網(wǎng)紅燕麥奶OATLY的故事與謀略

葛賢通

1963年，瑞典隆德大學(xué)教授Arne Dahlqvist（阿恩·達爾奎斯特）發(fā)現(xiàn)了人類乳糖不耐受現(xiàn)象，而秉著希望解決該問題的初心，他的學(xué)生也就是OATLY的創(chuàng)辦人Rickardste（里卡德），在90年代研發(fā)出了全球第一款“燕麥奶”，用作牛奶的替代品。

據(jù)說，OATLY創(chuàng)始人最早是想賣掉這項技術(shù)的，但并沒有成功，于是只能自己做。

或許是因為純技術(shù)團隊創(chuàng)業(yè)的局限性，OATLY在創(chuàng)立后長達近20年的時間里，一直都只是瑞典燕麥奶產(chǎn)品貨架上默默無名的品牌之一。據(jù)第三方數(shù)據(jù)公司Statista的統(tǒng)計，OATLY在2012年的銷售額僅有2.69億瑞典克朗（約計2 800萬美元）。

直到2012年，善于營銷“搞事”的Toni Petersson（托尼·彼得森）接任公司CEO后，OATLY才開始了所謂的“轉(zhuǎn)型升級”之路，目標是成為一種潮流和生活方式品牌。

最基本的改革思路，就是鞏固產(chǎn)品的“基礎(chǔ)價值”，努力打造“附加價值”（如圖1所示）。

對此，OATLY新的管理層針對不同市場，在品牌、渠道、產(chǎn)品等方面采取了差異化的措施。

面對歐洲大本營市場

在對歐洲本土市場研究分析后，管理層提出的核心打法是“牛奶替代”，即所謂的“PostMilk Generation（后牛奶一代）”概念，旨在將購買燕麥奶的消費行為打造成一種時髦的生活態(tài)度。

這其中具體的形式主要是“碰瓷式”營銷，將燕麥奶與牛奶之間形成“對立”，通過制造矛盾、對立和熱點話題，來獲得巨大的流量。于是，OATLY所傳遞的環(huán)保主義、動物保護和反叛精神等信息，吸引了大量的年輕一代消費者。

值得一提的是，OATLY在品牌宣傳上，創(chuàng)意性地改進了品牌包裝和宣傳文案，既節(jié)約了成本，又取得了非常好的效果。

同時，在歐洲市場，燕麥奶的定價相比傳統(tǒng)牛奶并不高，因此也無需樹立所謂的“高端”形象，銷售渠道也集中在相對傳統(tǒng)的線下零售商超等。

面對美國市場

正所謂，渠道和場景決定了產(chǎn)品形態(tài)以及品牌調(diào)性。2017年，OATLY進軍美國市場時，非常聰明地調(diào)整了策略—主打“咖啡新伴侶”的品牌定位。

為此，OATLY派出咖啡專業(yè)人士進行地推，通過免費試用的方式，拿下了眾多精品咖啡店的合作機會。

同時，咖啡師本身也需要更多的“素材”來幫助提升自己產(chǎn)品的競爭力，加之OATLY的“咖啡大師”產(chǎn)品確實和咖啡比較匹配，因此OATLY很快在美國精品咖啡圈“火”了。

而精品咖啡師們，往往都是一些社群的KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖），他們有著一批忠實的客戶擁躉，所以這些咖啡師也很自然地成為了OATLY的“產(chǎn)品代言人”。

應(yīng)該說，咖啡是一個自帶“潮”景的市場，承載著人們商務(wù)工作、朋友聚會等社交場景，這也會讓人們在這些場景中更容易有意無意地嘗試新事物。

說到這，知名瑜伽服裝品牌Lululemon（露露樂蒙）的品牌打法也很類似，Lululemon通過和瑜伽教練們的合作，邀請他們擔任“門店大使”，以低成本精準獲取客戶，成功“破圈”。

就這樣，燕麥奶從純粹的功能性飲料，上升到咖啡伴侶，完成了整個品牌的定位升級。而在完成品牌影響力的初步構(gòu)建后，OATLY開始做廣告以及在傳統(tǒng)線下KA（關(guān)鍵客戶）渠道等鋪貨。

據(jù)《OATLY消費者調(diào)研》數(shù)據(jù)顯示，2017-2020年，美國、英國、德國分別有32%、26%和28%的消費者減少了牛奶消費，同時有56%、65%和53%的消費者轉(zhuǎn)向了植物奶市場?？梢?，整個歐美市場對燕麥奶的消費變化還是很明顯的。

當然，作為新一代消費品牌，必然也要借助資本的強大力量。2021年，OATLY成功在美國納斯達克上市，IPO發(fā)行價為每股17美元，募資約14.3億美元。

可以說，上市對于OATLY提升品牌知名度，增強研發(fā)和推廣的資金實力等都有重大幫助。并且公司在上市時，引入的股東中有多位熱衷于環(huán)保事業(yè)的好萊塢超級明星，這也是 OATLY有意識地提升品牌形象的重要舉措。

面對中國等新興市場

2018年OATLY進入中國市場時，總部管理層一開始想復(fù)制歐洲模式，直接走零售渠道，最早進入的是中方大股東華潤旗下的精品超市Ole’。

但因為沒有品牌影響力，加上中國人對燕麥奶的認知還比較“混亂”，因此定價高于普通牛奶2～3倍左右的OATLY，自然面臨很慘淡的銷售困境。

對此，OATLY經(jīng)過復(fù)盤分析后發(fā)現(xiàn)，中國市場有著特殊的環(huán)境因素：

第一，中國消費者對“燕麥”有一定的認知，心智上會把它和低脂、瘦身、健康、低卡等關(guān)鍵詞關(guān)聯(lián)；同時，以豆?jié){為代表的植物奶，在中國人眼中的價值感不高。

