國有企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系構(gòu)建探究
——以W集團為例

鐘培長

（中鐵武漢電氣化設(shè)計研究院有限公司）

一、引言

2017年10月，習近平總書記在黨的十九大報告中指出，“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”。2021年11月，黨的十九屆六中全會強調(diào)，全黨必須“立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局、推動高質(zhì)量發(fā)展”。中國特色社會主義進入了新時代，高質(zhì)量發(fā)展已成為我國經(jīng)濟社會發(fā)展的主題詞，是國家經(jīng)濟社會發(fā)展宏觀層面的總體要求，企業(yè)作為經(jīng)濟社會運行的微觀經(jīng)濟組織，是實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的基石。

2018年國務(wù)院政府工作報告提出，“國有企業(yè)要通過改革創(chuàng)新，走在高質(zhì)量發(fā)展前列”。在新的發(fā)展階段下，企業(yè)財務(wù)管理工作亦面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，必須全面貫徹新發(fā)展理念，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)建適配高質(zhì)量發(fā)展要求的財務(wù)管理體系，更好地支撐企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的總體要求

國務(wù)院國資委主任郝鵬在2019年第三屆中國企業(yè)改革發(fā)展論壇的開幕致辭中指出，“深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，調(diào)整優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，是推動高質(zhì)量發(fā)展的根本要求；建立靈活高效的市場化經(jīng)營機制、激發(fā)企業(yè)活力，是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的動力源泉；創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵所在；堅持底線思維、防范化解風險，是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎(chǔ)；企業(yè)家是推動生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵少數(shù)和特殊人才，企業(yè)家精神是引領(lǐng)創(chuàng)新創(chuàng)造、推動高質(zhì)量發(fā)展的強大動力”。由此可見，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的具體表現(xiàn)包括：主業(yè)突出競爭力強、中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度完善、科技創(chuàng)新驅(qū)動引領(lǐng)性強、防范化解重大風險能力強、企業(yè)家精神濃厚等。

傳統(tǒng)財務(wù)管理體系以企業(yè)價值最大化為中心，為股東創(chuàng)造財富是其首要目標，存在的問題主要有：一是注重資本、材料、勞動力等硬資源，忽視技術(shù)、管理、信息等軟資源；二是在資源配置和利益分配上，只考慮股東的利益而忽視了其他相關(guān)利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是過度偏重于財務(wù)指標的評價，對非財務(wù)指標的評價不夠重視。在“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的新發(fā)展理念下，傳統(tǒng)的企業(yè)價值最大化目標已不完全適應(yīng)新時代下高質(zhì)量發(fā)展要求。

作為國民經(jīng)濟的重要支柱的國有企業(yè)，特別是部分中央管理企業(yè)，還存在著財務(wù)管理體系建設(shè)與新時期高質(zhì)量發(fā)展目標不匹配、不適應(yīng)的問題，支撐服務(wù)公司戰(zhàn)略能力較弱，財務(wù)管理體系迫切需轉(zhuǎn)型升級。2022年3月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》要求：“推動財務(wù)管理理念變革、組織變革、機制變革、手段變革，更好統(tǒng)籌發(fā)展和安全，更加注重質(zhì)量和效率，更加突出‘支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風險’功能作用，以‘規(guī)范、精益、集約、穩(wěn)健、高效、智慧’為標準，以數(shù)字技術(shù)與財務(wù)管理深度融合為抓手，固根基、強職能、優(yōu)保障，加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系，有力支撐服務(wù)國家戰(zhàn)略?！笨偟膩碚f，國資委對中央企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)的要求，就是傳統(tǒng)財務(wù)管理向戰(zhàn)略財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，以服務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，進而支撐我國經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展。

三、戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系建設(shè)實踐案例

W集團成立于2014年8月，是國務(wù)院國資委管理的二級中央企業(yè)，主要從事高速鐵路電氣化、電力、通信、信號和城市軌道交通、公路交通、機電設(shè)備、輸變電、樓宇智能化、工業(yè)與民用建筑等工程建設(shè)，是集科研開發(fā)、設(shè)計咨詢、投融資、工程施工、運營維護、產(chǎn)品制造、商務(wù)開發(fā)于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈綜合性企業(yè)集團。自2018年以來，W集團財務(wù)管理工作堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹黨的十九大及歷次全會精神，緊緊圍繞“高質(zhì)量發(fā)展”主題，全面推進戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系建設(shè)，促進財務(wù)管理體系和財務(wù)管理能力現(xiàn)代化，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。2017—2021年，W集團各項發(fā)展指標取得顯著增長，營業(yè)收入從66億元增長到118億元，凈資產(chǎn)從10億元增長到22億元，貨幣資金從9億元增長到42億元，資產(chǎn)負債率從92.65%降至71.22%。五年間，W集團主要從五個方面著力構(gòu)建戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系：

