制造企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

史向峰

TCL瑞智(惠州)制冷設備有限公司

近兩年經濟下行，給本來就市場競爭激烈的制造業(yè)帶來不利影響，突發(fā)事件打亂了有序的經營，加大了管理難度。政府為保市場主體，穩(wěn)定經濟大盤，出臺了減稅降費措施幫助企業(yè)度過難關。制造業(yè)自身更要提升管理，不斷發(fā)展。全面預算管理能夠對內外部因素分析，發(fā)現(xiàn)經營中的潛在風險和困難，采取防范措施，同時，尋找有利的機會，合理分配和使用資源，實現(xiàn)經營目標。

一、制造企業(yè)全面預算管理的重要性

(一)有助于經營目標的實現(xiàn)

企業(yè)實行全面管理預算，要求全員參與，經營目標分解到各個預算單位、部門、個人，“人人頭上有指標”有壓力，預算指標與績效考核掛鉤，企業(yè)員工有激勵才更有動力去實現(xiàn)經營目標。同時企業(yè)在經營過程中通過預算控制、預算分析，發(fā)現(xiàn)實際與預算的差異，及時找到問題，采取相應措施，及時解決問題。這些都為實現(xiàn)經營目標提供有效保證。

(二)有利于分配、有效使用、整合公司內外部資源

全面預算是公司戰(zhàn)略落地的主要依托，企業(yè)的人力、物力、資金、技術等資源要與經營目標匹配，為企業(yè)目標實現(xiàn)提供有力的保障和支撐。此外，資源在單位、部門間的合理分配，能充分發(fā)揮資源的作用，自身資源不足時，企業(yè)通過資本、業(yè)務等不同方式，與外部合作伙伴加深合作，整合外部資源。

(三)提升制造企業(yè)的整體管理水平

全面預算管理覆蓋到企業(yè)每個單位和部門，滲透到企業(yè)研產銷經營的各個環(huán)節(jié)，通過事前預測、事中控制、事后分析，能夠發(fā)現(xiàn)經營中的各個環(huán)節(jié)存在的不足，提升所有環(huán)節(jié)管理水平，從而增強企業(yè)整體管理水平。

(四)有利于公司的長遠發(fā)展

全面預算編制過程中，各部門要對產品未來技術發(fā)展趨勢、市場需求的變化、資金、外匯匯率變動趨勢等內外部影響企業(yè)經營的關鍵因素進行反復談論、溝通，平衡企業(yè)經營的年度目標和長期目標，分析出企業(yè)發(fā)展的核心因素如未來關鍵技術、新的業(yè)務模式等。在資源分配上，兼顧年度經營目標和長期發(fā)展目標，在企業(yè)發(fā)展的核心因素上，長期持續(xù)投入，為企業(yè)的長盛不衰奠定基礎。

二、制造企業(yè)全面預算管理存在的問題

(一)全面預算管理認識上的誤區(qū)

不少企業(yè)的業(yè)務管理干部，甚至領導人，認為預算只是財務部門的工作，與業(yè)務部門無關。在這種認識下，必然導致對預算工作參與不積極、不關心，只有財務部門閉門做預算，預算管理成為一句空話。

(二)全面預算管理缺乏固定的管理機構、組織管理松散

一些企業(yè)沒有專門的預算管理機構或崗位，由財務部門兼職做預算。沒有固定的管理機構，預算缺乏組織保障，沒有責任人，全面預算難以落地，流于形式，形同虛設，起不到應有的作用。

(三)全面預算管理缺乏相應的預算管理制度

全面預算管理沒有形成制度化、系統(tǒng)化，預算管理沒依據，不成體系，很難在企業(yè)形成預算意識，推行預算管理，更談不上提升管理。

(四)全面預算編制無基礎、不科學

1.全面預算編制基礎不切合實際，預算缺少合理基礎

預算編制只依據前年度和目前的經驗，沒有對未來影響企業(yè)經營的關鍵因素做出合理預計。

2.全面預算目標的制定不科學，失去對經營的指導性

預算目標沒有與企業(yè)戰(zhàn)略銜接，不考慮行業(yè)情況，不考慮自身能力。有些企業(yè)“拍腦袋”、“喊口號”制定目標，動輒預算年度收入翻番或是再造一個成功企業(yè)，除了當時熱血以外，往往沒有可行性。也有些企業(yè)把目標定的太低，沒有實際引導和提升管理的作用。

