疫情新常態(tài)背景下醫(yī)院提升績效管理的探析

●郭蔚蔚

后疫情時(shí)期醫(yī)院面對外部與內(nèi)部壓力，要以績效管理為抓手來促進(jìn)業(yè)績增長，將醫(yī)院的戰(zhàn)略定位、業(yè)績增長、學(xué)科規(guī)劃三個(gè)方面與醫(yī)院的績效管理體系做好對接，提升績效管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

一、新冠肺炎疫情影響下衛(wèi)生醫(yī)療系統(tǒng)的沖擊和發(fā)展機(jī)遇

在新冠肺炎疫情的影響下，許多醫(yī)院的業(yè)務(wù)量和收入呈斷崖式下滑，業(yè)務(wù)收入和收支結(jié)余的大幅度下降給醫(yī)院帶來現(xiàn)金流壓力。受疫情影響，門診量、出院病人量、手術(shù)量、慢性病人量同比下降50%以上比例的醫(yī)院超過30%；定點(diǎn)醫(yī)院更為嚴(yán)重，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)下降30%以上的醫(yī)院比例超過60%，非定點(diǎn)醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)下降30%以上的醫(yī)院比例也超過50%。后疫情時(shí)期通過績效管理的杠桿撬動(dòng)醫(yī)院的業(yè)績增長成為醫(yī)院工作重點(diǎn)。

后疫情時(shí)期醫(yī)院要適應(yīng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)，醫(yī)院在把好疫情常態(tài)化防控關(guān)卡的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，在創(chuàng)新醫(yī)院管理、提升運(yùn)行效率、調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性應(yīng)對危機(jī)，將醫(yī)院的戰(zhàn)略定位、業(yè)績增長、學(xué)科規(guī)劃三個(gè)方面與醫(yī)院的績效管理體系做好對接，通過提升績效管理的杠桿撬動(dòng)醫(yī)院的業(yè)績增長，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

二、疫情常態(tài)化防控時(shí)期醫(yī)院提升績效管理的途徑

1.績效方案的激勵(lì)性是核心。醫(yī)院績效方案的設(shè)計(jì)，要充分體現(xiàn)激勵(lì)性，績效分配方案要有吸引力，要體現(xiàn)崗位風(fēng)險(xiǎn)大小、技術(shù)能力高低等，引進(jìn)競爭機(jī)制，導(dǎo)入階梯目標(biāo)激勵(lì)，低于目標(biāo)的低激勵(lì)，完不成目標(biāo)的負(fù)激勵(lì)，完成目標(biāo)的高激勵(lì)，卓越目標(biāo)的更高激勵(lì)，達(dá)到有效激勵(lì)的目的。單純的收減支或是工作量考核模式已不能適應(yīng)現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展的需要，基于存量的分配模式都是不利于醫(yī)院長期發(fā)展的，分蛋糕的前提也首先是立足于做大蛋糕，做大增量，在這個(gè)前提下再來體現(xiàn)效率、兼顧公平，建立合理的分配模式，并充分發(fā)揮核心人才的作用。

2.合理的績效分配制度。加強(qiáng)對績效二次分配的頂層設(shè)計(jì)和干預(yù)，化解二次分配中的矛盾和問題，設(shè)置科室主任目標(biāo)管理績效，績效總額醫(yī)院單獨(dú)規(guī)劃，不參與科室績效分配，規(guī)避“裁判員和運(yùn)動(dòng)員”于一身分配績效的窘境難題，強(qiáng)化科室主任對科內(nèi)員工效能績效考核公信力?？剖铱冃ЧべY的二級分配是績效管理對個(gè)人的最終體現(xiàn)形式之一，二級分配是否合理，直接影響到員工的積極性，也決定醫(yī)院績效管理的成敗，雖然科室二級分配的主要管理權(quán)在于科室主任、護(hù)士長，但是醫(yī)院要制定合理的二級分配指導(dǎo)方案，以建立正確的分配導(dǎo)向與原則，使科室二級分配過程中能真正體現(xiàn)出多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。制定各類崗位的二級分配方案，要以工作量價(jià)值體現(xiàn)為主體，如要體現(xiàn)醫(yī)生崗位的管床、手術(shù)等工作量的差異；體現(xiàn)護(hù)理崗位的夜班等工作量差異；同時(shí)，再與員工個(gè)人崗位價(jià)值的相結(jié)合，以確保二級分配的合理、公平。不同類別的科室都要有結(jié)合科室實(shí)際情況針對性的二級分配方案。

3.完善績效考核。關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)一方面要與公立醫(yī)院績效考核要求相對接，體現(xiàn)醫(yī)院的效率、質(zhì)量等核心指標(biāo)；另一方面也要與醫(yī)院的醫(yī)保對策、業(yè)績增長和學(xué)科發(fā)展要求相對接，要能促進(jìn)醫(yī)院提高質(zhì)量，提升效率和效益且有利于長遠(yuǎn)發(fā)展；在醫(yī)保付費(fèi)政策下，要更加強(qiáng)調(diào)價(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向。設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制和手段，將勞動(dòng)貢獻(xiàn)與績效掛鉤，使個(gè)人與醫(yī)院、患者和醫(yī)療保險(xiǎn)的目標(biāo)功能相一致，并做出價(jià)值追求。將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為科室績效考核目標(biāo)，通過月度工作量及關(guān)鍵指標(biāo)考核，促進(jìn)各科室關(guān)注月度科室運(yùn)行效率和科室效益提升，從而實(shí)現(xiàn)科室及醫(yī)院整體目標(biāo)，目標(biāo)增長與科室獎(jiǎng)金增長同步。科室工作量的設(shè)定要與科室業(yè)績增長計(jì)劃相對接，要能體現(xiàn)出各科室不同的效益增長點(diǎn)，而非簡單地按照科室業(yè)務(wù)操作來設(shè)定工作量項(xiàng)目；醫(yī)護(hù)之間、門診與住院科室、醫(yī)技科室的工作量項(xiàng)目設(shè)定要有區(qū)別針對性，體現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和激勵(lì)導(dǎo)向。

