文/李玉霜 董波（.天津生態(tài)城投資開發(fā)有限公司；.中國兵器工業(yè)集團第五二研究所）

許多國有企業(yè)在財務(wù)管理中采用傳統(tǒng)的管理方法，沒有應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)預(yù)算管理技術(shù)，因此，在預(yù)算管理與資金集中管理方面存在很多問題，導(dǎo)致發(fā)展緩慢。

如何科學(xué)合理地管理企業(yè)資金，促進資金集中管理效率提高，保障企業(yè)資產(chǎn)穩(wěn)固，是一個亟待解決的關(guān)鍵問題。只有快速優(yōu)化提高企業(yè)資金集中管理以及預(yù)算管理體系，促進預(yù)算管理模式與資金集中管理合理應(yīng)用，企業(yè)才能更快發(fā)展。

一、國企全面預(yù)算管理與資金集中風(fēng)險管理

（一）預(yù)算管理與資金集中管理內(nèi)容

企業(yè)資金集中管理內(nèi)容相對復(fù)雜，涉及面非常廣，其中，企業(yè)資金預(yù)算、應(yīng)用、盤點、審核和處理是資金集中管理流程的一部分。資金集中管理在企業(yè)運營的各個方面都發(fā)揮著重要作用，企業(yè)資金集中管理的目標(biāo)最終是為了實現(xiàn)高質(zhì)量資源利用，保障企業(yè)資源利用達到最佳水平[1]。企業(yè)專門構(gòu)建內(nèi)部資金集中管理團隊，重視企業(yè)資金的投放、不良資金的審查和處理、設(shè)備的采購和管理體系的維護等重要工作。企業(yè)資金預(yù)算作為企業(yè)資金集中管理的重要組成部分，不僅可以為企業(yè)資金的監(jiān)控和配置提供科學(xué)依據(jù)，也可以改善和優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)資金利用率最大化。因此，企業(yè)資金集中管理與預(yù)算管理是互相促進、和諧發(fā)展的關(guān)系，有效開展預(yù)算管理可以實現(xiàn)資金集中管理體系的完善和優(yōu)化，優(yōu)化企業(yè)資金集中管理，為企業(yè)資金預(yù)算提供基本保障。企業(yè)資金集中管理與預(yù)算管理互相促進優(yōu)化提升，在商業(yè)過程中相互影響，這兩個因素的有效結(jié)合也將對促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起到推進作用。

（二）預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的重要性

在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)資金的使用、調(diào)整、增加、減少和處置與預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算決算過程是一個有機整體。在資金規(guī)劃階段，資金集中管理部門必須分析剩余資金的庫存，全面分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)全面的資金信息數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。因此，預(yù)算與資金集中管理存在直接關(guān)聯(lián)性。實際上，預(yù)算管理和資金集中管理與增量管理和庫存管理是一種相同的性質(zhì)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了整體結(jié)構(gòu)和諧的基礎(chǔ)。一方面，預(yù)算管理是日常運營和資金補償?shù)那疤醄2]。預(yù)算管理若是與標(biāo)準(zhǔn)不符，容易造成資金的不合理應(yīng)用以及存量。在我國國企的改革進程中，實行全面預(yù)算與資金集中管理相結(jié)合模式，既有利于提高我國國企的經(jīng)營水平，又有利于提高國企的整體競爭能力和風(fēng)險抵御能力。隨著市場經(jīng)濟條件的改變，我國大部分國有企業(yè)經(jīng)營所面對的各種風(fēng)險因素日益增多，提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平是防范風(fēng)險的重要途徑。

二、國企預(yù)算管理與資金集中管理中存在的問題

（一）內(nèi)部管理分工不夠明確

一些國企的管理職能劃分不清，缺少嚴(yán)格的預(yù)算管理以及詳細(xì)的項目支出記錄，預(yù)算編制具體細(xì)節(jié)也有所缺失，忽視了辦公用品、交通費、差旅費、食品補貼等小額支出。這種情況下增加了企業(yè)成本，最終超出了財務(wù)預(yù)算。并不規(guī)范的財務(wù)報銷流程也給費用報銷帶來了安全隱患，只要財務(wù)管理人員有財務(wù)主管的簽名和完整的單據(jù)文件，就能夠拿到費用報銷的金額，這給了一些人犯錯誤的機會，他們只要修改報銷申請的資金數(shù)據(jù)，就能獲得不屬于他們的報銷費用，這就會導(dǎo)致企業(yè)費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最終報表中規(guī)定的預(yù)算，不僅造成了負(fù)面影響，也帶來了經(jīng)濟上的損失[3]?；局С霾灰?guī)范，有時出現(xiàn)舞弊、浪費資金的現(xiàn)象，有的企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的預(yù)算方案，沒有考慮到企業(yè)的具體情況，導(dǎo)致預(yù)算編制不切實際，資金收支時間與金額不一致，預(yù)算基本沒有太大參考價值，影響項目資金的審批工作。

