基于四新技術(shù)下搭建的全價值鏈精益成本管控體系的應(yīng)用

孫晶磊SUN Jing-lei；劉瑤華LIU Yao-hua

（①軍委裝備發(fā)展部價格評審中心，北京100034；②陸裝駐重慶地區(qū)第五軍代室，重慶400060）

0 引言

成本管控的核心思想是，成本管理不是一味的削減成本，而是應(yīng)建立一種低成本高效益可持續(xù)的經(jīng)營模式，并確保成本與戰(zhàn)略、組織、流程等協(xié)同。全價值鏈精益成本管控體系，是以企業(yè)的內(nèi)部價值鏈為牽引，牽動外部價值鏈，對標(biāo)標(biāo)桿價值鏈，深度參與公司經(jīng)營活動，為經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，以價值創(chuàng)造、服務(wù)經(jīng)營、消除浪費(fèi)為目標(biāo)，建立的一套從事前、事中、事后進(jìn)行成本效益管控的體系。從產(chǎn)品設(shè)計、采購、工藝設(shè)計、制造、銷售等內(nèi)部價值鏈成本效益分析，優(yōu)化設(shè)計方案、采購體系、制造及銷售業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化對外部價值鏈供應(yīng)商、客戶管理，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

1 背景分析

1.1 單位基本情況

建設(shè)工業(yè)前身為1889 年張之洞創(chuàng)建的被譽(yù)為“民族工業(yè)搖籃”的湖北槍炮廠，2009 年，建設(shè)工業(yè)從九龍坡區(qū)謝家灣搬遷至重慶巴南區(qū)花溪工業(yè)園區(qū)。2009 年7 月，實行軍民分立。2014 年10 月，建設(shè)工業(yè)與重慶長風(fēng)機(jī)器有限責(zé)任公司合并。2015 年1 月，公司江津基地整體搬遷至德感新區(qū)。2017 年底，重慶珠江光電公司并入建設(shè)工業(yè)，公司進(jìn)入光電領(lǐng)域。2018 年初，公司收購重慶青山公司特品業(yè)務(wù)。2018 年12 月，公司與四川華慶機(jī)械有限責(zé)任公司實現(xiàn)資源整合，從而地跨成渝兩地，占地1000 余畝，擁有花溪、德感、九龍、彭州四大基地。成為國內(nèi)最大的特品應(yīng)用研究與制造基地，工廠為國家陸海空三軍、公安、武警及駐港澳部隊等研制生產(chǎn)大量優(yōu)良裝備，為我國國防建設(shè)做出了重大貢獻(xiàn)。

黨的十九大以來，建設(shè)工業(yè)結(jié)合實際情況按照“一核兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行部署，堅持以“建成世界一流的特品應(yīng)用研究制造基地和國內(nèi)重要的汽車零部件研發(fā)制造基地”的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新驅(qū)動，加快企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，對老產(chǎn)品的改造、新產(chǎn)品開發(fā)、單一產(chǎn)品向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)變，大力推進(jìn)“產(chǎn)品專業(yè)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、制造自動化、管理信息化”，增強(qiáng)軍工核心能力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)已由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)下行壓力大，且國家大力推進(jìn)軍隊改革、裝備競爭性采購、“民參軍”等，企業(yè)競爭壓力劇增。并受“十三五”大批量訂貨和新老產(chǎn)品交替影響，公司將面臨老產(chǎn)品停止訂購，訂單將呈穩(wěn)中趨降狀態(tài)的挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，基于企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級過程中應(yīng)用的新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備等四新技術(shù)條件下，建設(shè)工業(yè)搭建了全價值鏈精益成本管控體系。一是對成本管控進(jìn)行了頂層設(shè)計、體系構(gòu)建、三年成本管理規(guī)劃等，為成本管理明確了思路和方向；二是建立了成本節(jié)約共享機(jī)制，通過組建跨職能成本管理團(tuán)隊，搭建成本管控文化宣傳平臺，營造全員進(jìn)行成本管控的氛圍；三是輸出了成本標(biāo)準(zhǔn)化管理成果，包括“零部件工藝改進(jìn)前后成本效益經(jīng)濟(jì)性評價模型”、“外貿(mào)產(chǎn)品價格指導(dǎo)手冊”等管理標(biāo)準(zhǔn)。

