房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應(yīng)對舉措

楊春成

畢節(jié)市錦拓置業(yè)有限公司

房地產(chǎn)企業(yè)，是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、運營、管理和服務(wù)等經(jīng)濟活動，并以營利為目的、進(jìn)行自主經(jīng)營、建立獨立核算體系的經(jīng)濟效率組織。房地產(chǎn)企業(yè)具有項目前期投資金額大，開發(fā)周期較長，成本費用種類多、成本管控難度較大，資金管理難度大、融資需求高，涉稅種類多、稅負(fù)較重等的行業(yè)特點。從目前我國房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀看，國內(nèi)百強房企規(guī)模增長分化持續(xù)，行業(yè)競爭加劇，隨著市場資源向優(yōu)勢房地產(chǎn)企業(yè)集聚，中小規(guī)模房企的增長空間也將會大大受限，房地產(chǎn)企業(yè)整體規(guī)模持續(xù)放緩趨勢已定。繼2020年突發(fā)事件頻發(fā)及經(jīng)濟下行的影響，加之“三道紅線”政策出臺、“貸款比例控制”全面實施，降負(fù)債、穩(wěn)流動將成為房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展首要任務(wù)，迫使房地產(chǎn)企業(yè)放慢開發(fā)速度。此外，當(dāng)前無論是拿地、動工建設(shè)或是營銷宣傳建設(shè)費用投入壓力都將增大，房地產(chǎn)企業(yè)貨幣資金狀況對于整體業(yè)績實現(xiàn)影響程度也將隨之加深。提高管理水平，管控成本，防范風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)增強企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路。面對將來變幻莫測的房地產(chǎn)市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須做出較其他行業(yè)更敏捷的反應(yīng)，無論是產(chǎn)品定位、售價調(diào)整、應(yīng)對突發(fā)事件變化的經(jīng)營計劃等都需要更快、更準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)做支撐?；诖耍瑯I(yè)財融合是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的重要性

所謂業(yè)財融合，是通過對企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的所有財務(wù)數(shù)據(jù)及非財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提取、提煉、分析、價值挖掘，從財務(wù)視角發(fā)掘業(yè)務(wù)問題并提供優(yōu)化改進(jìn)建議，幫助企業(yè)建立數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的智慧經(jīng)營決策體系，從容應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境。業(yè)財融合被看成企業(yè)將日常主要業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理密切的融合過程，根據(jù)企業(yè)各自的實際情況，通過高精準(zhǔn)的財務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，使企業(yè)在運營中不斷糾偏，在競爭市場中始終保持優(yōu)勢地位。在業(yè)務(wù)和財務(wù)管理融合過程中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息通過信息平臺等介質(zhì)傳輸?shù)截攧?wù)系統(tǒng)，由財務(wù)專業(yè)人員進(jìn)行整理、合并、刪減與分析，為企業(yè)發(fā)展提供保證，實現(xiàn)業(yè)財雙方互補的目標(biāo)，對企業(yè)提效增質(zhì)具有非凡的意義。

(一)有助于定量與定性相結(jié)合的分析

業(yè)財相融管理模式有助于企業(yè)定量分析，幫助企業(yè)找到影響企業(yè)利潤及現(xiàn)金流量的關(guān)鍵因素，有助于房地產(chǎn)企業(yè)采取針對性措施改進(jìn)、指導(dǎo)經(jīng)營，而且可以如實反映評價企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況。在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，企業(yè)總是單純、片面的定性分析經(jīng)營中的某一事項，如一生產(chǎn)企業(yè)連續(xù)一段時間銷售收入同比或環(huán)比大幅下降。企業(yè)內(nèi)各部門群策群力分析增加收入的方法，有些部門提出提高產(chǎn)品銷售價格，有些部門則提出降低銷售價格，以實現(xiàn)薄利多銷，多方各持一詞，企業(yè)管理層難以決策。若企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)財融合，財務(wù)人員提取近期銷售價格、銷售數(shù)量等數(shù)據(jù)，營銷人員分析成交客戶群體、成交時點等因素,通過出具業(yè)財綜合分析報告，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式找出銷售大幅下降的原因，并有針對性的出方案策略以提升銷量，使決策者決策更加科學(xué)合理。

