企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題分析

文/張宇（自貢市國有資本投資運(yùn)營集團(tuán)有限公司）

從表面上來看，公司和公司之間的競爭就是為了搶占市場(chǎng)和利潤，而在財(cái)務(wù)方面，如果企業(yè)資金管理不善，將會(huì)造成資金鏈斷裂，這給公司帶來了很大的金融風(fēng)險(xiǎn)。增強(qiáng)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)控制，而資金管理是其核心。

文章從企業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，以提升資金管理水平為著眼點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中經(jīng)營面臨的問題，提出個(gè)人應(yīng)對(duì)建議。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義

（一）企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生于社會(huì)化大生產(chǎn)和日益激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，最早起源于19 世紀(jì)后期和20 世紀(jì)初期，主要表現(xiàn)為壟斷組織的橫向兼并。20 世紀(jì)70 年代，日本進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，形成了眾多的工業(yè)集群，形成了所謂的“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”。企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，有利于資源的整合，可以帶來壟斷利潤、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益等多種經(jīng)濟(jì)效益。我國企業(yè)集團(tuán)是在20 世紀(jì)80 年代初期誕生的，在40 多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政府的扶持下，現(xiàn)已形成一大批實(shí)力雄厚的大型企業(yè)。

企業(yè)集團(tuán)是一種全新的高層次組織架構(gòu)，它通常是指一家有一定實(shí)力的核心企業(yè)與若干關(guān)聯(lián)公司，通過財(cái)產(chǎn)權(quán)或集團(tuán)內(nèi)部合同的聯(lián)系而組成的多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。其特點(diǎn)是經(jīng)營規(guī)模大、法人主體多、經(jīng)營多元化、多層次組織多，一般都是以集中和分散的方式進(jìn)行內(nèi)部管理。

相對(duì)于單個(gè)公司來說，為了對(duì)資本風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制與防范，需要加強(qiáng)資本的管理。

（二）資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，就是把集團(tuán)資金集中起來，然后統(tǒng)一安排調(diào)度、管理和使用。

集中管理是指“收支兩條線”，即集團(tuán)先將各成員單位的銀行賬戶資金按照一定的規(guī)則和方法，歸結(jié)集中起來，再依據(jù)經(jīng)集團(tuán)審批的各成員單位資金計(jì)劃進(jìn)行安排撥款，期間按照各成員單位的資金盈虧，參照銀行結(jié)息方式，作為存款或借款進(jìn)行利息結(jié)算。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）提升資金使用效果

財(cái)務(wù)集中管理，一是通過建立資金池，集中一些閑置、分散的資金，向資金緊缺的子公司發(fā)放貸款，可實(shí)現(xiàn)資金余缺的相互調(diào)劑，既提高了資金的使用效益，也防止了一些公司出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；二是集團(tuán)能夠把精力集中在一件大事上，集團(tuán)資源可以保障集團(tuán)關(guān)鍵戰(zhàn)略落實(shí)的時(shí)效性，打一場(chǎng)收放有余的攻防戰(zhàn)。

（二）確保母子公司步調(diào)一致

財(cái)務(wù)集中管理，尤其是針對(duì)高速發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，母公司能通過資金的統(tǒng)籌規(guī)劃使用，來掌控集團(tuán)各子公司經(jīng)營運(yùn)行狀況和總體目標(biāo)及公司戰(zhàn)略的推進(jìn)情況，防范各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略整體布局上走遠(yuǎn)、走偏，最大限度地確保集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）降低資金成本

企業(yè)集團(tuán)可以把成員單位的資本集合在一起，形成一個(gè)更大的“資金池”，從而提高其與銀行、金融機(jī)構(gòu)的談判能力，合理使用存量資金進(jìn)行高利率理財(cái)產(chǎn)品等。

資金不足的成員可以從集團(tuán)總部借款，以降低企業(yè)的資金支出。企業(yè)集團(tuán)在資金規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一向銀行、資金市場(chǎng)融資，往往可以獲得更多的融資和更多的優(yōu)惠利率，從而有效地減少資金成本。

（四）防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，最基本的是對(duì)成員單位賬戶、資金流向的信息進(jìn)行集中管理，對(duì)成員單位的銀行賬戶進(jìn)行集中控制，定期將資金歸集到銀行賬戶，實(shí)行預(yù)算撥付機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位的資金余額和資金流向的控制。