第二，在中國市場，不會有太多的消費者為所謂的“環(huán)保主義”買單。

第三，作為最大的發(fā)展中國家，一部分國人其實還沒有實現(xiàn)牛奶滿足。

第四，中國的咖啡市場正處于快速上升期，同時新茶飲市場的熱潮也成為了中國消費市場一道獨特的“風景線”。

第五，2018年正好是中國處于“消費升級”時代主題的狂熱發(fā)展期，新中產(chǎn)們對于能彰顯其品位和生活方式的品類都非常熱衷。

于是，不同于在歐洲市場把自己塑造成“牛奶挑戰(zhàn)者”，OATLY在中國市場被定位為“新奶”，即所謂的“草之奶”，承認奶而非抨擊奶。

同時，OATLY針對性地提出了3個“1”戰(zhàn)略：1座城市（上海）、1款產(chǎn)品（咖啡大師燕麥奶）、1個市場（精品咖啡），以實現(xiàn)渠道聚焦、場景聚合和人群聚集。

結(jié)果效果很不錯，據(jù)OATLY中國負責人所言，在咖啡門店，加價的燕麥拿鐵賣得更好，不加價的反而銷量平平。

因為“加價”會引起用戶好奇心，一旦消費者開口詢價和追問原因，咖啡師便能更恰到好處地介紹燕麥奶，比如產(chǎn)品來自北歐、更好地保留了燕麥里的膳食纖維、更加環(huán)保等賣點。

于是，OATLY在精品咖啡圈順利打造出品牌價值后，隨即依靠星巴克、太平洋咖啡等連鎖品牌巨頭開始走量。

而在“咖啡新伴侶”的“戲”做足后，2022年開始，OATLY在中國市場開始擁抱另一種重要的餐飲力量—新式茶飲。

據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年中國燕麥奶市場規(guī)模達17.5億元，同比增長率高達153.6%；2021年同比增長率為141.7%。據(jù)2022年OATLY第一季度財報顯示，公司亞洲收入的約75%來自于餐飲渠道。

而在實現(xiàn)一定量的用戶群體積累后，OATLY也開始發(fā)力電商渠道。比起線下零售，線上電商能觸達更廣闊的受眾群體；同時，燕麥奶的主要消費者為20-29歲的年輕群體，這類人的網(wǎng)購習(xí)慣也更為成熟。

事后復(fù)盤來看，如果說OATLY在進入中國市場時，選擇更大范圍地鋪零售渠道、打折、加大投放做品牌宣傳，那將徹底失去構(gòu)建“高端潮牌”的機會，最終的結(jié)局可能是錢“燒”完了，還不一定有復(fù)購。

可以預(yù)見的是，在接下來的發(fā)展中，OATLY戰(zhàn)略將在以下要點上繼續(xù)發(fā)力：

第一，打造品類代名詞，OATLY需要搶占用戶心智，成為燕麥奶系列產(chǎn)品的代名詞和整個植物基蛋白的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

第二，面對新一代“咖啡伴侶”—椰奶的挑戰(zhàn)，OATLY需要持續(xù)加強自身在咖啡賽道的影響力。比如從2020年開始，OATLY為聽障青年提供專業(yè)的咖啡師培訓(xùn)，幫助其獲得世界專業(yè)咖啡機構(gòu)SCA頒發(fā)的證書，以開啟職業(yè)生涯等。

第三，持續(xù)提升品牌“軟實力”，打造環(huán)保和公益形象，比如盒瓶可持續(xù)回收計劃、參與抗疫活動等。

第四，OATLY在瑞典其實擁有全線的燕麥基產(chǎn)品，但最初進入中國市場時，出于聚焦資源和減少供應(yīng)鏈的壓力考慮，大大縮減了產(chǎn)品線。而隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展推進，未來持續(xù)擴充產(chǎn)品線，去小眾化會是重中之重。

當然，OATLY一路高歌猛進的背后，伴隨的還有持續(xù)增加的質(zhì)疑聲。

據(jù)OATLY最新財報顯示，公司凈利潤表現(xiàn)與營收表現(xiàn)嚴重背離，營收增長不錯，但虧損愈發(fā)嚴重。

2021年，OATLY營收為6.432億美元，但歸屬母公司股東凈利潤虧損達2.123億美元，為2020年的2.7倍。市場對OATLY的“燒錢模式”也表達了擔憂，2019年公司銷售和一般行政費用為9 344.3萬美元，2020年則達到了1.68億美元，2021年更是同比上漲110%至3.5億美元。

目前，OATLY最新市值也是跌到了最高峰時的1/5左右。同時，以中國市場為例，前有雀巢、達能、伊利、蒙牛等國內(nèi)外巨頭加速布局燕麥奶市場，后有植物標簽、奧麥星球等新品牌背靠融資緊追不舍，燕麥奶這條賽道也變得日益擁擠。

此外，和所有新消費品牌一樣，供應(yīng)鏈能力將是永遠繞不過去的“必修課”。如何改變定價貴、毛利還低的尷尬境地，未來OATLY還需要在建廠、物流等“重”環(huán)節(jié)上做得更好。