（一）全面預(yù)算管理體系

W集團著力構(gòu)建縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系，堅持預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃密切協(xié)同，推進財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算深度融合，強化過程分析預(yù)警和結(jié)果考核，充分發(fā)揮全面預(yù)算的發(fā)展引領(lǐng)作用。

1.堅持發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)，建立高效資源配置機制

W集團全面預(yù)算管理以“戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值創(chuàng)造”為基本原則，服從于集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)于集團價值最大化目標，從傳統(tǒng)的“收入利潤”規(guī)模指標為主的預(yù)算考核，向兼顧規(guī)模、突出效率考核轉(zhuǎn)變，科學增設(shè)“兩利三金四率”預(yù)算指標，推動財務(wù)資源向產(chǎn)出效率高的業(yè)務(wù)和子企業(yè)傾斜，優(yōu)化資源配置機制，提升資源使用效率，促進集團經(jīng)濟效益快速發(fā)展。

2.深入推進業(yè)財融合，完善全面預(yù)算指標體系

W集團實行全面預(yù)算管理，以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以財務(wù)資金收支為核心，推動業(yè)務(wù)橫向預(yù)算全覆蓋和經(jīng)濟單元縱向預(yù)算全覆蓋，建立完善通用性和差異化相結(jié)合的全面預(yù)算指標體系，深入促進財務(wù)與業(yè)務(wù)有機融合。

3.強化預(yù)算過程管控，增強預(yù)算執(zhí)行力約束力

W集團全面預(yù)算管理堅持過程控制和結(jié)果考核并重的原則，建立經(jīng)濟運行預(yù)警分析機制，通過過程預(yù)警及評價措施，督促子企業(yè)從業(yè)務(wù)源頭及時糾偏，進一步增強預(yù)算過程管控的意識和力度，及時解決經(jīng)濟運行過程中的重要問題，并嚴格結(jié)果考核，切實增強預(yù)算執(zhí)行力，強化預(yù)算剛性約束力。

（二）內(nèi)部控制與風險管控體系

W集團著力構(gòu)建以資金風險防控為核心的財務(wù)風控體系，強化財務(wù)內(nèi)部控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控措施，開展常態(tài)化財務(wù)監(jiān)察工作，促進企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營。

1.強化資金內(nèi)控措施，全面防范財務(wù)風險

W集團深入貫徹以資金管理為核心的財務(wù)管理理念，實施全過程資金預(yù)算管理及現(xiàn)金流管控，健全各層級經(jīng)濟業(yè)務(wù)結(jié)算審批制度，杜絕資金安全事件發(fā)生。通過強化資金統(tǒng)籌管理，嚴格防范因資金運作和使用問題引發(fā)的系列財務(wù)風險，保障企業(yè)生命線即資金鏈的安全。

2.細化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，實施全面財務(wù)監(jiān)督

W集團充分利用財務(wù)共享系統(tǒng)平臺，以信息化手段對關(guān)鍵風險點實施重點管控，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)處理規(guī)范化、標準化、流程化。通過完善企業(yè)各類業(yè)務(wù)管理制度，深度參與業(yè)務(wù)源頭合規(guī)把控，全面介入經(jīng)濟業(yè)務(wù)的評估、決策、合同擬定及評審、結(jié)算等全過程，實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程管理與結(jié)果處理的全方位的監(jiān)督。

3.強化常態(tài)財務(wù)監(jiān)察，提升紅線底線意識

W集團持續(xù)健全常態(tài)化財務(wù)監(jiān)察工作機制，不斷拓展財務(wù)監(jiān)察深度、延展財務(wù)監(jiān)察廣度，實現(xiàn)各層級財務(wù)監(jiān)察工作全覆蓋，切實維護財經(jīng)紀律的權(quán)威性和嚴肅性。注重財務(wù)監(jiān)察與內(nèi)部審計與紀檢協(xié)同，強化內(nèi)部監(jiān)督震懾力，有效提升了財務(wù)隊伍的不碰紅線、堅守底線的執(zhí)業(yè)意識。