（二）資金集中管理體制系統(tǒng)不夠完善

一些國企缺少健全的管理體制，無法適應(yīng)時代的發(fā)展，同時企業(yè)的資金集中管理制度沒有得到全面的完善。除此之外，還存在信息系統(tǒng)不夠完善的問題，明顯不能滿足企業(yè)實際資金集中管理需求，內(nèi)部沒有專門構(gòu)建資金信息共享體系，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息不能進行有效共享，并且財務(wù)管理人員和資金集中管理軟硬件的信息化程度都相對較低[4]。財務(wù)票據(jù)沒有規(guī)范使用也使資金支出記錄不夠準(zhǔn)確，而且國企固定資產(chǎn)沒有專人管理，對使用維修費用缺少完整的記錄，造成了資金流失。一些工作人員并沒有專業(yè)的資金集中管理意識與專業(yè)水平，對資金集中管理工作缺少正確認(rèn)識，工作效率低，這也導(dǎo)致他們在管理工作中出現(xiàn)錯誤，導(dǎo)致資金數(shù)據(jù)不夠真實。尤其是在現(xiàn)代信息社會中，一些財務(wù)人員對計算機軟件的使用掌握并不熟練，也會影響資金集中管理工作的進度與效果，耽誤項目的正常運行。

（三）預(yù)算管理水平亟待提升

一些國企的預(yù)算并沒有考慮到實際情況，而是完全依靠網(wǎng)聯(lián)數(shù)據(jù)，這使預(yù)算編制本身不具有科學(xué)合理的使用價值，另外在實際過程中，對預(yù)算的執(zhí)行也缺少力度，支出范圍在不斷變化，資金用途也沒有確定，這就使得資金的使用效果受到了影響。在采購需求上，國企的采購部門與預(yù)算部門之間缺少合理的協(xié)作與溝通，往往會出現(xiàn)采購數(shù)量出錯等問題。企業(yè)在成本預(yù)算方面做得不夠，特別是在日常費用預(yù)算方面，評估的深度和廣度有待提高。預(yù)算辦公室對預(yù)算的這一部分沒有控制權(quán)，因此成本預(yù)算完全依靠人工判斷，喪失了共同系統(tǒng)決策的優(yōu)勢，導(dǎo)致出現(xiàn)報銷重復(fù)或超支的現(xiàn)象。還有一些負(fù)責(zé)管理人員的意識沒有全面發(fā)展，對企業(yè)的內(nèi)部控制制度建設(shè)缺乏重視，也沒有資金集中管理風(fēng)險防范意識，導(dǎo)致企業(yè)缺少合理的內(nèi)部管控制度，容易造成財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。

（四）預(yù)算執(zhí)行與實際情況不符

從預(yù)算管理的角度來看，國企全面預(yù)算管理不僅是一種良好的預(yù)算編制方法，也是對預(yù)算執(zhí)行情況的一種評價。預(yù)算管理部門在公布成本預(yù)算執(zhí)行額時，預(yù)算支出過大將對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。除此之外，員工對成本預(yù)算的重視不夠，導(dǎo)致成本費用預(yù)算超支的情況多次出現(xiàn)，而相關(guān)部門的管理者對預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，執(zhí)行情況與預(yù)算存在顯著差異。企業(yè)對員工和領(lǐng)導(dǎo)的評估主要集中在經(jīng)濟附加值上，忽略對應(yīng)部門對實際成本預(yù)算執(zhí)行情況的員工考核，不選擇考核該方面的指標(biāo)，因此無法準(zhǔn)確判斷員工超預(yù)算報銷的責(zé)任。成本預(yù)算的執(zhí)行沒有檢查管理，員工認(rèn)為成本預(yù)算的執(zhí)行并不重要，企業(yè)的費用報銷分配系統(tǒng)只是員工出庫單的初始報銷，缺乏預(yù)算信息系統(tǒng)和實際監(jiān)控。這表明企業(yè)在量化系統(tǒng)及部門的工作績效和評估員工方面存在困難。

