業(yè)財融合背景下房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理模式探析

張玲玲

江蘇常居房地產(chǎn)營銷策劃有限公司

一、引言

隨著國家對于房地產(chǎn)行業(yè)管控力度的加大，以及2020 以來房地產(chǎn)企業(yè)頻繁爆發(fā)財務(wù)危機，財務(wù)管理對于房地產(chǎn)行業(yè)的重要性日益凸顯。在長期的財務(wù)管理實踐探索中，業(yè)財融合這一模式理念得到了大多數(shù)企業(yè)的認同，越來越多的企業(yè)也開始嘗試在企業(yè)經(jīng)營管理中，將企業(yè)日常業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展同企業(yè)財務(wù)管理深度結(jié)合，從更為宏觀的視角對企業(yè)長期發(fā)展目標進行規(guī)劃。

從具體定義上來說，業(yè)財融合是通過將企業(yè)業(yè)務(wù)活動同財務(wù)管理活動有效結(jié)合，推進傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)會計向現(xiàn)代財務(wù)管理會計轉(zhuǎn)型的重要途徑，對提升財務(wù)管理效能，降低企業(yè)財務(wù)經(jīng)營管理風險有著十分重要的意義。同時，業(yè)財融合也對相關(guān)財務(wù)人員與企業(yè)管理提出了更高的要求，一方面，財務(wù)人員不僅要深化自身現(xiàn)有財會專業(yè)知識水平，也要積極吸收所對接業(yè)務(wù)條線的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)規(guī)則與內(nèi)容，以更好地為相關(guān)業(yè)務(wù)活動開展提供切實支持。另一方面，在企業(yè)管理上也需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門強化同財務(wù)部門間的協(xié)同合作與內(nèi)部溝通交流，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而努力。

房地產(chǎn)銷售企業(yè)作為房地產(chǎn)行業(yè)的重要分支，其業(yè)財融合內(nèi)容也具有一定的房地產(chǎn)行業(yè)特性。從財務(wù)管理的內(nèi)容上具體可以分為事前、事中、事后三部分。如房地產(chǎn)銷售企業(yè)的業(yè)財融合在事前要對所銷售房產(chǎn)信息，各類經(jīng)濟技術(shù)指標進行充分調(diào)研評估，對未來價格變動趨勢進行合理預測，進而制定符合銷售計劃的財務(wù)管理規(guī)劃。業(yè)財融合的事中階段則注重對業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的雙重控制。業(yè)務(wù)銷售工作的開展要基于所制定的財務(wù)規(guī)劃，合理使用銷售預算等，同時要基于預算規(guī)劃及時對自身銷售活動進行調(diào)整與分析。財務(wù)工作則要密切結(jié)合業(yè)務(wù)工作實際，監(jiān)測業(yè)務(wù)工作動態(tài)，識別與處置業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的財務(wù)風險，避免風險演化為房地產(chǎn)銷售企業(yè)的全局風險。進而實現(xiàn)事中階段對業(yè)財工作的靈活管控。事后階段，需要房地產(chǎn)銷售企業(yè)結(jié)合前期業(yè)務(wù)完成情況，將實際經(jīng)營情況同預期規(guī)劃相對比較分析，總結(jié)業(yè)財融合執(zhí)行過程中的經(jīng)驗教訓，為后續(xù)工作提出優(yōu)化改進建議。

總之，房地產(chǎn)銷售企業(yè)業(yè)財融合的具體實踐是需要多部門、多崗位協(xié)調(diào)配合的一項長期工作，也是決定未來企業(yè)能否在房地產(chǎn)銷售市場中保持內(nèi)部競爭優(yōu)勢的重要舉措，因此充分研究業(yè)財融合下房地產(chǎn)銷售企業(yè)的財務(wù)管理模式十分必要。

