關于加強項目成本管理對策的思考

◎錢靜

近年來，隨著市場競爭環(huán)境的日益激烈，工程項目的利潤空間不斷縮減，施工企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法適應現(xiàn)階段的發(fā)展形勢，加強施工項目成本管理顯得尤其重要。那么，如何加強工程項目成本控制，合理降低成本費用，提高企業(yè)競爭力，有必要探索解決對策，為企業(yè)的成本管理提供新思路，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

在工程項目所有管理范圍內(nèi)，成本管理無疑是最重要的工作。在成本管理意識不強，管理體系不健全，成本控制效果不理想的的情況下，導致項目的施工成本增加，直接影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，施工企業(yè)需要建立完善的成本管理制度，提高管理人員的成本管理意識，引入信息化管理手段，提高成本管理水平，為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益和社會競爭力。

一、項目成本控制重要性

1.提升施工企業(yè)經(jīng)濟效益

施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值貨幣形式。簡單來說，就是某工程項目，在施工建設過程中所產(chǎn)生的全部費用的總和，這些費用包括施工過程中產(chǎn)生的材料費、配件費用，施工機械的臺班費或租賃費，建筑工人的人工費，以及施工現(xiàn)場管理人員的職工工資、獎金等，還有施工過程中產(chǎn)生的其他費用。

施工項目成本管理就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相關管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。經(jīng)濟效益是企業(yè)生存的根本。企業(yè)管理行為本質(zhì)就是運用科學管理方法來降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益。成本工作管理的好壞，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于成本管理貫穿項目建設的全過程，項目成本管理已成為最大限度提高企業(yè)盈利能力的途徑之一。

2.為企業(yè)經(jīng)營決策提供方向

成本是影響企業(yè)經(jīng)營、決策和分析的重要因素。通過某一階段的成本管理狀況，能直接反應出企業(yè)的經(jīng)濟效益情況，企業(yè)管理層通過該反饋現(xiàn)象能及時調(diào)整管理思路，改變管理策略，對于管理中存在的不足及時補缺補差，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的降本增效。

3.有利于資源的合理配置和使用

在公路工程施工過程中必須投入大量的財力、物力和人力資源，為了充分發(fā)揮這些資源的最大價值，合理利用這些資源，必須通過成本管理來實施。成本控制可以分配、計劃和整合資源和資金，有助于節(jié)約資源和材料。

4.強化管理部門的監(jiān)管

中國經(jīng)濟體制改革不斷深化，工程建設管理難度也在加大。特別是各種經(jīng)濟合同責任制度的實施，往往導致質(zhì)量和成本之間的矛盾。實施成本控制可使各單位確定其職能和能力，從而確定績效評估目標，避免不明確的責任。這樣也可以更好地調(diào)動施工企業(yè)的積極性，及時淘汰施工效率低的施工隊伍。

二、項目成本管理的原則

1.全過程動態(tài)管理原則

在項目實施過程中，由于項目的龐大性，在整個施工過程的各個環(huán)節(jié)中都會產(chǎn)生成本，這將使項目成本管理更加困難和復雜。因此，在項目成本管理過程中，相關管理者必須遵循動態(tài)管理原則。所謂動態(tài)管理，就是對每個施工環(huán)節(jié)進行持續(xù)、動態(tài)的監(jiān)督，確保每個環(huán)節(jié)的成本都在合理范圍內(nèi)，從而更好地管理項目成本。

2.風險規(guī)避原則

在項目建設過程中，為了保證成本管理的效率和科學性，必須堅持規(guī)避風險的原則進行成本管理。在公路工程建設過程中，科學技術的進步與發(fā)展將工程施工技術推向了一個新的水平，導致了公路工程向高層化、規(guī)?；?、復雜化方向發(fā)展。因此，成本管理應建立風險防范機制，規(guī)避各種風險，如決策風險、方案風險、市場風險和施工風險，以確保施工順利進行，更好地降低施工成本。

3.項目目標管理的原則

在土木工程的施工過程中，各方面都需要支出，這會增加造價管理的工作量，進而降低造價管理的水平。因此，在土木工程造價管理過程中，應堅持目標管理的原則。目標管理原則是指在項目管理過程中，將項目和類似工作的類別進行分類，然后作為一個統(tǒng)一的目標進行管理，使每個目標的管理進行下去，成本得到管理。通過土建工程的目標管理，可以在混亂的支出項目中找到造價管理的主線，然后通過對目標的逐一管理，解決造價管理中存在的問題，保證造價管理的效率和質(zhì)量。

