海外核電工程進(jìn)度管理研究

□謝 飛

一、概述

核電作為一種清潔、安全、高效的能源，消耗資源少、環(huán)境影響小，是全球減碳的關(guān)鍵貢獻(xiàn)者，實(shí)現(xiàn)“碳達(dá)峰”“碳中和”的重要途徑。世界各國都制定各自的核電發(fā)展計(jì)劃，擴(kuò)大核電的比重，因此核電有著廣闊的發(fā)展前景。

核電項(xiàng)目建設(shè)周期長、投資大、利益相關(guān)方多，按期完成項(xiàng)目建設(shè)是核電項(xiàng)目進(jìn)度管理的核心任務(wù)。核電項(xiàng)目尤其是海外核電項(xiàng)目，規(guī)模大、專業(yè)多、環(huán)境復(fù)雜、接口復(fù)雜等特點(diǎn)，決定了其進(jìn)度管理更為復(fù)雜。因地制宜合理的計(jì)劃管理體系及進(jìn)度控制方法，是保障核電工程項(xiàng)目建設(shè)成功的重要因素。

二、核電工程項(xiàng)目管理體系

目前，世界各國核電工程公司均根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，建立相應(yīng)的管理體系。以某海外核電工程總承包企業(yè)為例，構(gòu)建了包含管理制度、管理大綱、領(lǐng)域分大綱、執(zhí)行程序四個(gè)層級的管理體系。

管理制度規(guī)定項(xiàng)目如何管理，包含項(xiàng)目管理制度和實(shí)施制度。項(xiàng)目管理制度規(guī)定公司各職能部門和項(xiàng)目部在項(xiàng)目建設(shè)過程中各自的角色、定位、接口；實(shí)施制度規(guī)范項(xiàng)目管理大綱的結(jié)構(gòu)、范圍和基本內(nèi)容，構(gòu)建了項(xiàng)目實(shí)施的內(nèi)容及流程。

在管理制度的基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目管理大綱、項(xiàng)目管理分大綱、工作程序三層級體系框架，建立了指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行的詳細(xì)知識(shí)體系。

項(xiàng)目管理大綱是核電工程項(xiàng)目建設(shè)的綱領(lǐng)性文件，規(guī)定了項(xiàng)目管理的目標(biāo)、職責(zé)分工和管理方法，是項(xiàng)目管理的行為指南。項(xiàng)目管理分大綱是各管理領(lǐng)域的綱領(lǐng)性文件，是對項(xiàng)目管理大綱提出的管理職責(zé)與要求的分解、細(xì)化和落實(shí)，明確領(lǐng)域管理的具體目標(biāo)、具體工作和要求。工作程序是為完成大綱中規(guī)定的工作提出的具體方法和要求，對工作流程、工作管理責(zé)任、管理方法等作出詳細(xì)規(guī)定。

三、核電工程進(jìn)度計(jì)劃體系

核電工程規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、接口復(fù)雜。海外核電項(xiàng)目除具有一般核電工程的特點(diǎn)外，還具有多重監(jiān)管、資源調(diào)配困難、當(dāng)?shù)貏谫Y關(guān)系、氣候環(huán)境、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等一系列自有特點(diǎn)。海外項(xiàng)目為純粹的商業(yè)行為，一切以合同為依據(jù)。為了有效控制工程建設(shè)進(jìn)度，以項(xiàng)目管理體系為抓手，建立“橫向到邊(全領(lǐng)域)、縱向到底(多層級)”的計(jì)劃管理體系，并通過PDCA循環(huán)控制的管理方法，確保項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)按期實(shí)現(xiàn)。

(一)“橫向到邊”的全領(lǐng)域計(jì)劃。核電工程建設(shè)持續(xù)時(shí)間長，單機(jī)組從地基負(fù)挖到投入商業(yè)運(yùn)行一般會(huì)持續(xù)7～8年，經(jīng)歷項(xiàng)目設(shè)計(jì)、前期、土建、安裝、調(diào)試等階段；涉及領(lǐng)域廣，包括地質(zhì)勘察、廠址評價(jià)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備/材料采購、調(diào)試等。項(xiàng)目合同數(shù)量大，幾十上百份。作為總承包管理方，要確保工作范圍完整分解，各階段、各領(lǐng)域無縫銜接。各領(lǐng)域、各承包商的進(jìn)度分界點(diǎn)如功能接口、實(shí)體邊界、組織接口、邏輯接口等是進(jìn)度管理的重點(diǎn)工作。

