基于供應鏈視角的制藥企業(yè)成本控制研究

文/劉連香（瀚暉制藥有限公司）

近年來，國家對《醫(yī)療機構藥品集中招標采購監(jiān)督管理暫行辦法》進行了調(diào)整與修訂，并提出了關于“藥品集采”的政策標準。所謂的藥品集采，就是藥品集中采購，是對醫(yī)療機構藥品集中招標采購進行監(jiān)管的一種管理手段，能夠有效杜絕藥品購銷過程中存在的不良現(xiàn)象，進而保證醫(yī)療藥品招標采購有序進行。

在該政策推出前，制藥行業(yè)的經(jīng)濟利潤都比較高，而在實施集采之后，藥品價格都是70%-80%的降價，制藥企業(yè)的成本壓力也因此逐步增加，一系列的成本控制問題也隨之而來。供應鏈是在生產(chǎn)和流通過程中，向用戶提供所需產(chǎn)品和服務的過程，與上下游企業(yè)形成一個網(wǎng)絡鏈接。成本是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的命脈，成本領先是幫助企業(yè)在市場競爭中穩(wěn)定發(fā)展的關鍵，成本控制效果決定企業(yè)發(fā)展趨勢。

一、基于供應鏈的成本管理理論概述

供應鏈成本指的是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營運作流程以及周期范圍之內(nèi)所產(chǎn)生的各種成本。具體來講，供應鏈成本主要包含企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所使用的各種原材料的成本、人工勞動成本、產(chǎn)品的運輸和儲存成本以及機械設備損耗成本等方面。站在供應鏈成本管理的角度來看，成本其實也是一種創(chuàng)新。供應鏈成本管理實質(zhì)上是一種超越了傳統(tǒng)企業(yè)性質(zhì)的管理方式，在這種模式下的成本不僅是指企業(yè)生產(chǎn)所產(chǎn)生的成本，同時也包括企業(yè)之間進行交易所產(chǎn)生的各種成本，而對這些內(nèi)容進行管理的最終目的是為了降低成本。供應鏈成本管理的模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)成本管理理念，加深了企業(yè)之間的信任程度，提升了對資源的整合和利用能力，從而也在很大程度上提升了企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本。

制藥企業(yè)成本大致分為“可變成本”與“固定成本”。固定成本也就是總額不發(fā)生一定改變，控制在預期范疇中，不會受到任何因素影響的成本。說起固定成本的特點，就是不會受到業(yè)務量的增減使自身出現(xiàn)變化，與藥品研發(fā)、制造、資源分配之間有著密切關聯(lián)?？勺兂杀緞t是會根據(jù)工作量的增減而發(fā)生變動的成本，最常見的莫過于人工成本、藥品原材料等[1]。在供應鏈視角下開展成本控制，可以將各項成本控制在合理范圍內(nèi)，減少人工費用、生產(chǎn)費用、藥品原材料費用的投入，保證各項制藥活動的順利開展。

二、制藥企業(yè)的成本及其供應鏈

（一）制藥企業(yè)的成本構成

從制藥企業(yè)角度來看，成本費用主要由藥品生產(chǎn)、物資、人工、管理等方面構成。藥品生產(chǎn)成本主要包括：藥品研發(fā)、制造、專利購買、原料以及包裝材料等；物資成本可分為：生產(chǎn)設備的投資與消耗、生產(chǎn)廠房車間的投資或租賃費用等；人工成本中包含人員日常工資、績效獎金等；管理成本中包括財務成本、經(jīng)營成本、管理成本等。上述內(nèi)容，組成了制藥企業(yè)成本費用。

（二）制藥企業(yè)的供應鏈分析

對于制藥企業(yè)來說，供應鏈包括與藥品原材料供應商、醫(yī)藥銷售公司、醫(yī)藥采購、銷售、賬務處理等相關流程，這些流程具備特有的行業(yè)規(guī)范[2]。包括處方藥、非處方藥、醫(yī)療器械、醫(yī)療用品等多種不同類型的醫(yī)藥商品都會擁有不同的制藥機構和銷售商。具體來講，制藥企業(yè)的供應鏈主要由原輔料供應商-原料庫存-制藥廠-生產(chǎn)-包裝-分銷（醫(yī)院、藥房零售）-消費者結構組成。