（三）財務(wù)數(shù)智體系

W集團著力構(gòu)建業(yè)財大數(shù)據(jù)數(shù)智化運用體系，不斷創(chuàng)新財務(wù)共享中心建設(shè)，打通業(yè)務(wù)財務(wù)信息系統(tǒng)聯(lián)通，促進財務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。

1.推動業(yè)財系統(tǒng)一體化

W集團財務(wù)共享系統(tǒng)與成本管理系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)的深度融合，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)的流程接口，實現(xiàn)工程項目的主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理與核算的數(shù)據(jù)聯(lián)通和管控聯(lián)動，消除各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑，加快了數(shù)據(jù)流通，提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量和決策效率。

2.推進財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)字化

W集團大力推動業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)源頭數(shù)據(jù)化，利用業(yè)務(wù)表單提取各項數(shù)據(jù)信息，經(jīng)過標準化流程自動處理后，輸出管理所需各類數(shù)據(jù)，減少了財務(wù)人員的工作量，提升了財務(wù)數(shù)字化水平，為財務(wù)分析智能化夯實了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

3.促進財務(wù)分析智能化

W集團充分利用財務(wù)共享系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)分析模型的開發(fā)，建立了預(yù)算分析、資金分析、成本分析、兩金分析等智能化財務(wù)分析模塊，挖掘大數(shù)據(jù)價值潛力，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的多維度數(shù)據(jù)智能分析，以及集團與子企業(yè)和項目的多層級數(shù)據(jù)智能分析，有力支撐企業(yè)決策。

（四）財務(wù)管理能力評價體系

W集團著力構(gòu)建系統(tǒng)科學的考核評價體系，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理規(guī)劃為目標，動態(tài)優(yōu)化符合企業(yè)實際的評價指標，促進企業(yè)財務(wù)管理能力提升。

1.科學制定財務(wù)管理規(guī)劃

W集團圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學制定財務(wù)管理規(guī)劃，合理確定各階段財務(wù)量化指標，加快推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，全面規(guī)劃、有序推進、有效落實各項財務(wù)管理工作，促進財務(wù)管理體系和財務(wù)管理能力的提升。

2.科學設(shè)計考核評價指標

W集團以高質(zhì)量發(fā)展為主線，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理發(fā)展目標為引領(lǐng)，堅持以提高投入產(chǎn)出效率的導(dǎo)向性、全面與專項相結(jié)合的系統(tǒng)性、通用與差異并行的適用性、區(qū)別重點業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)的重要性等為基本原則，科學制定子企業(yè)評價指標。

3.深化考核評價結(jié)果運用

W集團以考核指標量化評分為基礎(chǔ)，充分考慮集團整體情況和子企業(yè)特殊因素，對子企業(yè)進行定性評價，并將定性結(jié)果充分運用，作為子企業(yè)主要負責人及領(lǐng)導(dǎo)班子履職能力、成績以及職務(wù)晉升、任免的重要參考，促進子企業(yè)管理者不斷提升財務(wù)管理水平。

（五）財務(wù)人才隊伍建設(shè)體系

W集團著力構(gòu)建面向未來的人才隊伍建設(shè)體系，注重財務(wù)隊伍綜合能力提升和思想政治建設(shè)，不斷健全財務(wù)人才選拔、培養(yǎng)、儲備機制，為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供人才支持。

1.加強財務(wù)隊伍梯隊建設(shè)

W集團堅持“以人為本、德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡倪x人用人理念，著重培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才，不斷提升財務(wù)隊伍“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、指導(dǎo)服務(wù)、創(chuàng)新驅(qū)動、業(yè)財融合、防范風險、價值創(chuàng)造”的綜合能力，著力培養(yǎng)出一批財稅高端人才、引軍人才。

2.暢通財務(wù)人員職業(yè)通道

W集團堅持開展縱橫多向的交流選拔和輪崗交流機制，把守規(guī)矩講奉獻、有責任心和事業(yè)心的骨干力量放在重要的崗位上歷練，加快財務(wù)人才成長，建立了子企業(yè)總會計師公開選拔和輪崗機制，開辟了審計、紀檢、投資等財務(wù)人員進升新通道。