依據(jù)上述原則，海外核電工程建立“橫向到邊”的全領(lǐng)域進(jìn)度計(jì)劃體系，包含前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等不同階段，設(shè)計(jì)、采購、建安、調(diào)試等全領(lǐng)域計(jì)劃；并制定各領(lǐng)域之間、各接口之間的計(jì)劃，包含發(fā)布了ICM/IDE、房間移交計(jì)劃、系統(tǒng)移交計(jì)劃等。

(二)“縱向到底”的多層級進(jìn)度計(jì)劃。核電項(xiàng)目利益相關(guān)方眾多，不同組織對項(xiàng)目進(jìn)度管控要求不一致，粗細(xì)深淺各不一致。為滿足各方對進(jìn)度管控要求，核電工程進(jìn)度計(jì)劃管理實(shí)行分級管理，各級組織/管理人員按照進(jìn)度管理大綱的職責(zé)分工及管理方案，履行計(jì)劃管理職責(zé)，分析可能出現(xiàn)的困難和問題，并提請相應(yīng)責(zé)任方解決。

海外核電工程計(jì)劃以主合同進(jìn)度目標(biāo)為核心，建立六級進(jìn)度計(jì)劃體系。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃層次化管理的總體要求，上一級計(jì)劃控制下一級計(jì)劃目標(biāo)，下一級計(jì)劃深化分解落實(shí)上一級計(jì)劃。

1.一級進(jìn)度計(jì)劃。為業(yè)主與總承包簽訂的總承包主合同計(jì)劃，其內(nèi)容需包含執(zhí)照申請、設(shè)計(jì)、采購、施工及調(diào)試各個(gè)階段的主要關(guān)鍵活動(dòng)。一級計(jì)劃是業(yè)主和總承包的建設(shè)目標(biāo)，是項(xiàng)目各參建方共同的底線。

2.二級進(jìn)度計(jì)劃。為協(xié)調(diào)和基準(zhǔn)計(jì)劃，涵蓋各項(xiàng)各領(lǐng)域、各合同、各工作階段的重要接口，尤其各承包之間的接口，體現(xiàn)工程建設(shè)的工作內(nèi)容概要及工期，編制三級進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。

3.三級進(jìn)度計(jì)劃。為總承包與各分包商的合同計(jì)劃，是考核進(jìn)度和支付進(jìn)度款的依據(jù)，由各參建單位按其承擔(dān)工作范圍編制。包含工作內(nèi)容的詳細(xì)分解、資源需求，邏輯關(guān)系及相互的制約條件等。進(jìn)度必須滿足二級進(jìn)度計(jì)劃的要求。

4.四級進(jìn)度計(jì)劃。為工程年度計(jì)劃，總承包商根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展和下一年建設(shè)目標(biāo)，組織各承包商編制。四級計(jì)劃為年度人力、資金、工機(jī)具、材料、設(shè)備等資源配置的依據(jù)。

5.五級進(jìn)度計(jì)劃。為工程月度計(jì)劃，各參建單位(部門)參照最新工程信息編制的詳細(xì)工作計(jì)劃。

6.六級進(jìn)度計(jì)劃。為工程周計(jì)劃，以班組等基層作業(yè)單位的工作計(jì)劃，包含詳細(xì)的工序及人員配置，一般由各承包商自行控制。

(三)“一體化”進(jìn)度計(jì)劃聯(lián)動(dòng)。核電工程項(xiàng)目建設(shè)過程中涉及到設(shè)計(jì)、采購、建安、調(diào)試等領(lǐng)域，任何一個(gè)領(lǐng)域、一個(gè)點(diǎn)與計(jì)劃的偏離，有可能導(dǎo)致總目標(biāo)發(fā)生偏離。為保證項(xiàng)目各方聚焦制約關(guān)鍵路徑工作的因素，必須整合各項(xiàng)資源，理順各方接口，制定全領(lǐng)域一體化進(jìn)度計(jì)劃并進(jìn)行跟蹤，及時(shí)關(guān)鍵制約因素，確?？偰繕?biāo)節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