三、制藥企業(yè)成本控制存在的常見問題

（一）采購階段的成本控制問題

一方面，組織協(xié)調(diào)效率不高，未能充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應。許多制藥企業(yè)為了進一步規(guī)范業(yè)務流程，建立了許多審核批準機制，使得采購審批手續(xù)過于繁雜，在實際采購過程中，會在手續(xù)辦理環(huán)節(jié)浪費大量的時間和費用，在阻礙企業(yè)運行的同時，也會影響企業(yè)采購、生產(chǎn)效率與質(zhì)量。另一方面，供應商自身問題。藥品是一種比較特殊的商品，在采購、生產(chǎn)、運輸?shù)冗^程中都要接受全面管理，制藥企業(yè)在選擇供應商時比較謹慎，為了降低工作量，會與現(xiàn)有的原材料供應商建立長期合作關系，但如果供應商的戰(zhàn)略合作意識不足，出現(xiàn)貨物不足、價格大幅波動等情況，將會拖延企業(yè)的整體生產(chǎn)進度，增加采購成本，嚴重者還會出現(xiàn)生產(chǎn)停滯風險，使企業(yè)遭受不必要的麻煩和經(jīng)濟損失。

（二）生產(chǎn)階段的成本控制問題

一方面，浪費現(xiàn)象頻繁發(fā)生。在制藥企業(yè)的日常生產(chǎn)過程中，浪費現(xiàn)象隨處可見，除了常見的材料浪費之外，一些因產(chǎn)品缺陷、過量生產(chǎn)、工序不規(guī)范、運輸以及時間等待引起的浪費也是屢禁不止，不但降低了生產(chǎn)效率，生產(chǎn)成本也隨之增加。另一方面，環(huán)境成本。藥品中包含大量的藥物成分，以糖類注射液為例，在生產(chǎn)時會產(chǎn)生大量菌渣，會對環(huán)境、土壤和大氣層造成一定污染；生產(chǎn)所用的發(fā)酵設備、潔凈設備以及空壓設備在運行中產(chǎn)生噪聲污染，對周邊居民的工作、生活帶來嚴重影響，加之成分的污染，不但對生態(tài)環(huán)境造成破壞、威脅居民身體健康，還會大大增加企業(yè)成本支出。

（三）銷售階段的成本控制問題

一方面，銷售人員管理不足。就目前而言，醫(yī)療藥品市場競爭異常激烈，社會對產(chǎn)品的售后服務要求逐漸增高，但由于銷售人員長時間在外奔波，加之相關管理制度不夠完善，使得銷售人員的專業(yè)能力、工作行為得不到規(guī)范與提升。同時，工資發(fā)放比例不合理，提成高于所發(fā)薪酬，也會增加成本費用支出[3]。另一方面，價格制定有待完善。一般情況下，企業(yè)在制定藥品價格時，主要以自身產(chǎn)品核算、市場同類產(chǎn)品的平均價格為依托，對醫(yī)療市場的供需變化反應較為遲緩，不能及時做出調(diào)整。同時，缺少健全的產(chǎn)品定價制度，在產(chǎn)品價格制定時出現(xiàn)混亂，不能將產(chǎn)品價格控制在合理范圍內(nèi)。

四、基于供應鏈視角的制藥企業(yè)成本控制對策

通過文章上述所講我們能夠得知，由于受到多方面因素影響，許多制藥企業(yè)在開展成本控制時出現(xiàn)了一些較為顯著的問題，阻礙了工作的順利推進。筆者結合自身多年工作經(jīng)驗，對問題進行了總結，并提出了幾點“供應鏈”視角下開展成本控制的實踐策略，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）確定明確的成本控制目標

首先，借助“目標成本法”制定成本控制目標，以給定的競爭價格為基礎，確定藥品成本，以保證實現(xiàn)預期的利潤。具體來講，以可實現(xiàn)的收入和目標利潤為參考依據(jù)，計算出目標成本，結合自身年報數(shù)據(jù)，預算出企業(yè)營業(yè)收入，進而確定總體目標成本。