1.2 成本管理現(xiàn)狀與問題

①缺乏體系化成本管控思維。企業(yè)成本管理實踐經(jīng)驗沒有系統(tǒng)的總結(jié)、沉淀、積累，未建立成本管理體系。缺乏體系化思維，成本管控的好方法、好思路在不成體系的模式下，面臨丟失。

②成本管控與企業(yè)戰(zhàn)略支撐不足。成本管理還偏重于事后分析，對事前成本策劃和成本過程管控不夠。公司成本管控重心還放在短期的經(jīng)營性成本上，缺乏全局性、長期性成本規(guī)劃，對企業(yè)戰(zhàn)略支撐能力有待進(jìn)一步提升。

③業(yè)財融合度仍有提升空間，成本控制標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步完善。成本管理與業(yè)務(wù)的融合度不夠深入，對顯性成本的控制關(guān)注度較多，對隱性的成本關(guān)注較少，比如：翻工返修的質(zhì)量成本、售后服務(wù)成本、物流成本、設(shè)計成本等。

④全員成本管理意識有待進(jìn)一步提升。成本管理不只是財務(wù)人員的事，這一意識還沒有被廣泛地認(rèn)同，真正實現(xiàn)全員全過程的成本控制仍有一段路要走。

1.3 全價值鏈精益成本管控體系的必要性

①支持戰(zhàn)略決策。產(chǎn)品盈利要經(jīng)歷研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等全價值鏈流程，每個業(yè)務(wù)單位只對自己的價值鏈負(fù)責(zé)，但最終利潤需要由全價值鏈創(chuàng)造，要從多個維度對成本進(jìn)行管控和利潤狀況進(jìn)行評價，進(jìn)行全價值鏈成本管控可實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。②提升管理水平。運(yùn)用體系化思維，建立全價值鏈環(huán)節(jié)成本管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、評價體系等，將成本管控成果固化提升成本管控水平。

2 總體設(shè)計

2.1 全價值鏈精益成本管控的目標(biāo)

①定量目標(biāo)。實現(xiàn)成本費(fèi)用占營業(yè)收入比重逐年降低2-5%，利用3 年的時間，成本費(fèi)用占營業(yè)收入比重控制在85%以內(nèi)，達(dá)到行業(yè)優(yōu)秀水平。

②定性目標(biāo)。搭建全價值鏈流程成本管控體系，構(gòu)建成本管控標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工作流程及表單等。

2.2 全價值鏈精益成本管控體系搭建的總體思路

以“成本設(shè)計、設(shè)計成本、運(yùn)營成本、成本運(yùn)營”為思路，搭建全價值鏈精益成本管控思路。

①成本設(shè)計。即公司戰(zhàn)略成本策劃、頂層設(shè)計。通過對投資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售全價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管控方案設(shè)計，規(guī)劃成本控制目標(biāo)，落實公司短、長期的經(jīng)營目標(biāo)。

②設(shè)計成本。即產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計環(huán)節(jié)的成本管控。產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程決定后續(xù)制造環(huán)節(jié)的總成本。公司將成本管控重心前移，以產(chǎn)品目標(biāo)成本為導(dǎo)向，倒逼公司產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計創(chuàng)新，進(jìn)行成本管控。

③運(yùn)營成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)實際的成本消耗。通過對各項消耗數(shù)據(jù)的收集、整理、價值分析等，進(jìn)行成本改善、控制。

④成本運(yùn)營。運(yùn)用工序成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本、作業(yè)成本等成本管理的方法、工具，建立全價值鏈成本各環(huán)節(jié)的管理工作標(biāo)準(zhǔn)、評價體系。

2.3 全價值鏈精益成本管控體系的主要內(nèi)容

全價值鏈成本管控體系的主要內(nèi)容包括：企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管控、成本管理工具方法設(shè)計及成本管控體系搭建規(guī)劃。

①企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管控。包括研究開發(fā)成本管理、采購成本管理、生產(chǎn)制造成本管理、流通銷售成本管理等。

1）研究開發(fā)成本管理，是企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段的成本管理。在不影響產(chǎn)品性能、質(zhì)量等條件下，通過對產(chǎn)品的用料、加工工藝進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，控制企業(yè)采購物資品種、批量、供應(yīng)商數(shù)量等，對后續(xù)的采購成本及加工成本進(jìn)行事前控制。