(二)有助于提質(zhì)增效

業(yè)財融合作為企業(yè)提高經(jīng)營管理的助力，財務(wù)管理須參與到房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)整個流程中來，包括拿地前的企業(yè)設(shè)立、拿地階段、設(shè)計報規(guī)階段、工程開發(fā)階段、銷售推盤、項目清算多個節(jié)點；戰(zhàn)略預(yù)算引領(lǐng)及達(dá)成、經(jīng)營動態(tài)管理穿插整個過程，過程控制、業(yè)務(wù)風(fēng)險監(jiān)控、資源配置與決策。以房地產(chǎn)企業(yè)全周期預(yù)算管理為例，首先可以對企業(yè)項目整體盈利指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解至年到月，其次對房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流活動進(jìn)行監(jiān)控，合理安排貨幣資金，最終引領(lǐng)企業(yè)朝著既定目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。例如，做好投融資管理安排，較合理調(diào)控企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，做好資產(chǎn)負(fù)債長遠(yuǎn)匹配，降低財務(wù)風(fēng)險。又如，測算推盤首開前的產(chǎn)品定價，銷售去化流速、回款進(jìn)度對項目整體指標(biāo)、全盤稅費的影響推算，銷售合同簽訂，合并報表要求，監(jiān)管資金、融資資金使用最大化，費效評價及控制都需精準(zhǔn)對位。

(三)有助于降低稅務(wù)風(fēng)險

當(dāng)前國家稅收政策不斷更新替換。由此可見，當(dāng)代財務(wù)人員必須努力學(xué)習(xí)與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的新政策，將新政策貫徹落實到企業(yè)經(jīng)營活動中。這便需要發(fā)揮業(yè)務(wù)財務(wù)相融的功能，促進(jìn)企業(yè)老會計轉(zhuǎn)型升級，成為符合現(xiàn)行企業(yè)需求的財會人員，具備與業(yè)務(wù)融合思維，稅收政策與企業(yè)實際情況相聯(lián)合，能夠為企業(yè)各項經(jīng)濟活動和經(jīng)營行為統(tǒng)籌規(guī)劃，為降低企業(yè)稅務(wù)管理、稅收風(fēng)險，合理節(jié)稅做出應(yīng)該有的貢獻(xiàn)，為企業(yè)提質(zhì)增效而努力奮斗。

二、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

(一)企業(yè)政策變革遭抵制，無法推進(jìn)業(yè)財融合

企業(yè)每一項管理變革都會遭到企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)人的抵觸，員工都害怕變革，都會固守陳規(guī)、不會輕易妥協(xié)、不配合公司改革；企業(yè)總經(jīng)理對業(yè)財融合不重視、不參與業(yè)財融合工程推進(jìn)、不想辦法解決分歧，無法推進(jìn)業(yè)財融合落地。房地產(chǎn)企業(yè)項目第一負(fù)責(zé)人在項目財務(wù)的管理過程中，不能夠掌握并熟練運用各項財務(wù)指標(biāo)，無法有效管理項目財務(wù)風(fēng)險,無視企業(yè)內(nèi)控制度、凌駕于制度之上，犯下錯誤不自知，無法察覺到財務(wù)能幫助其進(jìn)行科學(xué)決策、提升項目經(jīng)營效益。

(二)其他部門不理解現(xiàn)代財務(wù)職能，不支持業(yè)財融合

除財會專業(yè)外大多數(shù)人認(rèn)為財務(wù)還就是賬房先生，在企業(yè)的職責(zé)也就是管理資金的流通，進(jìn)帳、出帳、統(tǒng)計，賬務(wù)處理、財務(wù)對賬、財務(wù)審批、編制報表、納稅申報等傳統(tǒng)會計的職能。而現(xiàn)代財務(wù)管理的功能，包括資金管理、企業(yè)內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理、財務(wù)分析、賬務(wù)管理、稅收籌劃、投融資管理等能更好的體現(xiàn)財務(wù)管理的價值，是能融入業(yè)務(wù)，提供高價值服務(wù)的財務(wù)。創(chuàng)造價值的財務(wù)，能給企業(yè)高層提供決策服務(wù)的財務(wù)，能發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并控制風(fēng)險的財務(wù)。房地產(chǎn)項目開發(fā)、設(shè)計、工程、成本、營銷等部門對財務(wù)的職能不了解，還是停留在財務(wù)只負(fù)責(zé)付款、報銷、發(fā)工資、記賬的老黃歷年代，普遍認(rèn)為財務(wù)不能建房子、不能助力銷售房屋，不能給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟利益，就都不愿意過多的與財務(wù)交流互通各專業(yè)的流程及各條線的業(yè)務(wù)。

