上市公司控股民營企業(yè)后財(cái)務(wù)整合常見問題研究

●成俊鵬

一、引言

市場經(jīng)濟(jì)成熟度不斷增高，資源優(yōu)化和配置的需求越來越強(qiáng)。民營企業(yè)越來越多的被上市公司并購控股，對(duì)于被并購控股的企業(yè)來說，并入上市公司主要的好處體現(xiàn)在可獲得技術(shù)、人才、資金、管理等方面的支持，借助上市公司的知名度，有利于拓展市場。同時(shí)很多被并購企業(yè)原實(shí)控人由原大股東角色變成小股東兼經(jīng)營者。筆者主要就上市公司并購控股民營企業(yè)后常見的財(cái)務(wù)整合問題及改進(jìn)兩方面內(nèi)容進(jìn)行闡述。

二、上市公司并購控股民營企業(yè)后影響財(cái)務(wù)整合的常見問題

（一）文化整合重視不足

上市公司并購控股民營企業(yè)后，常常會(huì)出現(xiàn)不注重文化整合的情況，忽略了文化協(xié)同是并購控股民營企業(yè)后影響財(cái)務(wù)整合的重大要素。每家公司在成長發(fā)展的過程中都會(huì)形成各自獨(dú)有的文化，這種根深蒂固的文化體現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，會(huì)影響每個(gè)員工的日常工作。當(dāng)企業(yè)被并購后一般會(huì)有企業(yè)文化的劇烈碰撞以及思維模式的重要轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化整合的核心點(diǎn)是需要建立起共同價(jià)值觀，企業(yè)被并購后未建立起共同認(rèn)可的行為規(guī)范和價(jià)值觀，沒有共同的愿景，導(dǎo)致在并購后財(cái)務(wù)整合中經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與其他部門沖突，造成內(nèi)部極大的內(nèi)耗與摩擦，直接影響到財(cái)務(wù)整合的推進(jìn)。

（二）對(duì)賭期間業(yè)績承諾的影響

在并購業(yè)務(wù)中，估值是繞不開的話題，被并購方為多拿對(duì)價(jià)，往往希望有高的估值，并購方卻相反。為了平衡并購估值的問題，在并購交易中會(huì)使用對(duì)賭條款。上市公司在并購時(shí)，一般都要求被并購方的大股東做業(yè)績承諾。在這種情景下，要保障業(yè)績承諾兌現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)被并購方原管理層或股東“賣而不退”的情況，由其負(fù)責(zé)被并購公司的經(jīng)營管理。這樣會(huì)造成被并購公司對(duì)原管理層或股東的依賴，很難真正介入到被并購公司全面的日常經(jīng)營管理中，只是實(shí)現(xiàn)了控股合并財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果，甚至出現(xiàn)并購雙方因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致對(duì)賭協(xié)議出現(xiàn)糾紛，雙方矛盾升級(jí)出現(xiàn)不配合工作的情況，從而導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)整合的影響。

（三）忽視財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)整合

并購?fù)瓿珊?，大部分并購方都?huì)向被并購方派出財(cái)務(wù)管理人員，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作。原財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)常常會(huì)出現(xiàn)抵觸心理，導(dǎo)致政令不通，造成被委派財(cái)務(wù)管理人員水土不服，在短時(shí)間內(nèi)難以融入到被并購公司的財(cái)務(wù)管理工作中。也有少部分并購方未委派強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理人員，而是全面吸收原財(cái)務(wù)管理人員，致使并購方管理意圖的傳遞和戰(zhàn)略落地大打折扣，常常出現(xiàn)對(duì)并購方的各項(xiàng)管理指示理解、執(zhí)行均不到位的情況，這樣對(duì)財(cái)務(wù)整合的落實(shí)造成直接的影響。