“一體化”主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是計(jì)劃內(nèi)容一體化：完整界定工作范圍，對工作任務(wù)進(jìn)行分解，將各類活動(dòng)納入一份計(jì)劃統(tǒng)一進(jìn)行管理。二是管理體系一體化：計(jì)劃統(tǒng)一使用P6軟件編制，各領(lǐng)域計(jì)劃執(zhí)行統(tǒng)一的審核、批準(zhǔn)流程，執(zhí)行統(tǒng)一的進(jìn)度測量體系。三是協(xié)調(diào)機(jī)制一體化：多方成立聯(lián)合計(jì)劃工作組，通過計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)來進(jìn)行計(jì)劃跟蹤、調(diào)整。

通過三個(gè)“一體化”的進(jìn)度管理方法，有效的縮短工作流程、提高執(zhí)行效率，第一時(shí)間全面反饋工程整體進(jìn)展，有針對性地開展糾偏措施，確保項(xiàng)目建設(shè)的階段目標(biāo)、整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、全過程閉環(huán)的進(jìn)度控制

工程在建設(shè)過程中，制約制度的因素眾多，為提高計(jì)劃與實(shí)施的貼合度，保障項(xiàng)目成功實(shí)施，項(xiàng)目進(jìn)度控制尤為重要。進(jìn)度控制應(yīng)遵循循序漸進(jìn)、逐漸明晰的原則，隨著工程進(jìn)展的深入，不斷分析問題、解決問題，動(dòng)態(tài)管理、閉環(huán)控制，使計(jì)劃的實(shí)施不斷向目標(biāo)逼近，直至項(xiàng)目結(jié)束。PDCA是美國戴明博士推廣，在管理領(lǐng)域有廣泛應(yīng)用，其由計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、行動(dòng)(Action)的首字母組合，是開展管理提升的科學(xué)方法，使管理目標(biāo)向良性循環(huán)方向發(fā)展，有效地提高管理績效。核電工程的進(jìn)度管理也遵循PDCA巡管過程，不斷進(jìn)行計(jì)劃編制、項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)展檢查、計(jì)劃調(diào)整，以期按期完成項(xiàng)目建設(shè)。

(一)分析策劃項(xiàng)目，制定計(jì)劃(Plan)。深入分析項(xiàng)目的地質(zhì)條件、自然環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、社會(huì)環(huán)境及建設(shè)目標(biāo)，結(jié)合管理模式和實(shí)施策劃，明確進(jìn)度管理的范圍、目標(biāo)和職責(zé)，確定進(jìn)度管理的目標(biāo)、范圍及職責(zé)，規(guī)劃人力、物力及工機(jī)具等資源，最終制定項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。

進(jìn)度計(jì)劃安排時(shí)必須滿足合同要求；工序安排銜接合理，使人、材、機(jī)在項(xiàng)目全周期盡可能做到平衡，提高效率，并梳理風(fēng)險(xiǎn)，制定好預(yù)防控制措施并落實(shí)。

(二)嚴(yán)格計(jì)劃執(zhí)行，做好事中控制(Do)。在執(zhí)行階段，各方嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施各項(xiàng)工作。項(xiàng)目在實(shí)施的過程中，會(huì)由于各種不確定因素如外部條件的變化、設(shè)計(jì)變更、資源投入偏離及環(huán)境的影響，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展與計(jì)劃發(fā)生偏離，因此需各參與方如業(yè)主、總承包方、建立單位、施工單位積極發(fā)現(xiàn)問題，以便做好事中控制。

在執(zhí)行過程中要注意：總承包要監(jiān)督各方按照計(jì)劃進(jìn)行；明晰各方的權(quán)利和義務(wù)，確保接口的配合；定期召開例會(huì)，解決項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，排除干擾，確保項(xiàng)目實(shí)施有序；圖紙、材料供應(yīng)一定要嚴(yán)格控制，避免造成返工或者工期延誤；加強(qiáng)質(zhì)量、安全意識(shí)培訓(xùn)，避免各類事故造成工期延誤；及時(shí)處理并支付進(jìn)度款，保證施工方資金良性流動(dòng)。