4.總體控制的原則

在土建工程項目成本管理中，應堅持施工全面控制的原則。一方面，所謂全面控制，就是在土建工程的招標、選型、施工、材料、監(jiān)理等各個環(huán)節(jié)進行造價控制，盡量用最小的成本，獲得最大的經(jīng)濟效益。當然，在獲取經(jīng)濟利益時，應以工程質(zhì)量為前提，不能通過非法手段獲取經(jīng)濟利益。另一方面，要對土建施工過程中涉及的相關人員進行管理。造價管理涉及到施工的全過程，自然也涉及到參與施工的相關人員。它不僅關系到施工中所涉及的運營部門和財務部門的成本管理，還關系到各部門的財務管理。全面控制的原則是監(jiān)督施工過程，保證施工過程的正確性和科學性，最大限度地減少支出。在人事管理上，要充分發(fā)揮每個成員的作用，讓他們各司其職。

三、項目成本管理存在的問題

1.成本管理體系不夠健全

目前，部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)管理模式，對成本費用管控重視程度不夠，企業(yè)內(nèi)部也對成本管理沒有作出詳細的規(guī)定，即便有規(guī)定，大部分是流于形式、形同虛設，未發(fā)揮出真正的作用。部分企業(yè)未建立完善的內(nèi)部監(jiān)督機制，比如對機械設備使用、材料采購與消耗、勞務班組的選擇等方面缺乏嚴格的監(jiān)督。部分企業(yè)存在不合規(guī)的招標采購活動，虛增項目成本，成為部分人員撈金的渠道，損害企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.成本管理意識有待加強

在工程項目成本管理中，影響項目成本的不僅是材料、機械設備的選擇，還有管理人員的素質(zhì)，成本控制的關鍵在于人的意識。項目管理人員在施工項目的眾多角色中起到軸承的作用，對上需要對接業(yè)主、監(jiān)理、檢測、設計等單位，對下管理項目的施工任務安排，組織調(diào)度勞務、機械、材料等各個方面保持正常運轉(zhuǎn)。管理人員的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技術水平?jīng)Q定了項目的整體管理水平。如果項目管理人員的專業(yè)能力、技術水平和成本管理意識不能得到有效的培訓和管理，將導致項目管理出現(xiàn)缺陷。有的管理人員監(jiān)守自盜、內(nèi)外勾結(jié)、喪失信仰，使得項目產(chǎn)生虧損，給企業(yè)帶來損失，實在讓人痛心。

3.缺乏對成本管理的監(jiān)督

在土木工程項目的成本管理中，成本管理非常重要。它可以對整個工程進行預算，降低成本，保證工程質(zhì)量，賦予了造價管理工作者很大的權利。但是，在成本管理過程中，一些成本管理人員會出現(xiàn)管理不力的現(xiàn)象，使得成本管理職能難以發(fā)揮，制約了成本管理。而且相關施工企業(yè)缺乏監(jiān)管部門，導致成本管理人員在成本管理中缺乏約束，進而導致工作懈怠，導致成本管理出現(xiàn)問題。甚至有些管理者還能力不足，對土木工程項目的成本管理影響很大。

4.市場機制不完善導致工程變更現(xiàn)象

土木工程項目在實際運行中會受到許多外部因素的影響。主要涵蓋自然環(huán)境、工程控制、工程設計、分包控制等因素。因此，在土木工程建設項目的實際操作中，如果上述環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，很有可能導致項目變更。根據(jù)大量實踐，如果同一個工程建設項目在運營過程中頻繁變更，勢必會對土木工程項目的造價管理產(chǎn)生很大影響。目前，隨著我國土木工程建設數(shù)量和規(guī)模的不斷擴大，國家和相關建設單位也為其制定了行之有效的法律法規(guī)。然而，這些法律法規(guī)對工程招投標和分包管理中的暗箱操作和惡性競爭缺乏有效控制，導致土木工程項目成本管理難度系數(shù)上升，也阻礙了土木工程項目成本管理的優(yōu)化和完善。