（四）信息系統(tǒng)未整體規(guī)劃

并購方作為上市公司，對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性要求較高。在信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用方面，一般都大大領(lǐng)先被并購方。通過ERP及信息系統(tǒng)的應(yīng)用，可以隨時(shí)查詢所屬分、子公司的業(yè)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)狀況。被并購方在信息系統(tǒng)的投入和應(yīng)用方面相對(duì)來說都比較落后，一般會(huì)存在大量的手工報(bào)表，人為調(diào)整的現(xiàn)象，工作效率不高，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不全面，導(dǎo)致出報(bào)表的時(shí)間較長。且同時(shí)往往由于雙方系統(tǒng)不一致或系統(tǒng)一致但具體設(shè)置和應(yīng)用程序不同，無法進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算和取數(shù)，存在大量的手工作業(yè)和校對(duì)工作，既增加了工作量，又增加了數(shù)據(jù)出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。另外信息系統(tǒng)的規(guī)劃既涉及信息系統(tǒng)，又涉及財(cái)務(wù)專業(yè)，需要有復(fù)合性知識(shí)結(jié)構(gòu)的人才。而實(shí)際常常面臨的情況是，信息系統(tǒng)的維護(hù)人員，往往都是計(jì)算機(jī)專業(yè)出身，對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)的相關(guān)知識(shí)要么一竅不通，要么一知半解。財(cái)務(wù)人員往往只了解一些基本的應(yīng)用操作，對(duì)信息技術(shù)方面的知識(shí)比較欠缺，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，直接導(dǎo)致對(duì)信息系統(tǒng)不能靈活應(yīng)用，在遇到問題的時(shí)候，又依托于信息系統(tǒng)維護(hù)人員。雙方在溝通的過程中經(jīng)常不能很好地配合，直接導(dǎo)致信息系統(tǒng)在整體規(guī)劃時(shí)，未能搭建起良好的框架，只能采用臨時(shí)的補(bǔ)救措施。這種情況下會(huì)給財(cái)務(wù)整合帶來一定的難度。

（五）財(cái)務(wù)體系不完善，財(cái)務(wù)制度整合“急功近利”

并購不是雙方公司簡單的相加，很多失敗的并購案例究其原因都是被并購方未重視財(cái)務(wù)整合?！爸夭①?，輕整合”重點(diǎn)放在并購前的談判以及交易的開展，對(duì)后期的整合未給予足夠的重視。未能在被并購方建立健全完善的財(cái)務(wù)體系。在財(cái)務(wù)制度整合方面常出現(xiàn)一定的主觀性。實(shí)踐中常常會(huì)出現(xiàn)將并購方的財(cái)務(wù)制度直接強(qiáng)制套用到被并購方，在財(cái)務(wù)制度整合中未考慮管理制度本身賴以生存的管理場景因素。這種經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，往往是由于并購一方管理者會(huì)認(rèn)為自己的財(cái)務(wù)管理制度優(yōu)于被并購方，而且被推行的財(cái)務(wù)制度在并購方已經(jīng)過管理實(shí)踐的成功驗(yàn)證。但被并購方與并購方實(shí)際的管理場景往往又存在較大的不同，一刀切下去，反而制約了并購方的財(cái)務(wù)整合推進(jìn)。

三、并購后財(cái)務(wù)整合中常見問題的建議

（一）盡早制定科學(xué)周密的文化整合計(jì)劃

文化整合可變因素較多，有一定的復(fù)雜性。文化歸屬意識(shí)形態(tài)，整合的過程必然要有時(shí)間來接受與適應(yīng)。在意向并購前，需要雙方企業(yè)進(jìn)行溝通、了解對(duì)方的企業(yè)文化、評(píng)價(jià)并購后潛在的文化沖突。在盡調(diào)階段就要調(diào)研企業(yè)文化，針對(duì)企業(yè)文化的特點(diǎn)及類型進(jìn)行設(shè)計(jì)并選擇科學(xué)的文化整合方案。并購成功后也不可“一刀切”，需要控制整合的節(jié)奏，循序漸進(jìn)。當(dāng)然整合過程也不可拖拖拉拉，而對(duì)經(jīng)營績效產(chǎn)生影響。企業(yè)文化是靈魂，對(duì)企業(yè)員工的思想、決策都會(huì)產(chǎn)生影響，一個(gè)好的文化導(dǎo)向和文化氛圍會(huì)為財(cái)務(wù)整合奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）重視業(yè)績對(duì)賭期間的管理

目前市場上依賴并購業(yè)績承諾的上市公司不在少數(shù)，要解決并購整合與業(yè)績對(duì)賭的沖突，不是輕而易舉的事，涉及到系統(tǒng)性原因和非系統(tǒng)性原因。系統(tǒng)性原因主要包括國內(nèi)整體的誠信環(huán)境、市場環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等方面，這部分主要通過健全資本市場的責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制，比如通過對(duì)業(yè)績承諾過高并購交易加強(qiáng)監(jiān)管力度，約束責(zé)任方行為減少違約情況以及規(guī)范業(yè)績承諾相關(guān)內(nèi)容等。非系統(tǒng)性原因沖突解決主要通過并購前、并購后雙方對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針進(jìn)行主動(dòng)積極的溝通和磋商，達(dá)成共識(shí)，求同存異，避免出現(xiàn)摩擦。另外，需要從源頭上對(duì)業(yè)績對(duì)賭未達(dá)標(biāo)的情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范，對(duì)于對(duì)賭的業(yè)績可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行充分評(píng)估，訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績對(duì)賭協(xié)議，規(guī)避以后執(zhí)行時(shí)可能產(chǎn)生的糾紛，以便為財(cái)務(wù)整合營造良好的環(huán)境。