二、房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理中運用業(yè)財融合的實踐意義

前文闡述了業(yè)財融合的基本概念以及在房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理工作中其所涉及的具體內(nèi)容。那么對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)來說，在企業(yè)財務(wù)管理過程中深化業(yè)財融合程度對企業(yè)發(fā)展有怎樣的實踐意義？本節(jié)對此進行了探討。

(一)穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的意義

隨著房地產(chǎn)市場外部市場環(huán)境的快速變化，對于企業(yè)現(xiàn)金流、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金周轉(zhuǎn)速度、企業(yè)杠桿水平都提出了更高的要求，出于財務(wù)風險防范的考量，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已難以滿足房地產(chǎn)銷售企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展需要。當前房地產(chǎn)銷售企業(yè)迫切需要更新其財務(wù)管理理念與方式，逐步將傳統(tǒng)以銷售業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展模式向以財務(wù)管理為核心的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，而業(yè)財融合正契合了這一現(xiàn)實需求。在業(yè)財融合模式下的財務(wù)管理，一方面將企業(yè)財務(wù)管理工作由日常事務(wù)性工作向綜合業(yè)務(wù)性工作轉(zhuǎn)變，使得對于企業(yè)財務(wù)風險管理也由原有合規(guī)管理向更為全面的企業(yè)價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。另一方面，業(yè)財融合模式下也能強化對于企業(yè)在資本、人力等各方面資源的合理配置，極大地降低企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中的投資及運用成本，同樣能提升企業(yè)在面臨房地產(chǎn)市場波動情況下的風險抵御能力，更好地保障房地產(chǎn)銷售企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

(二)確保房地產(chǎn)銷售企業(yè)決策規(guī)劃科學的意義

當前房地產(chǎn)銷售市場競爭日益激烈，充分對市場進行合理預判，科學地制定企業(yè)銷售規(guī)劃，設(shè)定與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相契合的財務(wù)發(fā)展目標，對房地產(chǎn)銷售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。房地產(chǎn)銷售企業(yè)的財務(wù)管理工作主要是對企業(yè)銷售過程中產(chǎn)生的各類財務(wù)、經(jīng)營、銷售數(shù)據(jù)進行合理歸納分析，為企業(yè)未來經(jīng)營方向提供切實支持。但是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中，由于缺乏全面有效的信息溝通，沒有建立起信息高效傳導渠道，因而在具體數(shù)據(jù)分析時存在數(shù)據(jù)不準確、決策建議缺乏針對性的情況。而基于業(yè)財融合模式開展的財務(wù)管理工作，則更能契合當前房地產(chǎn)銷售企業(yè)的經(jīng)營決策需要。一方面，財務(wù)部門能從銷售角度切入，了解到企業(yè)銷售推廣過程實際運營模式，通過深入業(yè)務(wù)前端，更好對相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)與潛在風險點進行充分識別，從而有針對性地制定管理或改進策略，為企業(yè)提供更為科學的財務(wù)指導。另一方面，也能從財務(wù)角度對自身業(yè)務(wù)布局進行合理調(diào)整，剝離掉經(jīng)營效率低，利潤回報不足的業(yè)務(wù)，選擇更具發(fā)展空間與利潤前景的銷售業(yè)務(wù)或模式進行重點支持。

(三)優(yōu)化房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的意義

業(yè)財融合也使得房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，尤其是對于其財務(wù)管理團隊來說，將面臨著較大的轉(zhuǎn)型，也能進一步優(yōu)化房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。一方面是財務(wù)管理整體職能重要性的提升，對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理部門來說，傳統(tǒng)模式下其更多的是從事資金收付結(jié)算、銷售合同訂立等基礎(chǔ)性工作，對于管理性工作參與不足，而業(yè)財融合下則需要財務(wù)管理部門更多參與決策管理工作，在一定程度上提升了其對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)的重要性。另一方面，也使得企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)由原有金字塔型向菱形轉(zhuǎn)變，從事最基層會計核算工作的財務(wù)部門人員減少，更多的是需要與其他各部門進行協(xié)調(diào)溝通，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析處理、對財務(wù)規(guī)劃進行預測研判的中層具有綜合業(yè)務(wù)能力的骨干人員。