3.全面預算沒有層層分解，難于執(zhí)行落地

預算沒有在各單位、部門分解，或是時間維度上沒分解到月度，或是產品維度上分解具體產品。無法過程跟蹤，實際經營指標無法和預算比較，也找不到責任人。

4.實際管理制度沒有融入預算編制

預算編制，尤其是資產負債表涉及到應收賬款、存貨、應付賬款等資產及其運營效率指標預算上，沒有依據企業(yè)應收、應付的實際賬期和結算方式來做預算，存貨也沒有按照生產周期或存貨類別周轉天數來預計。依據資產負債表預計的資金預算，也出現(xiàn)偏差，不能事先預計融資金額，無法做出融資規(guī)劃，事中數據也失去可比性。結果造成預算與實際口徑脫節(jié)，數據無法利用。

(五)不嚴格執(zhí)行預算或缺少預算分析，經營目標難達成

一是不執(zhí)行預算，預算沒作用。為預算而預算，實際運營按慣性思維進行，不用預算來指導運營，管理業(yè)務，實際運營與預算脫節(jié)，預算失效。二是片面或消極執(zhí)行預算。預算支出時，嚴格執(zhí)行預算，有預算就要支出，就要投入，達不成預算收入時，不執(zhí)行預算，搬出實際困難。三是缺少定期預算分析、跟蹤過程等過程管理。預算執(zhí)行時期涉及一個會計年度，需要過程跟蹤，定期預算分析，發(fā)現(xiàn)預算差異找出原因，采取針對措施，才有可能達成全年預算目標。缺少過程管理，到年度結束，才發(fā)現(xiàn)目標難以完成，為時已晚。

(六)預算與業(yè)績考核脫節(jié)，預算起不到指揮棒的作用

由預算管理機構運用全面預算管理來管理業(yè)務，人力資源部門組織實施業(yè)績考核，實施另外一套政策，考核指標與預算的結果關系不大，二者沒有密切結合起來，各自獨立運行，預算的引導作用沒有發(fā)揮，各部門對于預算執(zhí)行力削弱，積極性不高。

三、加強制造企業(yè)全面預算管理的對策

(一)消除理解誤區(qū)，樹立全面預算管理理念

組織企業(yè)高級管理人員外部培訓學習預算管理的系統(tǒng)理論，參觀學習成功企業(yè)實踐經驗，看到成功案例帶來的巨大經濟效益和管理的全面提升，企業(yè)管理層從思想上對全面預算管理得到正確的理解與認識。企業(yè)通過會議、標語、視頻等多種形式將全面預算管理知識向下級員工逐漸傳遞，廣泛宣傳。企業(yè)自高管到基層員工統(tǒng)一對全面預算的認識、樹立全面預算管理意識。加強認識，統(tǒng)一思想、消除誤解，為下一步行動奠定基礎。

(二)建立穩(wěn)定的預算管理機構和管理制度

1.設置專門的預算管理機構、配備專職預算專員

設置公司總經理為組長、財務負責人為執(zhí)行組長、各部門負責人參與、各部門確定接口人的預算管理機構。各部門預算接口人負責編制預算，部門負責人審核預算，財務部門匯總、平衡公司整體預算，報總經理審核，最終經公司最高管理機構批準實施。

2.建立與完善預算管理制度

預算管理機構負責建立預算管理制度，并在實施過程中，據預算管理實行情況，定期修訂、完善。主要預算節(jié)點時間安排、為預算啟動會議、預算編制上報時間、預算初評時間、預算修正時間、預算終評時間、預算批準時間。預算管理制度包括：預算編制原則、方法、預算表格的設定、填報方法；預算月度分析會議、重大差異原因及應對措施專題匯報；預算年度結束經內部審計核實后，預算達成情況進行激勵兌現(xiàn)，比如利潤分享、變動年薪等；預算管理總結會議，總結預算管理工作的得失，不斷完善，提升預算管理工作的水平。