(三)業(yè)財人員不專業(yè)，業(yè)財融合不徹底

業(yè)務(wù)人員不懂基礎(chǔ)的財務(wù)知識，如簽訂合同協(xié)議時提供發(fā)票類型(增值稅專用發(fā)票或增值稅普通發(fā)票)，發(fā)票稅點(采購類與安裝類分開開票)，發(fā)票開具特殊要求(如建筑業(yè)，需在發(fā)票備注欄里標(biāo)注：項目地址、項目名稱)，付款條件(如按要求提供監(jiān)理形象進(jìn)度表、成本出具產(chǎn)值認(rèn)定表，付款申請單，發(fā)票等要件后45天付款)，付款方式選擇(轉(zhuǎn)賬、保理或商業(yè)承兌匯票)，履約保證金收取方式(轉(zhuǎn)賬支付、提供銀行履約保函或第一次進(jìn)度款中扣除)、質(zhì)保金預(yù)留等；財務(wù)人員不懂得業(yè)務(wù)的基本原理，如房產(chǎn)開發(fā)步驟、各施工單位進(jìn)場順序，政府性收費、寡頭壟斷企業(yè)的付款方式須為預(yù)付款，建設(shè)材料不同、品牌規(guī)格不同價格就不同，廣告宣傳的傳播媒介不一樣、播放頻次不一樣、選擇展示的材料不一樣費用也會不一樣；造成各部門各司其職、老死不相往來，造成業(yè)財融合阻礙重重。開發(fā)報建負(fù)責(zé)項目報規(guī)，辦理項目產(chǎn)證，辦商品房預(yù)售、辦項目竣工備案等；設(shè)計與產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)設(shè)計房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品將整個地塊的容積率占夠，小區(qū)綠化率留足，打造現(xiàn)在市場流行的戶型、吸引眼球的外立面與美好宜居的景觀展示；成本負(fù)責(zé)項目成本預(yù)決算，施工單位招定標(biāo)，施工范圍、價格談判敲定，目標(biāo)成本管控；營銷負(fù)責(zé)項目推廣活動策劃實施，推廣物料采購，銷售商品房等。各部門的職責(zé)似乎與財務(wù)并無太大關(guān)聯(lián)，都不愿讓財務(wù)部介入各項業(yè)務(wù)其中，財會人員深陷會計核算，編制各類財務(wù)報表，匯總手工報表中不能自拔，無力抽身投入企業(yè)業(yè)務(wù)管理中。

(四)企業(yè)信息化平臺未搭建，業(yè)財融合上馬難

在國家大力推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，數(shù)字化通過信息技術(shù)能將企業(yè)業(yè)務(wù)(非財務(wù))數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整合和分析，形成企業(yè)專有的數(shù)據(jù)庫，向房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合活動開展提供支持。在現(xiàn)行房地產(chǎn)行業(yè)中，還有很多房地產(chǎn)企業(yè)并沒有搭建完整的數(shù)字化平臺，如沒有完善的信息化硬件及軟件設(shè)施，沒有較便捷的信息交流平臺，沒有將開發(fā)成本審批、營銷費用審批、其他管理費用審批(含差旅費、招待費、辦公費)、人力資源考勤系統(tǒng)、人力職工薪酬核算系統(tǒng)、財稅系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)打通；企業(yè)內(nèi)部信息還未做到迅速傳遞和共享，相關(guān)信息未能在同一個系統(tǒng)中傳遞，信息安全性不能得到保證、數(shù)據(jù)傳輸速度、數(shù)據(jù)完整性受到限制，較易引發(fā)業(yè)務(wù)財務(wù)融合風(fēng)險。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的應(yīng)對舉措