三、當前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式施行業(yè)財融合存在的困難

(一)業(yè)財融合認知程度不足

業(yè)財融合作為當前企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型重要的一個環(huán)節(jié)，對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展有著重要意義，樹立正確的業(yè)財融合認識，則是使業(yè)財融合優(yōu)勢在企業(yè)財務(wù)管理實踐中得以有效發(fā)揮的前提基礎(chǔ)。但是，由于房地產(chǎn)銷售企業(yè)經(jīng)營模式及自身企業(yè)文化特性，在具體工作中其更重視前端業(yè)務(wù)營銷，對于業(yè)財融合關(guān)注度不夠，認識不足。一方面體現(xiàn)在企業(yè)管理層認知不足，大多數(shù)房地產(chǎn)銷售企業(yè)管理層并非財務(wù)專業(yè)出身，更多來自業(yè)務(wù)端口，因而在其長期傳統(tǒng)管理經(jīng)驗中，認為業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性遠高于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理，企業(yè)財務(wù)只需做好基礎(chǔ)收支核算工作即可，認為沒有推行業(yè)財融合的必要性，認為財務(wù)干涉過多反而會不利于企業(yè)業(yè)務(wù)擴張。因此造成業(yè)財融合在房地產(chǎn)銷售企業(yè)內(nèi)部推進較為緩慢，相關(guān)模式手段的貫徹執(zhí)行程度不高。另一方面，體現(xiàn)在當前行業(yè)內(nèi)業(yè)財融合體系的契合度與可操作性不足。由于業(yè)財融合模式出現(xiàn)時間較短，國內(nèi)許多行業(yè)企業(yè)在應用方面多是照搬照套，不僅沒有考慮所處行業(yè)財務(wù)管理工作特征，也沒有結(jié)合自身企業(yè)實際狀況和財務(wù)發(fā)展需求，導致業(yè)財融合浮于其表，形式化較為嚴重，難以體現(xiàn)其模式優(yōu)勢。

(二)業(yè)財融合綜合型人才不足

前文分析中可以看出，業(yè)財融合對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理人員提出了更高的要求，財務(wù)人員崗位責任不僅僅只是負責一般會計核算工作，更多的要加入綜合管理內(nèi)容，能否適應這一轉(zhuǎn)變對相關(guān)財務(wù)人員帶來了一定挑戰(zhàn)，綜合型財務(wù)管理人才的重要性愈發(fā)凸顯。但對于以業(yè)務(wù)銷售為主的房地產(chǎn)銷售企業(yè)來說，此類人才相對缺乏，其原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是房地產(chǎn)銷售行業(yè)缺乏專業(yè)的財務(wù)管理人員培訓機制，對于業(yè)財融合工作沒有進行系統(tǒng)化的培訓流程，沒有流程化的專業(yè)指引，因而財務(wù)管理人員在具體實踐中難以充分結(jié)合實際情況開展業(yè)財融合工作，對自身提升也較小，難以激發(fā)財務(wù)管理人員積極參與管理工作熱情。長此以往，不僅不能為企業(yè)培養(yǎng)更多的綜合型管理人才，反而有可能造成部分有能力的財務(wù)管理人員流失。另一方面，由于綜合性人才的缺失，在崗位設(shè)置上，企業(yè)也沒有設(shè)立諸如財務(wù)BP 等業(yè)財融合專崗，綜合性人才在相關(guān)業(yè)務(wù)工作與財務(wù)處理中的協(xié)調(diào)作用，因而導致實際工作中業(yè)財融合落實度不高。