(三)運用科學方法編制合理、可行的全面預算

1.以合理的預算假設作為預算編制基礎

考慮國內外宏觀經濟形勢和行業(yè)政策，以目前實際經營情況和近三年行業(yè)周期規(guī)律做出預算年度合理的預算假設，以此作為預算編制基礎。例如銷售預算應以近三年行業(yè)銷售市場的發(fā)展速度、自身在行業(yè)中的地位及目標預期，結合未來市場的變化，來做出合理的預計；采購預算應以目前上游市場所處行業(yè)上升、平穩(wěn)或下降周期為基礎，考慮未來上游供應的變化，對采購價格做合理預計。

2.全面預算目標的確定

全面預算目標收入、利潤的確定要考慮以下諸多因素：以公司戰(zhàn)略目標為指導，以行業(yè)市場總體情況和自身目標市場占有率為依據，同時也要考慮行業(yè)整體競爭狀況和主要競爭對手的競爭策略。全面預算核心指標收入、利潤目標確定，要保持一年更比一年好的原則，保持積極進取。當行業(yè)處于發(fā)展期，增速要適度大于行業(yè)增速；當行業(yè)處于平穩(wěn)期時，要有小幅增速；當行業(yè)處于下行期時，下降幅度要適度小于行業(yè)下滑速度。既要積極進取，又要切實可行。全面預算目標衡量可行性的主要標準，一是在客戶、產品兩個維度上都能詳細分解落地；二是企業(yè)能夠提供或整合資源，滿足目標實現(xiàn)的需要。

3.全面預算指標細化、分解，為預算執(zhí)行、分析和考核打基礎

一是預算指標在預算部門分解細化。預算主要目標確定后，要在各部門進行細化分解。銷售預算要分解到具體產品、客戶、企業(yè)業(yè)務員。預算產品具體細化時注意，主要在產品的價格段、盈利能力之間細化，不要過多關注或糾結產品的名稱，而是關注處于高、中、低端價位段的產品銷量結構占比，另外也要注意產品的盈利組合，即以盈利為主與以銷量為主的產品平衡好，達到量、利雙收的經營目標。費用預算要關注兩個主要因素，企業(yè)組織架構及人員配置和產品類別，人力成本、辦公成本等固定費用大多與組織架構和人員編制有關，物流倉儲費用、售后維修等變動費用和產品類別緊密相關。費用預算首先分解到預算部門，再依據部門的人員配備和薪資福利等級分解人力費用、依據辦公場地、辦公設備配置分解辦公等固定費用，依據產品銷量或產量和運輸線路、零擔、整車等配送方式來預計變動費用及各項明細。采購預算分解到部門、班組，采購的各項物料細化后，依據各供應商采購比例分解到具體供應商等?？傊纸獾脚c實際運營可比較，滿足與支持到業(yè)績考核。二是預算指標在時間維度上，分解到月度。首先將業(yè)務預算分解到月，再將財務預算，預算利潤表、資產負債表、資金預算分解到月，最后將預算財務主表按年分解到月，形成完整的預算報表。

4.要把企業(yè)管理制度融入預算編制中

預算編制要與實際運營制度相結合，把企業(yè)各項運營制度和財務管理制度主要包括價格管理、存貨管理、應收賬款授信、費用管理、應收、應付賬期和結算條件融入其中。例如資金預算中，現(xiàn)金收入必須依據企業(yè)收款政策來預測，現(xiàn)金采購支出必須依據企業(yè)實際的付款政策來預計。編制的資金預測準確率高，才能事先發(fā)現(xiàn)資金缺口的月份，提前做好融資預算，反之，做投資、理財預算。

(四)嚴格執(zhí)行預算、加強預算分析、控制、跟蹤、反饋

1.全面預算要有執(zhí)行力，要保持適度剛性

全面預算是運營的事先規(guī)劃和事中指揮棒，編制完成后，要嚴格按照預算執(zhí)行。支出必須有預算，預算內合理支出，部門負責人和總經理可以按流程審批，超預算項目，必須經最高管理者特殊審批。收入和利潤指標要有剛性，并且費用支出要與收入、利潤等指標向匹配，保持收支平衡，避免預算收支失衡，比如費用預算超支、收入預算未達成。比如費用報銷額度按累計收入與費用率來預計。