(一)業(yè)財融合推動財務(wù)管理機制變革

房地產(chǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者及員工應(yīng)上下一心，攻堅克難，誓將業(yè)財融合目標(biāo)達(dá)成。對于還未施行業(yè)財融合的企業(yè)，沒有經(jīng)驗、沒有相關(guān)人才搭建平臺的，可實行“請進(jìn)來，走出去”策略，可以聘請有業(yè)財融合經(jīng)驗的外部機構(gòu)來企業(yè)內(nèi)部做培訓(xùn)，派遣企業(yè)重點實施業(yè)財融合人員去已經(jīng)實施業(yè)財融合的企業(yè)學(xué)習(xí)觀摩，將其他企業(yè)的成功經(jīng)驗帶回企業(yè)，從企業(yè)外部招聘懂業(yè)財?shù)膶I(yè)人員到企業(yè)組織實施業(yè)財融合。由企業(yè)第一負(fù)責(zé)人遷頭，帶領(lǐng)核心團(tuán)隊建立健全各項業(yè)財融合制度、設(shè)立業(yè)財融合考核機制，如建立預(yù)算制度是緊扣第一競爭力目標(biāo)(經(jīng)營體的年度利潤目標(biāo)),設(shè)定預(yù)案，包括目標(biāo)方案和具體行動計劃，在預(yù)案的基礎(chǔ)上建立預(yù)算，預(yù)算是預(yù)案的具體化，對應(yīng)的是一套目標(biāo)管理體系，在預(yù)算基礎(chǔ)上建立預(yù)酬，也就是預(yù)先核算出報酬。自主經(jīng)營體的預(yù)算和創(chuàng)造市場機會相結(jié)合，持續(xù)提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營過程中貫徹銷售金額最大化、成本費用最小化的原則。

(二)業(yè)財融合各專業(yè)骨節(jié)打通

打掉部門壁壘，互通互信，只有全體員工攜手才能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)、為集體、為員工創(chuàng)輝煌。因財務(wù)管理能服務(wù)于業(yè)務(wù)，只有財務(wù)主動融入企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)事前、事中、事后全流程，有效識別業(yè)務(wù)改進(jìn)的機會和目標(biāo)，幫助解決業(yè)務(wù)痛點和難點，為房地產(chǎn)生產(chǎn)運營優(yōu)化賦能。運用全周期預(yù)測、成本控制、稅費籌劃等工具，通過資本運營、資產(chǎn)管理、資源配置、資金動作等手段，可以促進(jìn)提升房地產(chǎn)企業(yè)價值。健全企業(yè)風(fēng)險防控體系，加強源頭管控，強化穿透監(jiān)測，實現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險精準(zhǔn)識別、及時預(yù)警、高效處理，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。

(三)加強業(yè)財人員專業(yè)技能培養(yǎng)

培養(yǎng)業(yè)財人員的專業(yè)技能，讓業(yè)務(wù)人員了解并能熟練的運用基礎(chǔ)的財務(wù)知識，財務(wù)人員熟悉各業(yè)務(wù)專業(yè)口的技術(shù)指標(biāo)，以滿足企業(yè)經(jīng)營需求，各業(yè)財人員應(yīng)了解如下財務(wù)管理功能手段：

1.財務(wù)管理功能手段

一是加強關(guān)鍵指標(biāo)硬約束。堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，合理預(yù)測項目投資、資產(chǎn)負(fù)債、房產(chǎn)項目開發(fā)利潤、項目全周期現(xiàn)金流等指標(biāo)的平衡點，維持企業(yè)資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健、經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險可控在控。二是加強資源配置硬約束。堅守得住主責(zé)主業(yè)底線，建立資本收益目標(biāo)約束，限制企業(yè)有限資源流向盈利少、占用資本多、風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強金融、境外等重點領(lǐng)域管控，促進(jìn)資本布局動態(tài)優(yōu)化。三是加強企業(yè)風(fēng)險控制規(guī)則硬約束。統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展和安全，健全與企業(yè)治理架構(gòu)及管控要求相匹配的內(nèi)部控制體系，扎牢扎緊企業(yè)管理制度的袋子口，建立健全企業(yè)風(fēng)險管理機制，以應(yīng)對降低風(fēng)險的不確定性。四是加強政策激勵軟引導(dǎo)。科學(xué)制定個性化、差異化指標(biāo)體系和激勵措施，統(tǒng)籌利用財務(wù)資源，助力經(jīng)濟布局優(yōu)化。