實(shí)行資金集中管理，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌、預(yù)算，動(dòng)態(tài)監(jiān)控和分析成員單位運(yùn)營狀況，從而能及時(shí)采取有效的措施防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

“統(tǒng)收統(tǒng)支”模式是指集團(tuán)內(nèi)部各分支公司不設(shè)獨(dú)立的銀行賬戶，并由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一進(jìn)行現(xiàn)金收付，實(shí)行收支兩條線。在此模式下，各附屬機(jī)構(gòu)的資金管理、使用、籌資等均以集團(tuán)總部為中心，可有效改善集團(tuán)的資本運(yùn)作，提升集團(tuán)的資本運(yùn)作效率，避免資本積聚，維持集團(tuán)的資金狀況[2]。

（二）結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)的一個(gè)功能單位，它主要負(fù)責(zé)公司的現(xiàn)金支付和結(jié)算。在此模式下，公司通過資金清算中心進(jìn)行資金的統(tǒng)一調(diào)配，對(duì)資金的流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的集中管理，減少資金的存放，降低外部融資利率，加速資金周轉(zhuǎn)，預(yù)防和減少資金的體外循環(huán)。

（三）集中管理模式

在集中管理的經(jīng)營模式下，企業(yè)集團(tuán)并沒有對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，而是將更多的自主權(quán)交給了子公司。公司擁有獨(dú)立的運(yùn)營資本、合理分配運(yùn)營資本、自主購置與運(yùn)營有關(guān)的資產(chǎn)。

公司主要是通過對(duì)子公司的信貸規(guī)模、負(fù)債率等進(jìn)行控制，以降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的一家具有獨(dú)立法人資格的金融組織，其融資渠道以吸收集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)的投資為主要融資渠道。

在此模式下，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)的控股子公司，通常承擔(dān)資金整合、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等功能。同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也可以借助金融同業(yè)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，開拓新的投資和融資渠道，最大限度地提高集團(tuán)資金的利用率和效益[3]。

（五）結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心是由集團(tuán)總部所設(shè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，它的職責(zé)是對(duì)成員單位的資金進(jìn)行集中劃撥，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)的成員進(jìn)行現(xiàn)金的收付和結(jié)算。集團(tuán)總公司可以通過結(jié)算中心賬戶的存量資金，對(duì)資金不足的成員單位進(jìn)行借貸，以達(dá)到對(duì)成員單位間資金余額的調(diào)整。內(nèi)部銀行是指由集團(tuán)總部設(shè)立的一種內(nèi)部資金管理組織，其功能與商業(yè)銀行相似，主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的業(yè)務(wù)往來、集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配。

四、資金集中管理中所存在的問題

（一）技術(shù)保障存在壓力

要實(shí)現(xiàn)資金的集中化，就必須要有多個(gè)技術(shù)層次的支持。首先，資金管理的專業(yè)化程度較高，需要既有信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，又具備相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備的專業(yè)人才；其次，涉及銀行賬戶較多，給銀企全面直連帶來技術(shù)上和銀行資源協(xié)調(diào)上的共同壓力；最后，資金集中管理快捷的背后隱藏著資金安全問題，需要強(qiáng)有力的軟硬件技術(shù)支持。

（二）資金歸集受制于頂層設(shè)計(jì)

集團(tuán)內(nèi)企業(yè)受母公司控制，但均有獨(dú)立法人資格，其股權(quán)結(jié)構(gòu)以及治理層、經(jīng)理層等頂層設(shè)計(jì)的不同，造成在理解資金集中管理上的態(tài)度也有所不同，往往給資金集中管理增加了難度。