2.加強定期月度預算分析，嚴格過程管理

月度結束，必須及時對上月實際經營指標與預算指標對比分析，對于差異指標進行原因分析，尤其是未達成預算的核心指標，在原因分析的基礎上，提出切實可行的改進措施。在下次月度預算分析會議，首先回顧上月會議改進措施是否達到預期目標，然后再分析當期情況。

3.加強預算控制，保持業(yè)務在預算軌道上運行

一是關注未達成預算的主要指標。預算分析中發(fā)現(xiàn)的差異指標，對于不利的差異，例如未達預算的收入、利潤、資產周轉等正向指標，高于預算的費用等負向指標要尤其關注，對于此類差異必須從業(yè)務層面找出原因，采取相應改進措施。二是月度指標與年度累計指標向結合。要關注月度指標差異，同時也要重視年度累計指標差異。月度未達成預算，年度累計也未達成預算的指標要尤其關注。此時可能要進行趨勢分析，看是否連續(xù)幾個月度未達預算造成年度累計也未達成預算。如果存在此類情況，要向更上級匯報，或召開專題分析會議，解決持續(xù)未達預算的頹勢。對于當月未達成預算的指標，年度累計指標達成預算，適度關注。三是絕對指標和相對比率相結合。企業(yè)要保持經營盈利，就要盈利空間，反映在財務上就是保持毛利率、費用率、利潤率，所以預算分析中在關注收入、費用、利潤等絕對指標的同時也要關注相對比率指標。企業(yè)經營以預算為指導的動態(tài)管理，例如預算假設發(fā)生變化，核心物料行業(yè)整體采購成本上升，必須適當調整銷售價格，以保持毛利空間，從而保證利潤目標的實現(xiàn)，反之亦然。作為與銷售相關的變動費用，例如物流費、銷售提成，關注相對比率更有利于經營管理。固定費用的控制方面，一方面采用絕對數據預計支出管理，另一方面要合理使用預算固定費用率和實際收入預計固定支出總額，避免固定費用嚴重超支，收入未達預算的不利情況出現(xiàn)，實現(xiàn)收支匹配平衡、保證企業(yè)盈利能力。固定費用總額控制的同時，也必須加強與收入關聯(lián)性強的明細項目，例如業(yè)務招待費、差旅費項目，當出現(xiàn)此類明細預算超支，收入未達預算時必須加強對兩項費用的管理。四是分級管理預算差異。為了提高預算管理效率，進一步提升效益，對于預算差異應采取分級管理，針對不同級別的差異采取不同的措施。對于達成或超預算的指標，采用綠色字體，繼續(xù)保持；對于未達成預算的當月指標，差異率不超過5%，年度累計差異也在5%以內的，了解原因即可。當月預算指標預算差異超過30%，年度累計指標差異5%以內的，重點關注，并在以后月度持續(xù)關注。當月預算指標預算差異超過5%，年度累計指標差異超5%以上且月度連續(xù)幾個月未達成預算的，要與相關業(yè)務部門一道查明原因，采取有效措施，在以后月度將前期未達預算補回來，保證年度預算的達成。

(五)預算考核結果與績效考核緊密掛鉤

企業(yè)全員業(yè)績考核以預算考核結果為主要依據，預算才能對經營起到指導和引領的作用。預算管理與績效管理一體化運作，績效考核制度與預算管理制度緊密結合，預算指標與考核指標無縫銜接，將年初預算經營核心指標作為業(yè)績考核的主要標準，在業(yè)績考核指標體系占重要地位，考核權重加大。企業(yè)員工的獎金、利潤分享、變動年薪發(fā)放以預算考核結果為依據。年度預算結束后，預算管理機構據年初各部門預算目標與實際經營結果比較，依據計算辦法計算得分，將考核結果通報人力資源部門，以此獎懲員工。

四、結語

目前經濟環(huán)境下，制造企業(yè)發(fā)展面臨一些困難，進一步提升自身管理水平尤為重要。制造業(yè)正確理解和應用全面預算管理，才能全面提升自身綜合競爭力，提升中國制造在世界的影響力，繼續(xù)在激烈的全球化競爭中擁有自己應用的地位，保持行業(yè)前列。