2）采購成本管理，是企業(yè)在生產(chǎn)投入前采購環(huán)節(jié)的成本管理。包括供應(yīng)商體系管理、采購價格最優(yōu)、資金占用最低等方式進(jìn)行采購環(huán)節(jié)成本控制。通過制定“一主一輔一備”供應(yīng)商體系管理模式，刪選、控制采購供應(yīng)商數(shù)量及質(zhì)量，推進(jìn)集中采購等模式控制采購價格，并按生產(chǎn)計劃匹配采購計劃，控制采購資金占用等。

3）生產(chǎn)制造成本管理，是企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本管理。包括生產(chǎn)過程中投入的材料、人工及各項費(fèi)用等，通過工藝優(yōu)化改進(jìn)，如毛坯精化、工藝集成、工序自動化加工、新工藝應(yīng)用等?？刂撇牧舷亩~，輔料、刀具、量具等物料消耗品種，提升加工效率及合格率等，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本進(jìn)行管控。

4）流通銷售環(huán)節(jié)成本管理，是企業(yè)對銷售產(chǎn)品價格的確定、售后服務(wù)的確定及客戶管理等相關(guān)成本的優(yōu)化管理。包括對均訂產(chǎn)品審價方案的策劃、外貿(mào)產(chǎn)品價格指導(dǎo)手冊發(fā)布等，以快速應(yīng)對銷售市場，提升產(chǎn)品的盈利能力等。

②全價值鏈精益成本管控工具方法的設(shè)計。從成本規(guī)劃、成本管控、成本評價等方面，設(shè)計了“1251N”成本管控工具方法。

1）“1”即一套成本策劃。按照公司戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營決策需要，制定公司級、專業(yè)級或單位級的成本策劃方案。

2）“2”即兩級會議管控。定期召開公司級、單位級兩級工作會議，對全價值鏈成本管控進(jìn)行工作點(diǎn)檢及分析。

3）“5”即五大平臺。一是成本執(zhí)行監(jiān)控平臺，該平臺借助OA 信息系統(tǒng)，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，對成本費(fèi)用執(zhí)行情況、兩金占用管控情況進(jìn)行預(yù)警及通報，并建立KTM 表，對關(guān)鍵任務(wù)管控問題進(jìn)行跟蹤及關(guān)閉管理；二是文化宣貫平臺，該平臺利用生產(chǎn)班組看板及OA 信息系統(tǒng)，對成本管控思路、工具方法等進(jìn)行宣傳，并對典型成本管控做法及效果進(jìn)行展示，加強(qiáng)全員參與成本管控的意識；三是項目管理平臺，財務(wù)部梳理的4 大類、12 項、28 個降本創(chuàng)新項目課題的跟蹤管理，按“課題負(fù)責(zé)單位周點(diǎn)檢，課題牽頭單位兩周點(diǎn)檢，分管領(lǐng)導(dǎo)月度點(diǎn)檢，季度辦公會進(jìn)行報告”工作機(jī)制。從成本項目的立項、監(jiān)控、評估、考核、總結(jié)等五個方面建立了閉環(huán)化的管理流程，全面實現(xiàn)成本項目管控的精細(xì)化；四是工具方法平臺，具體指全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、目標(biāo)成本管理、DFC、投資決策分析等成本管控工具方法，需掌握各項成本管控工具方法的核心要點(diǎn)，并對各項工具方法進(jìn)行宣傳培訓(xùn)；五是數(shù)據(jù)共享平臺，借助預(yù)算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、在制品系統(tǒng)、實際成本系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)等信息化手段，建立原材料、配套、外協(xié)設(shè)計選用標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，工裝、試驗、輔料等各項標(biāo)準(zhǔn)消耗，使成本數(shù)據(jù)與預(yù)算、報價、工藝改進(jìn)相融合，實現(xiàn)成本信息集成化管理，建立成本信息數(shù)據(jù)共享平臺。

4）1”即一套考評體系。建立一套有效的考評機(jī)制，分類、分版塊，針對性設(shè)計成本激勵約束機(jī)制，以獎為主、罰為輔，充分激發(fā)成本管控活力，完善成本管理評價體系。

5）“N”即N 套輸出物。在全價值鏈精益成本管控過程中，輸出成本管控各環(huán)節(jié)N 套制度辦法、標(biāo)準(zhǔn)評價模型、標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)表單體系等。