對(duì)于全資子公司來說，除其管理者擁有希望管控資金進(jìn)而把控業(yè)務(wù)運(yùn)營的意愿帶來的阻力外，通常會(huì)按照母公司的要求歸集資金。對(duì)于非全資子公司來說，還有一個(gè)很嚴(yán)重的被其他股東排擠的問題，特別是如果集團(tuán)公司沒有絕對(duì)的控股優(yōu)勢(shì)，那么，其他股東就會(huì)覺得，資金集中經(jīng)營“刺穿”了公司的獨(dú)立性，對(duì)大股東的侵占行為產(chǎn)生了質(zhì)疑，進(jìn)而通過派駐董事、監(jiān)事和高管來影響集團(tuán)的資金集中管理。同時(shí)，融入資金受限于銀行等資金提供方監(jiān)管要求，一是按合同直接支付給供應(yīng)商，二是對(duì)賬面金額結(jié)存余額有要求，也會(huì)給資金歸集造成困難。

（三）資金監(jiān)控難度較大、力度不夠

集團(tuán)內(nèi)部成員單位所涉及的領(lǐng)域廣泛、地域分布廣泛，使得企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理工作更加困難。一些公司沒有建立起一套有效的監(jiān)督機(jī)制，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，資金的流通環(huán)節(jié)也越來越多，以前的監(jiān)督管理手段已不能滿足目前的要求，造成了信息孤島、母公司力不從心、子公司各施其政的情況。

有些企業(yè)集團(tuán)雖然建立了資金監(jiān)控機(jī)制，但落實(shí)不到位，例如依靠傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)來監(jiān)督落實(shí)，由于過于依賴審計(jì)人員的專業(yè)性和檢查頻率，一是審計(jì)人員自身業(yè)務(wù)水平有限，檢查無法深入、不夠全面；二是無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而導(dǎo)致監(jiān)管效果較差，無法形成有效的制約。

（四）集團(tuán)初期不重視資金集中管理

在企業(yè)集團(tuán)成立之初，集團(tuán)往往從行業(yè)、市場(chǎng)、地域等方面進(jìn)行規(guī)劃，從經(jīng)營的角度進(jìn)行整體的規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，而忽視了對(duì)資本的集中管理。其原因在于，企業(yè)集團(tuán)的資本集中化經(jīng)營思想逐步形成，逐步強(qiáng)化。

在成立之初，集團(tuán)并未認(rèn)識(shí)到資本在會(huì)員企業(yè)的過分分散與沉淀會(huì)帶來負(fù)面的影響，以及缺乏對(duì)資本集中經(jīng)營的優(yōu)越性的認(rèn)識(shí)，往往只有在暴露出問題時(shí)才會(huì)重視，這直接導(dǎo)致資金集中管理并沒有一開始就被納入其產(chǎn)業(yè)布局、商業(yè)策劃、企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中進(jìn)行考量。

首先，集團(tuán)沒有從全局建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的角度對(duì)資金集中管理提出建設(shè)和管理要求，成員企業(yè)自然無法參與進(jìn)來，進(jìn)而集團(tuán)無法實(shí)施有效的資金集中管理，一旦出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)，將無法從容應(yīng)對(duì)。

其次，集團(tuán)不重視業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等人員的資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)養(yǎng)成，造成資金管控失效。集團(tuán)初期往往業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)接不暇，往往是財(cái)務(wù)追著業(yè)務(wù)跑，注重于索取核算所需資料，財(cái)務(wù)人員很少事前參與業(yè)務(wù)決策少。

五、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策

（一）統(tǒng)籌管理、優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部信息化系統(tǒng)

一是要以“一把手”的方式進(jìn)行資金的集中管理。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)親自參與、動(dòng)員、組織調(diào)查，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了細(xì)致的梳理，對(duì)公司的財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行了深入的剖析和討論。

二是要將短期工作目標(biāo)與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃相結(jié)合，從提高資本周轉(zhuǎn)效率和運(yùn)作效率入手，建立科學(xué)、獨(dú)立的基金管理配套制度，明確集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)界限和權(quán)限，在合理授權(quán)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)子公司日常經(jīng)營之外的資金管理，清理閑置賬戶和企業(yè)整體合作銀行以外的賬戶，降低資金歸集體系建設(shè)難度。

三是要擺脫傳統(tǒng)的觀念，加強(qiáng)網(wǎng)上銀行、資金管理平臺(tái)等專業(yè)體系的建設(shè)?？梢圆扇　俺墒斓能浖?個(gè)性化的開發(fā)”的方式來建立適合于公司的信息化體系。各有關(guān)系統(tǒng)必須與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互支持、相互補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一、全流程的控制，并能有效地利用企業(yè)內(nèi)部的閑置資金，調(diào)整庫存，提高資金運(yùn)行效率，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，滿足公司對(duì)資金的實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)督。