(三)業(yè)財融合體系不夠健全

業(yè)財融合要在房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理工作中最大發(fā)揮其效力，一個相對完善的業(yè)財融合管理體系必不可少，但是許多企業(yè)實際上缺乏一套明確的基于業(yè)財融合開展的財務(wù)管理體系，因而業(yè)財融合在實踐過程中往往存在許多制度盲區(qū)、管理空白以及執(zhí)行難度較大。一是缺乏財務(wù)監(jiān)督管理機制。許多房地產(chǎn)銷售企業(yè)中并沒有設(shè)立獨立的監(jiān)督管理部門，在許多銷售業(yè)務(wù)開展過程中，財務(wù)資金使用支出缺乏規(guī)范，財務(wù)部門又缺乏行之有效的監(jiān)督管理機制對相關(guān)過程監(jiān)督管理與約束，使得業(yè)財融合的管控難度加大。二是業(yè)財融合職責分配不明，業(yè)財融合過程中企業(yè)對于具體業(yè)務(wù)部門職責與財務(wù)部門職責劃分缺乏具體明確的制度規(guī)范，造成在許多執(zhí)行過程中存在責任歸屬不明確，或具體工作無法落實到位的情況，在許多問題上由于缺乏制度明確，存在業(yè)務(wù)財務(wù)兩不管的情況。三是相關(guān)考核體系不完善，對于業(yè)財融合執(zhí)行效果評估不明確，所以在事后評價階段無法從量化角度，全面了解企業(yè)業(yè)財融合執(zhí)行狀況。

(四)業(yè)、財部門協(xié)同難度大

業(yè)財融合其核心要義就是通過提升業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息協(xié)同交流，進而提升企業(yè)整體經(jīng)營效率。但對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)來說，其難點也在此，許多房地產(chǎn)銷售企業(yè)由于業(yè)務(wù)開展范圍廣，業(yè)務(wù)部門在物理距離上與財務(wù)部門存在一定分隔，同時，由于日常部門間業(yè)務(wù)交集相對單一，在具體實質(zhì)上也會形成割裂，以及各類信息的傳導流通不足，這也造成了業(yè)、財部門間協(xié)同難度不斷加大，業(yè)財融合在財務(wù)管理工作中的應用成效不明顯。不僅如此，就當前現(xiàn)實來看，房地產(chǎn)銷售企業(yè)中業(yè)務(wù)銷售端與企業(yè)財務(wù)端在企業(yè)經(jīng)營中普遍屬于雙線發(fā)展，無論是在物理信息系統(tǒng)上，還是在業(yè)務(wù)開展模式、考核內(nèi)容上都存在著較大差異。如業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并未與財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，信息獲取上存在難度。如財務(wù)部門考核主要基于資金運營情況以及管理效能來評價，業(yè)務(wù)部門則更注重銷售規(guī)?；蜾N售量等。要通過業(yè)財融合來實現(xiàn)對于不同部門的統(tǒng)籌管理，也存在較大的管理難度。

四、業(yè)財融合在房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理中的應用路徑

在對當前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式施行業(yè)財融合存在的困難進行深入剖析后。本文以問題困難為導向，針對性地提出了四條業(yè)財融合在房地產(chǎn)銷售企業(yè)財務(wù)管理中的具體應用路徑，以更好助力業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的應用。

(一)認知提升路徑：樹立業(yè)財融合理念

認知提升路徑是指業(yè)財融合要在企業(yè)財務(wù)管理中切實發(fā)揮其作用，首要目標就是提升對于業(yè)財融合模式的認知，樹立正確的業(yè)財融合理念。一是對于管理層來說，有必要改變其原有財務(wù)管理工作模式與理念，接受業(yè)財融合這一新模式、新方法，同時在企業(yè)內(nèi)部強化對于業(yè)財融合意識的宣傳，鼓勵財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員了解財務(wù)。二是將業(yè)財融合情況納入企業(yè)部門或人員考核體系，通過有差異的績效管理，提升企業(yè)內(nèi)部員工對于業(yè)財融合的重視程度。三是組織企業(yè)內(nèi)部交流活動，組織業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門共同召開工作洽談會或交流會，增進不同部門間的了解溝通，共同協(xié)商解決相關(guān)業(yè)務(wù)難點、痛點，為業(yè)財融合工作的高效開展奠定基礎(chǔ)。