三、國企全面預(yù)算管理與資金集中風(fēng)險管理策略

（一）精細(xì)化資金集中管理明確分工

逐步統(tǒng)一并規(guī)范國企資金集中管理流程，為一些財務(wù)活動提供具體參考，對資金集中管理部門和有關(guān)部門的權(quán)責(zé)分配作出明確規(guī)定，明確分工可以改變以往管理權(quán)力不專的現(xiàn)象。在當(dāng)前階段，國企財務(wù)根據(jù)時代的發(fā)展，積極轉(zhuǎn)變自己的管理理念，實現(xiàn)供需雙方共享的局面，這樣能夠在一定程度上降低了企業(yè)對資金和商品儲備的需求。在資金集中管理精細(xì)化的實踐過程中，企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)造科學(xué)全面的管理機制，優(yōu)化管理流程，以此提高對業(yè)務(wù)的處理效率，尤其是在處理財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)更加重視結(jié)合新的互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理模式，充分理清財務(wù)部門與其他部門的關(guān)系，積極推進企業(yè)財務(wù)一體化[5]。為確保財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性和安全性，必須確保上傳的業(yè)務(wù)流程，財務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸和使用能夠有合理的保障。在管理方面應(yīng)當(dāng)改變以往的傳統(tǒng)管理方式，并針對主營業(yè)務(wù)招聘合適的專業(yè)人才作為經(jīng)理人，也可以聘請具有一定專業(yè)知識的管理人員來擔(dān)任企業(yè)的管理階層，讓企業(yè)的運營能力和盈利能力都有所提高。

（二）完善資金集中管理體系與信息化系統(tǒng)

一個完善的資金集中管理體系應(yīng)符合當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境，在實踐中具有有效性和可行性，并對國企的發(fā)展作出積極影響。

此外，還要進一步優(yōu)化其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，提高其財務(wù)管理的總體能力和水平，必須充分地結(jié)合我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境的變化和發(fā)展需求，及時地優(yōu)化其資金集中管理的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。企業(yè)管理者應(yīng)積極借鑒其他企業(yè)和自身的先進管理方法，以及管理經(jīng)驗，提高資金集中管理效率。信息技術(shù)讓應(yīng)用廣泛的財務(wù)軟件來逐步整合這些過程，輸入原始數(shù)據(jù)，再利用軟件進行操作與分析，相應(yīng)的分析結(jié)果將直接自動出現(xiàn)，能夠顯著提高金融處理效率，并規(guī)范了行業(yè)的流程。在資金集中管理信息系統(tǒng)的建立過程中，企業(yè)可以直接購買市場中的資金集中管理信息系統(tǒng)軟件，也可以通過籌集資金和技術(shù)投資，來開發(fā)出適合自己的資金集中管理系統(tǒng)。例如使用SAP資金集中管理系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)是一個ERP信息管理的子系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，所有ERP產(chǎn)品中有著最細(xì)致的組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)控制，SAP系統(tǒng)也是整個稅收邏輯和制度結(jié)構(gòu)中最嚴(yán)格的制度[6]。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意SAP系統(tǒng)的日常維護和定期檢測，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的安全性問題，避免造成嚴(yán)重的影響，同時企業(yè)可以安裝安全軟件，能夠有效地提高SAP系統(tǒng)運行的安全性。