3.提升財務(wù)隊伍政治素質(zhì)

W集團堅持加強財務(wù)隊伍思想政治建設(shè)，倡導(dǎo)愛崗敬業(yè)、誠實守信、廉潔自律的基本職業(yè)道德規(guī)范，嚴把關(guān)鍵崗位財務(wù)人員選拔任用的政治關(guān)，施行子企業(yè)及下屬單位財務(wù)部門負責人核備制，充分發(fā)揮黨員干部先鋒模范作用，吸引優(yōu)秀人才向黨組織靠攏。

四、挑戰(zhàn)與對策

（一）國有企業(yè)財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型升級面臨的挑戰(zhàn)

1.財務(wù)管控體系建設(shè)不到位

部分國有企業(yè)內(nèi)部控制體系不健全，內(nèi)部控制措施落實不到位，管理制度缺乏生命力；財務(wù)管理目標不明確，常停留在滿足上級考核指標要求的層面上，對國有企業(yè)的核心使命和重大任務(wù)理解不到位，自身發(fā)展方向不明確；財務(wù)管控模式較為粗放，常出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的現(xiàn)象。

2.財務(wù)管理功能發(fā)揮不充分

部分國有企業(yè)的財務(wù)管理仍停留在報表、資金、稅務(wù)等基礎(chǔ)財務(wù)會計功能上，與企業(yè)業(yè)務(wù)融合的廣度和深度不夠，不能有機融入業(yè)務(wù)全流程，為經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)的能力不足，成本管控、投融資管理、資本運作、資源配置等價值創(chuàng)造功能發(fā)揮不充分。

3.管理手段落后于技術(shù)進步

部分國有企業(yè)財務(wù)管理數(shù)字化、智能化水平落后，滿足于會計軟件、線上報銷、線上流程審批等基礎(chǔ)的信息化運用，對大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)等新技術(shù)運用不足，財務(wù)人員仍大量從事報銷審核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、報表編制等傳統(tǒng)財務(wù)工作，數(shù)據(jù)整合分析、數(shù)據(jù)價值挖掘能力較弱，支撐決策力度不足。

（二）國有企業(yè)財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型升級對策

1.財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變

在新發(fā)展階段，國有企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，不但要堅守“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風險”的基本功能定位，更要把轉(zhuǎn)型升級放到國資國企改革發(fā)展大局中去謀劃、去推動，促進企業(yè)更好履行經(jīng)濟責任、政治責任、社會責任。要從傳統(tǒng)的“股東價值最大化”管理目標，轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動的“企業(yè)價值和競爭能力最大化”目標，充分應(yīng)用管理會計手段，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)活動和技術(shù)創(chuàng)新有機融合，促進國有企業(yè)為科技創(chuàng)新和社會進步做出更大貢獻，為實現(xiàn)共同富裕、滿足人民對于更加美好的生活需要貢獻力量。

2.財務(wù)管理手段轉(zhuǎn)變

充分發(fā)揮財務(wù)作為天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，強化財務(wù)管理手段數(shù)智化升級，由制度及經(jīng)驗管理向平臺及數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)變，將人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等先進信息技術(shù)深入嵌入財務(wù)管理，搭建財務(wù)大數(shù)據(jù)綜合運用平臺，打造數(shù)字化現(xiàn)代企業(yè)，通過信息技術(shù)賦能，不斷提高企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，以智能迅捷的大數(shù)據(jù)預(yù)測和分析，不斷提高財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)的能力，更好地支撐企業(yè)科學正確決策。

3.財務(wù)管理能力轉(zhuǎn)變

始終堅持企業(yè)管理以人為本的理念，財務(wù)人才隊伍能力的提升是支撐財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)，打造政治過硬、作風優(yōu)良、履職盡責、專業(yè)高效、活力創(chuàng)新的財務(wù)人才隊伍，才能保障轉(zhuǎn)型升級順利。財務(wù)人才隊伍的建設(shè)，要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，不斷提升財務(wù)隊伍的政治素質(zhì)和專業(yè)能力，營造積極向上、開拓創(chuàng)新的財務(wù)文化，培養(yǎng)懂經(jīng)營、善業(yè)務(wù)、精分析的復(fù)合型財務(wù)人才。