③成本管控體系搭建規(guī)劃。從公司戰(zhàn)略成本的頂層設(shè)計出發(fā)，進(jìn)行了成本管控三年規(guī)劃。2019 年，深入推進(jìn)班組工序成本管理，同步建立彭州基地班組工序成本體系，推進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計及優(yōu)化的DFC 成本控制模型，完善采購環(huán)節(jié)、制造環(huán)節(jié)、質(zhì)量管理環(huán)節(jié)成本管控模型及標(biāo)準(zhǔn)工作表單，建立完善“全價值鏈精益成本管理體系1.0版本”。2020 年，深化開發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、制造、質(zhì)量管理管理體系，建立投資管理、銷售環(huán)節(jié)成本管控體系，即深化“全價值鏈精益成本管理體系2.0 版本”。2021 年，輸出開發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、制造、質(zhì)量、銷售及投資等全價值鏈環(huán)節(jié)各項成本管控標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，并通過信息化手段，固化各項標(biāo)準(zhǔn)、流程及規(guī)范。即固化“全價值鏈精益成本管理體系 3.0 版本”。

2.4 全價值鏈精益成本管控體系的創(chuàng)新點(diǎn)

①聚焦戰(zhàn)略。全價值鏈精益成本管控重心更多的放在戰(zhàn)略成本管控方面，同時加強(qiáng)成本事前策劃和過程控制。

②做好成本管理長短期規(guī)劃。加強(qiáng)公司投資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部價值鏈成本管控，牽動外部價值鏈，對標(biāo)標(biāo)桿價值鏈，對公司成本管理進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃。

③成本管理體系化、標(biāo)準(zhǔn)化。通過成本管控體系，建立一套可復(fù)制、可借鑒、可推廣的成本管控標(biāo)準(zhǔn)化體系。

3 取得成效

3.1 改善了經(jīng)營運(yùn)行效益

自2019 年開展全價值鏈精益成本管理以來，截止目前公司成本費(fèi)用占收入比重為91.84%，較開展前成本費(fèi)用占收入比重98.6%降低了6.76 個百分點(diǎn)。

3.2 提升企業(yè)管理水平

從全價值鏈環(huán)節(jié)輸出成本管理標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工作流程及表單等。

①設(shè)計環(huán)節(jié)，建立了特品材料選用標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)部門系統(tǒng)梳理在產(chǎn)、在研產(chǎn)品材料消耗類別、規(guī)格、型號等，對性能相同或相似的材料進(jìn)行整合刪減，制定特種產(chǎn)品材料選用目錄，建立設(shè)計團(tuán)隊材料優(yōu)先選擇序列，形成企業(yè)材料選用標(biāo)準(zhǔn)。②采購環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應(yīng)商管理手冊、建立采購零件定價模型、優(yōu)化采購業(yè)務(wù)商務(wù)支持政策等。

采購部根據(jù)設(shè)計環(huán)節(jié)材料整合、刪減，以及推進(jìn)集中采購模式等，優(yōu)化整合采購供應(yīng)鏈體系，2020 年減少供應(yīng)商400 多家。并擬定供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化供應(yīng)商管理手冊。財務(wù)部對外購?fù)鈪f(xié)零件按材料性質(zhì)將零件劃分為精鑄件、粉末件、塑料件、木制件、機(jī)加件等，并根據(jù)各零件特征，分類建立零件定價模型，統(tǒng)一供應(yīng)商報價體系，提高工作效率。并優(yōu)化采購業(yè)務(wù)商務(wù)支持政策，制定多元化商務(wù)政策，提高價格談判能力，控制采購成本。

③制造環(huán)節(jié)，輸出零部件工藝改進(jìn)前后成本評價模型。在工藝設(shè)計優(yōu)化改進(jìn)過程中，包括毛坯精化模具的設(shè)計、自動化生產(chǎn)線的改造、工藝集成優(yōu)化等，需要企業(yè)進(jìn)行設(shè)備、工藝改造費(fèi)、模具設(shè)計費(fèi)等投入，其工藝優(yōu)化改進(jìn)經(jīng)濟(jì)性及效益需進(jìn)行評價。通過對零部件工藝改進(jìn)前后產(chǎn)能、人員效率、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備效率等方面進(jìn)行綜合成本測算，分析工藝改進(jìn)經(jīng)濟(jì)性與可行性，輸出了零部件工藝改進(jìn)前后成本評價模型。