四、加強項目成本管理的對策

1.項目投標階段提前策劃

投標價格的確定是企業(yè)取得合理利潤的基礎，在投標前，必須充分了解所投標的現(xiàn)場實際情況，并根據(jù)企業(yè)的自身管理技術水平、內(nèi)部成本價格以及預期利潤指標來制定合理的投標報價。同時，為了挖掘項目利潤點、創(chuàng)造設計變更條件，有必要在投標階段進行提前謀劃。例如：某施工企業(yè)承建一項高速公路路基項目，在項目投標策劃階段進行利潤測算，根據(jù)施工工序需要，在報價時將項目前期施工的軟基處理、土方填筑等子項報價適當提高，將工序后期的邊坡防護、排水溝等附屬工程報價適當降低，總體報價保持不變，利潤點主要規(guī)劃在前期土方工程施工階段，這樣項目部能在施工前期回收較多工程款，給企業(yè)節(jié)約資金使用費用。

2.施工前測算目標成本

為確保目標責任成本的準確性和可行性，在項目施工前進行目標成本測算，包括每個子項目的勞務費、機械費、材料費、管理費、利潤、稅金等費用。每項工程都有其自身特點，如果企業(yè)所測算的目標成本過于粗糙，或者目標成本只是根據(jù)過往的經(jīng)驗隨意擬定，而忽略了項目本身所處的施工環(huán)境、現(xiàn)場條件等因素，這樣的目標成本不切實際，不能發(fā)揮成本管理的指導作用。

3.項目實施過程中的精細化成本管理

（1）細化目標成本。在調(diào)整目標成本時，項目管理層首先要了解目標成本的制定策略，確定項目的利潤點與虧損點。對于可能出現(xiàn)虧損的部分，從工程實際出發(fā)，通過認真分析施工技術措施、采用合理的施工工藝、分析材料使用消耗情況和機械利用情況、合理調(diào)配人員等，盡量達到減虧甚至扭虧為盈的目的。

（2）嚴格選擇勞務隊伍，規(guī)避風險，有效降低勞務費支出。項目勞務隊伍的好壞在很大程度上決定項目的成敗。有些勞務隊伍實力、資質(zhì)、管理及技術水平尚可，但也有些勞務隊伍缺乏實力、隊伍松散、管理及技術水平低下，甚至只是皮包公司，中標后層層違規(guī)轉(zhuǎn)包。對于這種情況，在分包勞務招標時，必須對已列入合格勞務分包商的勞務隊伍進行考察，從實力、資質(zhì)、施工業(yè)績、管理及技術水平等方面綜合評估，從優(yōu)選用。

（3）加強材料管理。材料費在工程成本中占比約60%至70%，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益。嚴格把關好原材料采購、驗收入庫、出庫使用、盤點核算等環(huán)節(jié)，實行材料消耗節(jié)超獎罰機制。企業(yè)管理層應主動走向市場，了解市場，比較多家材料供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，篩選出幾家質(zhì)優(yōu)、價廉的材料供應商，并與這些供應商建立長期的聯(lián)系，及時了解材料的價格變化情況，降低材料采購成本。安排專人對材料進行進場驗收，防止供貨商以次充好，缺斤少兩，比如黃砂進場時應扣減含水量，鋼筋進場應及時清點數(shù)量、核對型號。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少倉儲損耗。項目管理層應定期進行材料消耗情況分析，找出損耗原因，從源頭把控，控制材料損耗在合理范圍內(nèi)。

（4）加強機械設備的使用和管理。機械的使用應根據(jù)施工工藝的要求，合理配置施工設備，加強設備的維護保養(yǎng)與管理，根據(jù)現(xiàn)場施工要求合理調(diào)配機械，提高設備的利用率。租賃設備按完工數(shù)量結(jié)算的，必須進行原始登記，結(jié)算必須準確。

（5）嚴格把關下游單位結(jié)算審批程序。對下游各分包單位的結(jié)算應做到及時準確，不能僅以圖紙工程量作為結(jié)算依據(jù)，應當根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生工程量為準，定期結(jié)算，規(guī)范結(jié)算審核審批手續(xù)，避免因結(jié)算不規(guī)范而帶來的效益風險。及時結(jié)算還能便于項目部的成本歸集和核算，便于企業(yè)管理層及時了解項目經(jīng)營狀況。工程完工后應立即做清算，與下游單位簽封賬訂協(xié)議，明確合同已終止且結(jié)算已完成，防止完工后的合同糾紛。

（6）增加項目收入，開展二次經(jīng)營。在項目實施過程中，項目管理人員應及時關注工程設計變更、工程量增減情況，充分利用合同條款，及時辦理現(xiàn)場簽證、取得索賠。通過精細化管理取得的成果，爭取獲得業(yè)主獎勵或者補償，由此可以增加項目額外收益，取得利潤最大化。