(三)監(jiān)控進(jìn)展，分析偏差(Check)。進(jìn)展監(jiān)控及偏差分析是項(xiàng)目進(jìn)度控制的核心，將工程實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃進(jìn)行對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。內(nèi)容包括：掌握實(shí)際進(jìn)度、掌握施工動(dòng)態(tài)、掌握資源投入、掌握物資需求、根據(jù)工程實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較結(jié)果，在全面收集信息的基礎(chǔ)上不斷調(diào)整，并重點(diǎn)跟蹤關(guān)鍵工序，分析判斷滯后的工序是否會(huì)影響后續(xù)工作的開展。

項(xiàng)目執(zhí)行過程中，各參建方監(jiān)控實(shí)施過程、掌握實(shí)際進(jìn)展情況，定期收集報(bào)送工程數(shù)據(jù)和資源信息。項(xiàng)目進(jìn)展監(jiān)控通過以下方式進(jìn)行：定期或不定期對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，采集實(shí)際進(jìn)展數(shù)據(jù)；各參建方定期在P6平臺(tái)上反饋進(jìn)度數(shù)據(jù)，對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行跟蹤、更新；各參建方定期進(jìn)度統(tǒng)計(jì)報(bào)告，各參建方按照進(jìn)度報(bào)告的內(nèi)容、細(xì)度、提交日期等要求提交統(tǒng)計(jì)報(bào)告；各參建方進(jìn)度預(yù)警，及時(shí)反饋進(jìn)度偏差及問題，使其他參建方能夠及時(shí)準(zhǔn)確了解、掌握和分享工程進(jìn)展信息，把握工程進(jìn)展趨勢；涵蓋設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試全過程的進(jìn)度測量，以各領(lǐng)域二級進(jìn)度計(jì)劃為測量基準(zhǔn)，以消耗工時(shí)、技術(shù)難易程度、人力/材料資源消耗等為依據(jù)，采用量化方法精確評估進(jìn)度與計(jì)劃偏差?？偝邪酵ㄟ^全領(lǐng)域的進(jìn)度數(shù)據(jù)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展與計(jì)劃偏差，分析偏差原因，組織各方制定糾偏措施。

(四)目標(biāo)導(dǎo)向，協(xié)調(diào)糾偏(Action)。核電項(xiàng)目建設(shè)過程中，在各參建方進(jìn)度監(jiān)控分析的基礎(chǔ)上，如某項(xiàng)活動(dòng)與計(jì)劃有偏差，且將會(huì)影響到階段目標(biāo)或者最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各參建方必須采取的糾正措施以消除或減緩其影響。為更有效地開展糾偏工作，各方建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)機(jī)制，制定糾偏計(jì)劃和措施，召開各層級進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)議，針對出現(xiàn)的制約因素迅速響應(yīng)解決以保障糾偏措施有效落實(shí)。采用國內(nèi)外熱線聯(lián)絡(luò)、沙盤推演、WAR ROOM等方式輔助，加強(qiáng)前后聯(lián)動(dòng)，急事急辦、特事特辦，及時(shí)解決項(xiàng)目建設(shè)過程中遇見的問題，保證總進(jìn)度和關(guān)鍵里程碑實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語

本文根據(jù)海外核電工程的特點(diǎn)，構(gòu)建“四層級”的項(xiàng)目建設(shè)管理體系，并以體系為抓手，建立“橫向到邊(全領(lǐng)域)、縱向到底(多層級)”的計(jì)劃管理體系，采用PDCA循環(huán)的進(jìn)度控制方法，提高項(xiàng)目實(shí)施與進(jìn)度計(jì)劃的貼合度，為項(xiàng)目成功實(shí)施提供保障。該方法在某海外核電工程項(xiàng)目實(shí)踐并取得了良好的效果，可為其他核電或者海外工程進(jìn)度管理提供參考。