④銷售環(huán)節(jié)，輸出均訂產(chǎn)品審價模型及外貿(mào)產(chǎn)品價格指導(dǎo)手冊。

根據(jù)新的特品議價定價管理辦法、產(chǎn)品競標(biāo)管理、審價標(biāo)準(zhǔn)等，搭建均訂產(chǎn)品審價模型，在產(chǎn)品審價前，按審價模型提前策劃審價方案，以獲得產(chǎn)品價格最優(yōu)，提高產(chǎn)品盈利能力。

外貿(mào)市場，統(tǒng)籌市場、客戶、銷售批量、產(chǎn)品成本、，產(chǎn)品配置等不同視角維度，分別制定銷售價格，并輸出外貿(mào)產(chǎn)品價格指導(dǎo)手冊，快速應(yīng)對市場，提升產(chǎn)品盈利能力。

4 經(jīng)驗總結(jié)

通過全價值鏈精益成本管控體系的構(gòu)建及實施應(yīng)用，建立了產(chǎn)品目標(biāo)成本管理，為公司經(jīng)營決策打下堅實的基礎(chǔ)。促使公司管理水平提升，經(jīng)營能力持續(xù)增強(qiáng)，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)向好。

4.1 全價值鏈精益成本體系的基本應(yīng)用條件

成本顆粒度細(xì)化至最小單元。在全價值鏈精益成本管控過程中，對成本管理顆粒度越細(xì)，越有利于成本管理事前管理、過程控制和事后分析，保證成本效益改善方案的目標(biāo)實現(xiàn)。

4.2 應(yīng)用的關(guān)鍵因素

①集團(tuán)公司正確引導(dǎo)。在集團(tuán)公司成本管理質(zhì)量提升的正確引導(dǎo)下，堅定了企業(yè)價值鏈成本推進(jìn)信心，獲得了從領(lǐng)導(dǎo)班子到業(yè)務(wù)人員各層級的重視與支持，形成了全價值鏈精益成本推進(jìn)的強(qiáng)大動力。

②公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。推進(jìn)降本創(chuàng)新管理，構(gòu)建成本體系化管控方案，統(tǒng)一思想、行動，保證全價值鏈精益成本體系建設(shè)自上而下貫徹執(zhí)行。

③組建跨職能成本管控團(tuán)隊。全價值鏈成本管理涉及公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，成本管控不只是財務(wù)的事，需各個業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共同參與管理，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)跨職能團(tuán)隊成本管控。

4.3 應(yīng)用過程中存在的問題

①采購降本指標(biāo)較項目進(jìn)度存在差距。在采購環(huán)節(jié)，由于供應(yīng)商加工成本高，降本空間受限，實際完成與目標(biāo)存在差異。通過對供應(yīng)商工藝優(yōu)化進(jìn)行幫扶指導(dǎo)，降低供應(yīng)商制造成本，提升降價空間，實現(xiàn)采購降本目標(biāo)。

②降本成效驗證進(jìn)度滯后。產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計優(yōu)化等降本手段實施后，其降本成效無法及時跟蹤驗證。通過加強(qiáng)業(yè)財融合，在降本手段實施過程中，跟蹤產(chǎn)品零部件成本，運(yùn)用成本分析方法工具，及時測算降本成效。

③需進(jìn)一步加強(qiáng)管理成果輸出。在專項降本工作推進(jìn)過程中，缺乏對管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范等提煉、總結(jié)及固化推廣。通過建立激勵機(jī)制，完善考評體系，將管理成果輸出納入考評指標(biāo)，提高員工總結(jié)、提煉、成果輸出的積極性。

4.4 改善方向或未來展望

加快信息系統(tǒng)建設(shè)。細(xì)化成本核算顆粒度后，相應(yīng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需同步進(jìn)行細(xì)化，成本核算基數(shù)量增加，成本核算難度提升，且人為核算成本的標(biāo)準(zhǔn)、口徑不固化，在成本管控方案實施后，無法準(zhǔn)確對比方案實施前后成本效益，影響企業(yè)管理者決策。因此，企業(yè)應(yīng)建立成本核算系統(tǒng)，運(yùn)用科學(xué)的計算方法，將成本核算細(xì)化到班組、工序，提高成本核算的準(zhǔn)確性、固化成本核算標(biāo)準(zhǔn)，支撐經(jīng)營決策。