4.積極探索新工藝、新技術

施工企業(yè)應結(jié)合實際，深入調(diào)查現(xiàn)場情況，選擇經(jīng)濟、合理、科學的施工方案，在保證質(zhì)量的前提下，盡可能縮短施工期，降低成本。企業(yè)應當重視新工藝、新技術的應用，有效提高施工效率，達到事半功倍的效果。例如：某市政高架橋項目跨越3個地鐵站。為保障地鐵正常運營，考慮到作業(yè)精度、安全管控等要求，通過計算機模擬演練，確定5聯(lián)鋼箱梁上部結(jié)構采取頂推方式，并運用BIM技術模擬演示，對鋼箱梁不等寬、重心高在吊裝、推進過程中可能帶來的一系列問題進行反復推敲，確定了最合理方案。該方法既減少了鋼箱梁結(jié)構變形的可能性，提高了跨地鐵車站頂推施工效率，從而使鋼箱梁在頂推施工狀態(tài)下的線型、撓度均能滿足規(guī)范要求，充分保障施工安全和精度，達到良好技術效果。

5.做好成本分析工作，及時糾正偏差

項目成本管理相關部門應及時收集和整理原始數(shù)據(jù)，準確計算各環(huán)節(jié)、子項的項目成本，并按要求進行成本分析。應通過預防措施糾正實際成本與目標成本之間的差異，如找出差異的原因，采取措施避免對未來施工造成不利影響。項目部應定期召開經(jīng)營成本分析會議，報告目標成本的完成情況，分析成本差異的原因，并提出糾正措施。項目完工后，在企業(yè)范圍內(nèi)開展項目成本管理總結(jié)，對于項目的經(jīng)營成果，汲取經(jīng)驗或者教訓，舉一反三，宣傳推廣優(yōu)秀管理案例。

6.增強成本管理意識，提高成本管理水平

工程項目實施中，正式進入施工場地之前，管理人員必須接受成本管理和成本控制方面的培訓，以了解成本控制對工程施工的重要性，從而規(guī)范其行為。在施工過程中，充分發(fā)揮全體員工的主觀能動性，嚴格執(zhí)行成本控制和核算制度，成本管理與每個職工的切身利益密切相關，需要各個部門及人員齊抓共管、群策群力、全員參與。做為工程技術管理者，首先要煉好內(nèi)功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經(jīng)驗，其次要提高站位，放寬眼界，不能被蠅頭小利所迷惑。企業(yè)應當加倍關懷項目一線職工，他們的辛苦、忍耐與付出，需要得到回報，員工有了歸屬感才能更忠于企業(yè)。因此，施工企業(yè)應定期對員工進行專業(yè)技能和知識培訓，并制定一套完善的考核制度，做到獎罰分明。以項目為基地，鼓勵職工以老帶新，開展傳幫帶、知識講座、技能大賽等活動，提高職工項目管理水平。另一方面，通過提高員工薪資待遇，吸引專業(yè)的技術管理人員，打造高素質(zhì)、高水平的管理團隊。

7.引入信息化成本管控手段

將信息技術引入成本控制可以改變現(xiàn)有的成本控制的方式。信息管理系統(tǒng)的應用可以記錄各種信息數(shù)據(jù)，避免成本數(shù)據(jù)的丟失。通過信息管理模式，降低了成本數(shù)據(jù)管理的難度，可以獨立計算成本數(shù)據(jù)與預算的差異，并利用大數(shù)據(jù)技術分析成本超預算的原因，為項目價格管理提供數(shù)據(jù)參考。

8.建立健全監(jiān)督機制

由于缺乏監(jiān)督和相關管理制度，在工程成本管理過程中仍然存在諸多問題。因此，施工企業(yè)應建立健全監(jiān)督機制，對項目成本管控實行全過程監(jiān)督。一方面，要嚴格控制成本費用，建立項目部財務收支審批制度、內(nèi)部審計制度、結(jié)算審核管理制度，通過控制措施實現(xiàn)管理職能。另一方面，要對施工過程中的管理人員進行監(jiān)督，督促其行為，履職履責情況，提高管理水平。

五、結(jié)語

現(xiàn)代社會的發(fā)展對工程建設提出了新的要求，施工企業(yè)應當自我革新，提升管理水平，強化管理意識，健全監(jiān)督機制，加強人才吸引和培養(yǎng)，引進高新技術，重視成本管理，以此來降低施工成本，進而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。