其次，從供應鏈角度出發(fā)，做好成本構成的分類與歸集，認真解讀《TCO成本控制理論》，計算出供應鏈視角下制藥企業(yè)的實際成本（采購、生產(chǎn)、營銷），將其按照比例進行排列劃分。

最后，整理企業(yè)近5年來人工費用、生產(chǎn)費用、管理費用等成本，根據(jù)訂單周期、采購次數(shù)以及供應商評價和管理程序，按一定比例進行分配和歸集，得出企業(yè)采購“前、中、后”三個環(huán)節(jié)的成本構成，進而預算出企業(yè)采購的目標成本。

（二）開展全過程供應鏈成本管理

1.采購階段

首先，堅持“不相容職務”原則。以財政部發(fā)布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》中“不相容職務分離”為基礎，對采購人員進行約束管理。不相容職務分離的管理核心，也就是“內(nèi)部牽制”，要求各個業(yè)務活動都要經(jīng)過多個部門的監(jiān)督與管理，讓財務部門工作和其他部門保持一定聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。在采購活動實踐中，對于已經(jīng)審核通過的采購方案，安排專業(yè)人員負責采購，并對采購的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢查，在物資入庫清點、供應商付款入賬階段，同樣堅持“不相容職務分離”原則，按照物資類型、規(guī)格、批次分別進行不相容職務分離控制，確保采購材料質(zhì)量，防止發(fā)生不必要的問題而誘發(fā)采購風險。

其次，采購階段的庫存成本管理。一般情況下，庫存成本主要由訂貨費、購買費、保管費以及產(chǎn)品老化成本構成。在供應鏈管理模式下，企業(yè)應根據(jù)客戶訂單需求制定采購計劃，盡可能保證采購數(shù)量、標準既能符合客戶需求，又能滿足于企業(yè)的生產(chǎn)與運營標準，避免出現(xiàn)物資數(shù)量不足、超量等現(xiàn)象，節(jié)省成本費用支出，減少采購庫存在總成本中的占據(jù)比例。

最后，作為企業(yè)重要的產(chǎn)品或重要利潤來源的產(chǎn)品，其主要原輔料供應商應采用多家供應商備份的方式，其一是為了避免關鍵時刻單一供應商卡脖子、提價或斷貨導致公司利益受損，其二還可以促進供應商在產(chǎn)品質(zhì)量或服務方面的改善，在和供應商價格談判的時候有更多的話語權，降低采購成本，從而降低企業(yè)的總成本。

2.生產(chǎn)階段

首先，生產(chǎn)流程制定。對藥品生產(chǎn)工序進行深入分析，詳細了解生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本構成內(nèi)容，充分考慮所生產(chǎn)藥品的特殊性，結合自身實際生產(chǎn)能力，制定科學、合理的生產(chǎn)流程與方式，保證藥品生產(chǎn)具有規(guī)范性，為生產(chǎn)成本控制奠定良好基礎。其次，做好生產(chǎn)過程監(jiān)管。加大管理力度，對藥品生產(chǎn)中的各個細小環(huán)節(jié)進行嚴格掌控，確保產(chǎn)品質(zhì)量滿足國家要求，防止出現(xiàn)廢品問題，節(jié)約成本。最后，加強質(zhì)量監(jiān)管。在生產(chǎn)車間安裝質(zhì)量檢測與自動報警設備，對出錯概率較高的關鍵程序進行自動檢驗，當出現(xiàn)質(zhì)量不達標、殘次品時，及時向生產(chǎn)人員發(fā)送報警信號，以便采取有效手段進行補救，嚴格把好產(chǎn)品質(zhì)量關，避免產(chǎn)品銷毀、二次返工等增加生產(chǎn)費用情況的出現(xiàn)，從而整體提升企業(yè)管理水平與生產(chǎn)效率。

3.銷售階段

首先，加強銷售人員管理。定期對銷售人員進行專業(yè)培訓，提高專業(yè)能力，建立銷售管理制度，明確具體工作標準，約束銷售人員個人行為，使其以更好的態(tài)度投入到工作中。