（三）確立強(qiáng)有力的并購財(cái)務(wù)整合團(tuán)隊(duì)

并購后往往面臨不少的各種內(nèi)外部阻力，常常會(huì)面臨不同的角度、思維以及行為方式，在財(cái)務(wù)整合時(shí)都需要統(tǒng)一考慮和協(xié)調(diào)。在財(cái)務(wù)整合中派出強(qiáng)有力的隊(duì)伍，團(tuán)隊(duì)成員需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)、優(yōu)秀的管理、溝通能力。以便能夠快速應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)整合過程中出現(xiàn)的各種情況，減少財(cái)務(wù)整合中不必要的困擾。無論多么完善的體系、多么好的管理制度，都需要有設(shè)計(jì)與執(zhí)行的環(huán)節(jié)，這都離不開人，人才隊(duì)伍的建設(shè)與員工的能力往往決定了實(shí)施的效果。因此，需要對(duì)被并購公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期培訓(xùn)、參加專業(yè)資格考試、集團(tuán)內(nèi)各公司之間的經(jīng)驗(yàn)交流等方式，提升被并購公司財(cái)務(wù)員工的素質(zhì)和專業(yè)能力，使被并購方能更好地同并購方進(jìn)行工作銜接。通過提升被并購方財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及管理能力，培訓(xùn)出一批具備綜合思維、具有責(zé)任心、富有激情、懂經(jīng)營、善管理、能落地的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，一定能為財(cái)務(wù)整合的落實(shí)提供有力的保障。

（四）積極推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)常常以舉足輕重“支持者”的角色出現(xiàn)在財(cái)務(wù)整合中。并購方需要高度重視信息系統(tǒng)的整合，信息系統(tǒng)涉及到很多具體業(yè)務(wù)以及流程的整合，不是獨(dú)立存在的。這是個(gè)非常細(xì)致的工作，需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行邏輯梳理，對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，在此基礎(chǔ)上完成改造，被并購方引入并購方的信息管理系統(tǒng)，在統(tǒng)一管控的前提下，實(shí)現(xiàn)信息共享，以方便并購方對(duì)決策信息的收集、對(duì)業(yè)務(wù)狀況的掌握、對(duì)被并購方運(yùn)營情況的監(jiān)控，既為經(jīng)營決策提供了支持，也為業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合奠定了基礎(chǔ)。另外，在信息系統(tǒng)建設(shè)方面，需要重點(diǎn)培養(yǎng)既懂財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)又懂信息系統(tǒng)知識(shí)的復(fù)合性知識(shí)結(jié)構(gòu)人才，以便在信息系統(tǒng)規(guī)劃前期的架構(gòu)搭建、業(yè)務(wù)流程梳理、功能設(shè)計(jì)時(shí)，盡量制定出比較完善的方案，以規(guī)避后期信息孤島、維護(hù)費(fèi)用高、實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)。積極推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)，會(huì)使相關(guān)數(shù)據(jù)更及時(shí)、更準(zhǔn)確、更真實(shí)地展現(xiàn)，使其成為有力推動(dòng)財(cái)務(wù)整合的重要手段。

（五）建立完善的財(cái)務(wù)體系，有序推進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度

在并購后，開始財(cái)務(wù)整合時(shí)，需要依據(jù)并購戰(zhàn)略，對(duì)被并購方的管理場景，進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，分析差異與優(yōu)勢，建立完善的財(cái)務(wù)體系。主要包括：財(cái)務(wù)管控體系、財(cái)務(wù)核算及分析體系、內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、全面預(yù)算體系、內(nèi)部審計(jì)體系、信息化體系等。財(cái)務(wù)制度整合需要有序推進(jìn)。財(cái)務(wù)管理制度整合是將先進(jìn)的管理理念、方法、制度，結(jié)合被并購方管理場景與實(shí)際情況在被并購企業(yè)進(jìn)行移植，以提升管理效率、經(jīng)濟(jì)效益以及最優(yōu)化配置資源，全面促進(jìn)被并購方整體管理水平的提升，為并購后企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，為財(cái)務(wù)整合的順利進(jìn)行提供重要支撐。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)整合要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩，堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值最大化為核心，它是個(gè)系統(tǒng)性工程，不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事項(xiàng)。成功的并購?fù)加辛己玫呢?cái)務(wù)整合，而良好的財(cái)務(wù)整合往往能使并購雙方企業(yè)很好地融合，為并購后的持續(xù)發(fā)展提供保障。