（三）建立全面化預(yù)算財務(wù)制度

國企應(yīng)建立專門的集中化預(yù)算財務(wù)制度，構(gòu)建專門的現(xiàn)金流預(yù)算控制體系，從而降低預(yù)算實際執(zhí)行時存在較大差額的問題，確保預(yù)算更加精準(zhǔn)，真正實現(xiàn)預(yù)算全面管理。對實際資金預(yù)算執(zhí)行狀況進行全面監(jiān)督，嚴(yán)格控制預(yù)算資金，確保實際執(zhí)行資金都在預(yù)算范圍內(nèi)，使企業(yè)決策能有準(zhǔn)確的費用相關(guān)去向數(shù)據(jù)信息作為基礎(chǔ)保障。減少中間級別的管理職能，并將其重新納入內(nèi)部的組織架構(gòu)，優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，改進其組織架構(gòu)，從而切實提高當(dāng)前的財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。建立符合企業(yè)發(fā)展需要的費用資金預(yù)算體系框架，是構(gòu)建企業(yè)共享費用資金預(yù)算的基礎(chǔ)，重點還是對本體系的強化。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際層級設(shè)置來進行體系搭建，董事會應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需要設(shè)定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算方案，并進行預(yù)算審核工作，最終進行預(yù)算報告[7]。企業(yè)內(nèi)部對于每年預(yù)算應(yīng)制定一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，并且相關(guān)人員要熟知上年財務(wù)預(yù)算情況，全面熟知企業(yè)整體各個位置的預(yù)算狀況。在實際企業(yè)預(yù)算管理中，預(yù)算管理辦公室需要結(jié)合上年預(yù)算狀況，然后根據(jù)本年預(yù)算需要來制定合理的本年整體預(yù)算規(guī)劃。構(gòu)建專門的預(yù)算考核體系是檢查企業(yè)預(yù)算規(guī)劃是否正確實施的關(guān)鍵，是確保企業(yè)預(yù)算規(guī)劃順利進行的根本。應(yīng)當(dāng)將企業(yè)預(yù)算規(guī)劃任務(wù)與部門相互聯(lián)系，部門領(lǐng)導(dǎo)作為直接預(yù)算責(zé)任人，將預(yù)算實施狀況與部門績效相關(guān)，預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行良好的部門直接給予績效傾斜，相對于鋪張浪費的部門、預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行差的部門直接找部門領(lǐng)導(dǎo)談話問責(zé)，從而提高部門對企業(yè)預(yù)算規(guī)劃的重視程度，讓企業(yè)內(nèi)部全體員工都認(rèn)識到預(yù)算的重要性。

（四）明確預(yù)算責(zé)任制與執(zhí)行考核

責(zé)任預(yù)控是指，將制造生產(chǎn)過程中各部分的責(zé)任目標(biāo)進行具體化，將責(zé)任成本進行分項展開，這樣一來能夠明確各個項目的負(fù)責(zé)情況，使得整體生產(chǎn)管理更加細(xì)化。

高質(zhì)量的成本管控依賴科學(xué)合理的預(yù)結(jié)算責(zé)任機制，尤其是進行工作的相關(guān)人員必須從實際工程運作狀況出發(fā)，不斷完善預(yù)結(jié)算責(zé)任管理機制，同時根據(jù)實際工作情況完善機制，全面落實相關(guān)工作人員的預(yù)算工作。

第一，需要制定細(xì)化的預(yù)算條規(guī)，這個條規(guī)要明確費用資金預(yù)算的范圍以及執(zhí)行控制方式和后續(xù)預(yù)算考核方式，條規(guī)還要能在不同單元中穩(wěn)定運行。

第二，明確系統(tǒng)中預(yù)算紅字，若是實際支出費用超過了預(yù)算費用，在單據(jù)上用紅字明確標(biāo)識，讓會計能明顯看到費用預(yù)算情況，使會計能了解員工是增加預(yù)算還是根據(jù)預(yù)算來進行金額把控。

第三，制定完善科學(xué)的后續(xù)預(yù)算考核體系，難以明確費用使用人的預(yù)算可將部門領(lǐng)導(dǎo)定為責(zé)任人，由部門領(lǐng)導(dǎo)來明確預(yù)算實際狀況，讓部門領(lǐng)導(dǎo)來考核監(jiān)管部門人員預(yù)算執(zhí)行情況，使企業(yè)費用預(yù)算能夠合理應(yīng)用，使企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)健康發(fā)展。

四、結(jié)論

國企需要跟上時代的發(fā)展趨勢，將財務(wù)管理模式進一步革新，有效結(jié)合全面預(yù)算管理，實施具有現(xiàn)代性的工作模式，建立并完善現(xiàn)代化的資金集中風(fēng)險管理制度與預(yù)算執(zhí)行考核。根據(jù)實際企業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要求，深度落實預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對日常預(yù)算工作進行有效監(jiān)管，實現(xiàn)各個系統(tǒng)之間的高效信息傳遞，這樣才能夠讓國企的財務(wù)管理工作更加規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。

相關(guān)鏈接

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓(xùn)教育均將全面預(yù)算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

編制依據(jù)：

全面預(yù)算的內(nèi)容極為復(fù)雜，為了保證自編預(yù)算的統(tǒng)一性，企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)制定一些基本目標(biāo)、要求和原則，作為各部門、各單位自編預(yù)算的基礎(chǔ)。具體有以下幾點：

（1）預(yù)算期的目標(biāo)利潤。（2）預(yù)算期的銷售總額。（3）工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價和工料消耗定額。（4）物資的儲備水平和控制。