制定醫(yī)院核心人才績效考核方案。醫(yī)院科主任、護(hù)士長，行政中層和院領(lǐng)導(dǎo)等核心人才是醫(yī)院績效管理的關(guān)鍵，應(yīng)建立相應(yīng)的核心人才激勵(lì)機(jī)制，通過充分調(diào)動(dòng)中高層管理干部的積極性來帶動(dòng)全院業(yè)績的突破和管理能力的提升。醫(yī)院可單獨(dú)設(shè)立核心人才績效考核方案，通過季度和年度的考核，構(gòu)建醫(yī)院短期業(yè)績指標(biāo)與長期發(fā)展指標(biāo)相結(jié)合的季度和年度考核體系，充分發(fā)揮核心人才的帶動(dòng)作用并提升執(zhí)行力。

4.設(shè)定醫(yī)院預(yù)算與績效目標(biāo)。醫(yī)院預(yù)算與績效目標(biāo)的設(shè)定是將醫(yī)院做大蛋糕的目標(biāo)與分蛋糕績效管理對接的關(guān)鍵，在醫(yī)保政策控制趨嚴(yán)的背景下，以醫(yī)院預(yù)算為基礎(chǔ)，將醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，并與醫(yī)保資金預(yù)算對接，才能體現(xiàn)醫(yī)院效益增長的合理性和績效工資總額的可控性。后疫情時(shí)期，醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定要考慮到疫情對于業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算的影響。業(yè)務(wù)目標(biāo)要分析各類業(yè)務(wù)科室受疫情影響的程度，根據(jù)疫情后各科室的床位分配、床位使用率、平均住院日等指標(biāo)作合理推算，重點(diǎn)要做好就診量高、周轉(zhuǎn)快、業(yè)務(wù)附加值高的科室業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定與溝通。

5.信息化建設(shè)保障醫(yī)院績效實(shí)施。醫(yī)院績效要想做好，需要信息化建設(shè)配套，從單一的收支結(jié)余提成，對信息化要求不高，實(shí)行精細(xì)化的績效方案，需要對數(shù)據(jù)的需求度提高，加強(qiáng)醫(yī)院績效管理平臺(tái)信息化建設(shè)，有利于提高工作效率，減輕工作量，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確定，提高公正客觀性。

三、建立后疫情時(shí)期適合醫(yī)院發(fā)展的績效管理

一是建立基于預(yù)算的醫(yī)院績效管理模式，收入預(yù)算體現(xiàn)醫(yī)院業(yè)績增長的潛力，同時(shí)也與醫(yī)保資金預(yù)算相匹配；成本預(yù)算要符合國家相關(guān)政策要求，且能體現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)，尤其是人工成本的預(yù)算，基于合理的定崗定編，合理的人力資源結(jié)構(gòu)，才能既保證預(yù)算可控，又能通過激勵(lì)發(fā)動(dòng)全體員工的積極性。二是要將業(yè)績增長途徑轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，形成醫(yī)院各類人員的考核模式，要有短期業(yè)績增長的考核指標(biāo)如關(guān)鍵工作量，也要有長期的業(yè)績增長考核指標(biāo)如技術(shù)進(jìn)步，新技術(shù)新業(yè)務(wù)開展等，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長與員工績效考核同步，才能實(shí)現(xiàn)共同做大蛋糕的目的。三是學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院的重中之重，是醫(yī)院品牌、聲譽(yù)地位的基石，也是醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理的基本抓手。在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新體系下，建立以醫(yī)療質(zhì)量和創(chuàng)新平臺(tái)為導(dǎo)向的學(xué)科管理，以學(xué)科為基礎(chǔ)的樹狀型管理替代傳統(tǒng)的以職能科室為主的扁平化質(zhì)量管理。不同醫(yī)院的各個(gè)學(xué)科根據(jù)自己的戰(zhàn)略定位，制定與國際先進(jìn)水平同步，適應(yīng)國情和當(dāng)?shù)貤l件的診療常規(guī)，明確學(xué)科帶頭人或醫(yī)療組組長是醫(yī)療質(zhì)量第一負(fù)責(zé)人。從基礎(chǔ)質(zhì)量管理、環(huán)節(jié)質(zhì)量管理向終末質(zhì)量管理和持續(xù)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。以滿足臨床需求為導(dǎo)向，鼓勵(lì)創(chuàng)新，推動(dòng)臨床診療新技術(shù)的研發(fā)和推廣。在學(xué)科人才培養(yǎng)、學(xué)科評估激勵(lì)、醫(yī)療資源配置上，始終把質(zhì)量保證和持續(xù)改進(jìn)作為學(xué)科管理的第一要?jiǎng)?wù)。

四、結(jié)語

在新醫(yī)改背景下，中國各類醫(yī)院面臨歷史性的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，通過系統(tǒng)的績效管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并提升員工凝聚力。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)院學(xué)科管理、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益三大關(guān)鍵點(diǎn)連成一線，形成以醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行與醫(yī)院效益增長為目標(biāo)、以平衡計(jì)分卡為手段，建立包含績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核以及績效應(yīng)用全流程的績效管理體系，應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的沖擊，提高業(yè)務(wù)增長，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。