(二)人才儲備路徑：培育專業(yè)綜合人才

人才儲備途徑則是從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，房地產(chǎn)銷售企業(yè)除了培養(yǎng)專業(yè)的營銷業(yè)務(wù)人才外，也要多措并舉積極開展對于綜合型財務(wù)管理人才的培養(yǎng)與儲備工作，以支持業(yè)財融合工作的開展。對內(nèi)要建立一套培訓與成長體系，讓內(nèi)部財務(wù)管理人員通過輪崗、定期培訓的形式，提升自身專業(yè)水平與對房地產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)的了解程度。同時，配合相應人員晉升機制，充分調(diào)動財務(wù)管理人員自我提升熱情與積極性。對外也要積極吸納具有綜合性管理能力的外部人才，不僅可以對企業(yè)當前財務(wù)管理形成有效補充，也能充分發(fā)揮引領(lǐng)帶動作用，由外部人才帶動內(nèi)部人才成長。由內(nèi)外雙向助力，實現(xiàn)房地產(chǎn)銷售企業(yè)業(yè)財融合綜合型人才成長。

(三)平臺建設(shè)路徑：構(gòu)建完善業(yè)財融合體系

平臺建設(shè)路徑是指房地產(chǎn)銷售企業(yè)也要結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，建立一套完善的業(yè)財融合制度體系，以確保各項業(yè)財融合舉措能得到有效落實。一是形成完善的財務(wù)監(jiān)督考核機制，通過設(shè)立獨立的內(nèi)部監(jiān)督部門，制定更為標準化、制度化的財務(wù)操作與管理流程，提升對于業(yè)務(wù)工作的財務(wù)約束度，降低業(yè)財融合中風險的產(chǎn)生。二是明確職責劃分，通過明確的制度厘清各部門、各崗位在業(yè)財融合工作中所負責的責任范圍，以及需要完成的相應工作，減少責任盲區(qū)與空白。三是建立量化考核體系，通過設(shè)定具體指標數(shù)據(jù)，形成對于企業(yè)業(yè)財融合情況的量化考核，為企業(yè)管理層提供更為有效的決策參考。

(四)業(yè)財協(xié)同路徑：連接銷售業(yè)務(wù)端與財務(wù)端

對于房地產(chǎn)銷售企業(yè)來說，也需要搭建起銷售業(yè)務(wù)端與財務(wù)端的有效的連接，以提升財務(wù)管理效率。一是通過信息技術(shù)搭建業(yè)財協(xié)同硬件基礎(chǔ)。利用信息技術(shù)搭建業(yè)財信息共享平臺，提升業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息間的傳導速度，為提升信息共享、歸集整理、分析預測能力提供支持。二是強化內(nèi)部人員溝通交流，可以通過設(shè)置財務(wù)BP 等崗位，通過專門崗位實現(xiàn)對于不同業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的銜接溝通。三是建立業(yè)財溝通反饋渠道，如可通過財務(wù)部門在編制相關(guān)預算時與業(yè)務(wù)部門共同召開預算會進行商討，業(yè)務(wù)部門定期提交自身資金使用情況報告等形式，建立業(yè)財間的溝通反饋，提升部門間協(xié)作默契。

五、結(jié)語

總的來說，業(yè)財融合是房地產(chǎn)銷售企業(yè)在面臨新市場環(huán)境與行業(yè)發(fā)展趨勢下的必然選擇，也是其實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的客觀需要。因此有必要重視在當前房地產(chǎn)銷售企業(yè)業(yè)財融合過程中，存在的業(yè)財融合認知不足、專業(yè)人才缺乏、體系建設(shè)不完善、協(xié)同程度不高等問題，通過踐行相應的應用路徑，更好的助力企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展。