徹總公司的財(cái)務(wù)集中管理制度，并根據(jù)企業(yè)情況提出改進(jìn)建議，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

2.完善交通投資企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式

企業(yè)的管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)集中管理的先進(jìn)思想和方法，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)管理者從系統(tǒng)層面完善企業(yè)的資金集中管理措施，制定企業(yè)資金集中管理規(guī)則，定期組織企業(yè)的財(cái)務(wù)人員參與財(cái)務(wù)集中培訓(xùn)活動(dòng)，學(xué)習(xí)現(xiàn)有財(cái)務(wù)集中管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)解決財(cái)務(wù)集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，完善交通投資企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理制度。

3.建立交通投資企業(yè)信息傳輸渠道

交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，企業(yè)的資金集中在企業(yè)總部，各子公司與企業(yè)總部的聯(lián)系更加密切，需要建立一種更加高效的信息傳輸渠道。交通投資企業(yè)擁有先進(jìn)的信息技術(shù)和通信技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有效的溝通。OA系統(tǒng)可以有效簡(jiǎn)化子公司申報(bào)資金的審批流程，有助于企業(yè)總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)更全面、更迅速地了解子公司的資金動(dòng)態(tài)，有利于緩解資金集中管理后各子公司的資金申請(qǐng)困難問(wèn)題。

圖4 基于信息集成的財(cái)務(wù)公司模式圖

4.建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

交通投資企業(yè)善于利用龐大的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理分析和實(shí)時(shí)監(jiān)控公司的流動(dòng)資金，對(duì)可變的資金進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。交通投資企業(yè)應(yīng)推動(dòng)完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，建立專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，放棄高風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目。

七、結(jié)語(yǔ)

交通投資企業(yè)的規(guī)模龐大、體系復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理模式直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展速度。在交通投資企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中模式可以有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金合理利用。企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式不僅可以提高自身的綜合實(shí)力，同時(shí)可以能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)因?qū)嵭匈Y金集中管理而產(chǎn)生的問(wèn)題，滿(mǎn)足交通投資企業(yè)規(guī)避潛在資金風(fēng)險(xiǎn)的需要，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。