2.重點強化財務(wù)五項職能

一是強化核算報告，實現(xiàn)合規(guī)精準(zhǔn)。按會計準(zhǔn)則會計政策的規(guī)定以企業(yè)實現(xiàn)情況出發(fā)，建立、健全統(tǒng)一的財務(wù)核算和財務(wù)報告體系，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)同種行業(yè)、同一板塊、同類業(yè)務(wù)的會計核算科目、企業(yè)會計估計和會計政策，統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)和會計核算流程，確保會計核算和財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，優(yōu)化會計核算和財務(wù)報告信息系統(tǒng)，實現(xiàn)會計核算智能化、報表編制自動化，強化企業(yè)決算管理通過財務(wù)決算管理經(jīng)營成果、全面清查財產(chǎn)。二是為了實現(xiàn)資金管理安全高效，應(yīng)強化企業(yè)資金管理。加強企業(yè)信息庫管理體系頂層設(shè)計，科學(xué)合理制定企業(yè)總體規(guī)劃，完善企業(yè)全制度體系和管理架構(gòu)，建立企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)籌、城市平臺公司實施、項目基層公司執(zhí)行“三位一體”的組織體系和“企業(yè)統(tǒng)一管理、分級授權(quán)”的企業(yè)管理模式。三是強化成本管控，實現(xiàn)科學(xué)合理穩(wěn)固樹立過“毛巾擰水的緊日子”思想，堅持一切成本費用皆可控，堅持無預(yù)算不開支，健全所有員工、全要素、全價值鏈、全生命周期成本費用管控措施。四是強化稅務(wù)管理，實現(xiàn)規(guī)范高效。推進(jìn)集團(tuán)化稅務(wù)管理，建立稅務(wù)政策、資源、信息、數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌調(diào)度和使用機制，加強企業(yè)當(dāng)?shù)刎敹愓邔W(xué)習(xí)研究，連續(xù)不斷完善企業(yè)稅務(wù)政策庫、信息庫，以便及時指導(dǎo)企業(yè)各級子企業(yè)用足用好財稅優(yōu)惠政策，做到“應(yīng)繳盡繳，應(yīng)享盡享，應(yīng)退盡退”。

(四)企業(yè)信息化平臺搭建

信息化平臺搭建非常重要，現(xiàn)在市場上各品牌軟件開發(fā)商各自擅長的領(lǐng)域不同，為了能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需要，一旦企業(yè)選擇要上馬信息化策略，必須選擇功能齊全，操作簡單、頁面簡潔的軟件使用。盡量選擇可以將費用報銷系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、營銷費用報銷系統(tǒng)統(tǒng)籌在一綜合平臺操作；將各板塊功能完備的組合在一起，綜合平臺有各子系統(tǒng)進(jìn)入接口，各子系統(tǒng)有任務(wù)皆有任務(wù)待辦提醒在綜合平臺；還需花心思將各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)數(shù)據(jù)及財務(wù)板塊數(shù)據(jù)整合融通最終生成經(jīng)營報表及財務(wù)報表輸出以方便經(jīng)營決策者查看。

四、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)推動業(yè)財融合是數(shù)字化時代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路，探索推動財務(wù)運行從流程驅(qū)動為主向流程驅(qū)動與數(shù)據(jù)驅(qū)動并重轉(zhuǎn)變的必然要求，對于房地產(chǎn)企業(yè)長期有效發(fā)展及實現(xiàn)盈利目標(biāo)至關(guān)重要。房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，通過業(yè)財融合可以發(fā)揮企業(yè)價值挖潛的功能，站在決策支持層面看，是指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)合理決策，推動完成經(jīng)營目標(biāo)的捷徑。然而，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合是一項工程量浩大、涉獵面極廣泛的系統(tǒng)性工作，房地產(chǎn)企業(yè)在推動業(yè)財融合過程中將面臨諸多艱難險阻，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)突破固有的業(yè)務(wù)經(jīng)營傳統(tǒng)思維約束，從現(xiàn)代化業(yè)財深度融合后取得貢獻(xiàn)的視角出發(fā)，為企業(yè)盈利指標(biāo)、現(xiàn)金流指標(biāo)、其他非財務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)實現(xiàn)，為決策者提供更科學(xué)合理、更有用的決策依據(jù)實現(xiàn)服務(wù)。