（二）明確獎(jiǎng)懲措施、提高各方積極性

資本回收率是企業(yè)資金集中管理的一個(gè)重要指標(biāo)。在經(jīng)營上，我們提出了一種“胡蘿卜加大棒”的經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)高稅收企業(yè)進(jìn)行充分的激勵(lì)。同時(shí)，對(duì)有意回避資本集中化的子公司，要明確懲罰措施，敢于強(qiáng)硬應(yīng)對(duì)。一是要堅(jiān)持把資金集中的思想灌輸給子公司，使其清楚地認(rèn)識(shí)到，集中經(jīng)營不會(huì)影響到企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和收益。二是對(duì)子公司基金的歷史收益進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并以其歷史收益為參照。在減去經(jīng)營費(fèi)用后，將會(huì)把大部分的收益都退還給被征收的子公司，以此來提高“凈利潤”的指數(shù)，激勵(lì)員工。

（三）完善資金預(yù)算體系與預(yù)警、籌建財(cái)務(wù)公司

要實(shí)現(xiàn)基金集中管理，既要提高基金的收繳率，又要增強(qiáng)各方面的積極性，還要強(qiáng)化基金使用效率和資金使用。一是要健全集團(tuán)公司資金預(yù)算制度，細(xì)化年度、季度、月度資金預(yù)算，對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行控制、跟蹤、管理，保證集團(tuán)資金的集中管理。二是要建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與預(yù)測(cè)機(jī)制，強(qiáng)化投融資一體化的管理，降低資金的沉淀。當(dāng)融資規(guī)模過大或資金鏈緊張時(shí)，要對(duì)集團(tuán)及其附屬企業(yè)進(jìn)行預(yù)警，以減少其信貸風(fēng)險(xiǎn)[4]。三是對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言，可以嘗試設(shè)立金融公司。金融公司在資本經(jīng)營上具有天然的優(yōu)勢(shì)，能有效地減少企業(yè)的資本收集、財(cái)務(wù)費(fèi)用、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債比率、開拓新的利潤增長點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)資本增值等。金融機(jī)構(gòu)可以利用同業(yè)拆借、牽頭銀團(tuán)貸款、發(fā)行金融企業(yè)債券等多種金融工具來解決集團(tuán)資金到期集中償還的時(shí)間、連續(xù)性問題，為集團(tuán)優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，為子公司提供靈活多樣的投融資支持。

（四）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)全員資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

一是加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同體系建設(shè)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)等在業(yè)務(wù)決策的事前、事中、事后的全過程參與，加強(qiáng)母子公司及部門之間的溝通協(xié)調(diào)，最大限度解決信息不對(duì)稱問題，二是加強(qiáng)培訓(xùn)，可通過企業(yè)文宣、案例講解或者專家講座等方式將資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)入心入腦，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，提高集團(tuán)全體員工對(duì)于資金安全的重視程度；三是明確責(zé)任，通過簽訂勞動(dòng)合同、崗位說明書、操作手冊(cè)等方式明確企業(yè)員工的工作職責(zé)，強(qiáng)化黨建引領(lǐng)，從思想層面筑牢根基，嚴(yán)防死守舞弊等違規(guī)違法事件發(fā)生，發(fā)生問題要嚴(yán)肅追究責(zé)任，督促員工恪盡職守。

六、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)集中資金管理勢(shì)在必行。實(shí)現(xiàn)控制目的的具體形式可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身實(shí)際情況和所處行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行選擇和優(yōu)化。選擇真正適合企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式，提高資金使用效率，合理配置企業(yè)資金資源，不斷完善資金管理體系，才能有效提升企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，形成市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)。通過對(duì)資金集中管理存在的問題進(jìn)行分析，提出應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：統(tǒng)籌管理、優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部信息化系統(tǒng)；明確獎(jiǎng)懲措施、提高各方積極性；完善資金預(yù)算體系與預(yù)警、籌建財(cái)務(wù)公司；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)全員資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這將為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的順利實(shí)施發(fā)揮應(yīng)有的作用。