其次，做好產(chǎn)品價格制定。認真解讀《關于做好當前藥品價格管理工作的意見》《關于印發(fā)推進藥品價格改革意見的通知》中對藥品價格制定的政策標準，實施產(chǎn)品價格差異化戰(zhàn)略，采取調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品定價的策略，獲取更多經(jīng)濟利潤。針對基礎性藥物，可以通過“薄利多銷”的方式，提高市場份額，占據(jù)更大的市場[5]。針對具有專利性質(zhì)的藥品，在不打破市場價格規(guī)律的前提下，適當抬高價格標準，以更大的利潤空間去彌補其他成本，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。

最后，制藥企業(yè)應時刻關注市場形勢，根據(jù)市場變化情況對自身銷售模式、制度、價格作出調(diào)整，保證與市場發(fā)展腳步一致。

（三）借助供應鏈視角下的信息平臺，提高成本管理效率

企業(yè)管理人員應積極轉(zhuǎn)變管理觀念，創(chuàng)新管理手段，借助ERP、大數(shù)據(jù)等管理系統(tǒng)，建立信息化成本管理平臺，要求各部門定期向平臺內(nèi)上傳自身經(jīng)營情況，有利于各部門之間信息傳遞和共享，對企業(yè)實際情況要有充分了解，調(diào)整成本管理對策。通過平臺管理，安排專人進行平臺運行檢查和問題處理，對各部門所上傳信息進行梳理、整合，自動儲存至平臺數(shù)據(jù)庫內(nèi)，保證各項信息的安全、完整性。同時，過濾掉煩瑣冗長的信息，篩選具有利用價值的信息作為投資決策的參考，以便做出更正確的經(jīng)營決策[6]。同時，為了滿足供應鏈視角下成本控制的需求，企業(yè)應對采購系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等零星系統(tǒng)進行整合，將其納入信息管理平臺內(nèi)，便于企業(yè)、供應單位及時獲取信息，根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢作出系統(tǒng)化的發(fā)展規(guī)劃，保證經(jīng)營決策的科學性、有效性，充分發(fā)揮供應鏈成本控制的優(yōu)勢與價值。

（四）完善績效考核與薪酬激勵機制

第一，優(yōu)化薪資福利機制。對成本控制執(zhí)行情況進行評定，將評定結果作為員工的工作發(fā)放標準，通過業(yè)績成果與個人利益相掛鉤的方式，調(diào)動員工的工作積極性，積極自主地參與到崗位工作中，為企業(yè)的發(fā)展做出努力與貢獻。同時，在經(jīng)濟條件允許的情況下，為業(yè)績突出、貢獻較大的員工進行股權分紅或重獎鼓勵，達到“千金買馬骨”的效果[7]。第二，完善激勵制度，結合員工實際需求，給員工提供一定的學習和發(fā)展空間，定期安排員工接受專業(yè)培訓，組織開展考核會議，為他們搭建晉升平臺，相比于物質(zhì)獎勵，這一方法更具有吸引力，能夠引導員工保持正確的工作態(tài)度，為企業(yè)的未來發(fā)展作出貢獻。

五、結束語

總而言之，成本對于任何企業(yè)而言，是各項活動順利進行的前提依據(jù)，對企業(yè)運營發(fā)展有著直接影響。為此，制藥企業(yè)在做好自身藥品生產(chǎn)銷售的同時，應對成本控制提高關注，從“供應鏈”視角出發(fā)，積極創(chuàng)新管理手段，通過確定明確的成本控制目標、開展全過程供應鏈成本管理、建立供應鏈視角下的信息化成本管控平臺、完善績效考核與薪酬激勵機制等方式，將成本控制落實到企業(yè)的各個細小環(huán)節(jié)，實現(xiàn)系統(tǒng)化成本管控，切實減少各環(huán)節(jié)的建設成本，促進制藥企業(yè)管理水平的提升，挖掘企業(yè)競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在市場競爭中占據(jù)一定地位，從而實現(xiàn)更穩(wěn)定、長遠發(fā)展。

相關鏈接

供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，從配套零件開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。供應鏈管理的經(jīng)營理念是從消費者的角度，通過企業(yè)間的協(xié)作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫鏈接的一體化過程。

供應鏈的概念是從擴大生產(chǎn)概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應商的活動視為生產(chǎn)活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。