團(tuán)餐合同的拓展、報(bào)價(jià)與維續(xù)實(shí)戰(zhàn)攻略

文/吳浩生

團(tuán)餐新合同拓展需要注意哪些重點(diǎn)流程？新合同如何做可行性分析與競價(jià)方案？老合同維續(xù)的關(guān)切點(diǎn)有哪些？本文從新合同拓展、報(bào)價(jià)、老合同維續(xù)、漲價(jià)等方面，闡述團(tuán)餐企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)痛點(diǎn)。

新合同的拓展與報(bào)價(jià)技巧

新舊合同的獲取都是團(tuán)餐企業(yè)資源輸出的過程。如果不能合理有效地利用公司資源和銷售時(shí)間，獲取合同的成功率就會(huì)打折扣。比如，對(duì)新客戶的獲取，銷售人員一定要清楚地知道，客戶真正在意什么？

國人一般說話比較含蓄，如果在交流過程中，不能清晰把握對(duì)客戶真正重要的東西，就會(huì)分配很多精力在不必要的地方。比如，客戶口頭上說對(duì)食品安全性有最高要求，但最后往往發(fā)現(xiàn)安全性只是一個(gè)入門門檻，客戶真正在乎的是餐標(biāo)要便宜。

這就需要銷售人員在平時(shí)做很多工作，了解客戶的理念和真正的需求點(diǎn)/痛點(diǎn)，合理評(píng)估自身經(jīng)營能力是否能滿足需求，以提升銷售成功率。通常來說，團(tuán)餐客戶會(huì)對(duì)團(tuán)餐企業(yè)進(jìn)行檢查和把關(guān)。包括客戶的基礎(chǔ)用戶和技術(shù)類用戶（比如對(duì)方的采購人員），還有最為關(guān)鍵的決定用戶（Economic Buyer），也就是對(duì)該項(xiàng)目招標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)的老板，簽字人。團(tuán)餐企業(yè)的銷售人員一定要和具有決策權(quán)的老板見面，獲得與其溝通的機(jī)會(huì)，這對(duì)新客戶的獲取和合同簽訂都是必要的保障。

在國內(nèi)，一個(gè)年銷售收入在500萬元左右、合同周期1年的大合同，銷售人員通常要付出一年以上的時(shí)間跟客戶建立關(guān)系。從第一次給客戶打電話，提出服務(wù)方案，進(jìn)入競標(biāo)環(huán)節(jié)，到反復(fù)溝通擬定合同條款，斟酌價(jià)格，到拿到入局意向書，再到最后合同細(xì)節(jié)的把控，周期起碼在一年以上。如果倉促參與客戶競標(biāo)，其結(jié)果往往是陪標(biāo)，成功率并不高。

B2B的合同管理須久久為功。沒有平時(shí)扎實(shí)的銷售漏斗管理（CRM）和持續(xù)的團(tuán)餐服務(wù)管理提升，不可能一蹴而就帶來新的合同。

報(bào)價(jià)要講究科學(xué)性。國內(nèi)有一些中小型團(tuán)餐企業(yè)沒有能力撰寫標(biāo)書。實(shí)際上，即使是大型團(tuán)餐企業(yè)，對(duì)于標(biāo)書的把握也缺乏科學(xué)性，比較隨意。除了要對(duì)客戶關(guān)系有深度把握以外，合同的獲取還需要科學(xué)地進(jìn)行可行性分析和定價(jià)。針對(duì)新合同和老合同兩種情況，可行性分析和定價(jià)的步驟和側(cè)重點(diǎn)略有不同。本節(jié)重點(diǎn)分析新合同。

對(duì)于新合同，團(tuán)餐企業(yè)在向客戶提方案之前必須做可行性分析，具體步驟如下：

首先，需要了解客戶的銷售量。對(duì)團(tuán)餐企業(yè)的后期資源投入而言，銷售量是一個(gè)非常關(guān)鍵的決定要素。銷售量怎么精準(zhǔn)獲得，很考驗(yàn)銷售人員與客戶的關(guān)系，以及該銷售人員從與客戶第一次接觸到拿到準(zhǔn)確消息的能力。銷售量的預(yù)測需考量4個(gè)因素，即市場容量、參與度、光顧率和客單價(jià)。

其次，有了銷售量，團(tuán)餐企業(yè)才能決定配備多少服務(wù)人員，以及怎么控制食材的采購。當(dāng)然這是基于與客戶的溝通，比如客戶會(huì)指定團(tuán)餐企業(yè)提供哪些種類：套餐幾葷幾素，或希望零點(diǎn)，或自助餐形式，都與銷售量有關(guān)。

第三是定價(jià)。對(duì)于成本加成和固定價(jià)格的合同模式，客戶對(duì)定價(jià)影響更大。

在充分競爭、自負(fù)盈虧的模式下，團(tuán)餐企業(yè)可以自由定價(jià)，但銷售價(jià)格過高會(huì)影響到銷售量，所以銷售量和定價(jià)的平衡，在自負(fù)盈虧模式的可行性分析中非常關(guān)鍵。

定價(jià)也有多個(gè)維度的考量。第一，是利潤率訴求，要求該供餐點(diǎn)是10%或5%的利潤率，還是導(dǎo)致虧損的利潤率；第二，定價(jià)不能一廂情愿，需要考慮競爭環(huán)境。如果外部有競爭對(duì)手，消費(fèi)者滿意度還不高，那么這個(gè)定價(jià)能使競標(biāo)成功嗎？所以，對(duì)于定價(jià)的考量，既要考慮內(nèi)部，也要考慮外部。

總之，可行性分析與定價(jià)的底層還是基于自身能力，比如采購能力、現(xiàn)場運(yùn)營把控能力等。

老合同的維續(xù)與漲價(jià)竅門

老合同的維續(xù)非常重要。一旦維續(xù)成功，相當(dāng)于未增加獲客成本，但對(duì)應(yīng)的合同價(jià)值提高。合同維續(xù)要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面，一是關(guān)系，一是服務(wù)的提供。兩個(gè)方面共同決定了合同能否續(xù)簽。

與新客戶獲取時(shí)沒有太大區(qū)別，合同維系的關(guān)系維護(hù)始于項(xiàng)目開張第一天，體現(xiàn)在日積月累的服務(wù)滿意度上，而不是當(dāng)競爭對(duì)手敲門時(shí)才重視合同維續(xù)。這需要團(tuán)餐企業(yè)在平時(shí)對(duì)客戶的方方面面都有很好的把握，并及時(shí)響應(yīng)客戶提出的各種服務(wù)訴求（在合同約定內(nèi)）。

給客戶的服務(wù)提供包括了定價(jià)、固定資產(chǎn)投入、人員配備等，其本質(zhì)是在團(tuán)餐企業(yè)自身利潤訴求和對(duì)客戶的服務(wù)提供之間取得一個(gè)很好的平衡，使客戶與消費(fèi)者都獲得滿意。

合同運(yùn)營伊始，未必做到盡善盡美。比如人員的培訓(xùn)未必馬上到位，供應(yīng)鏈的調(diào)配也需要時(shí)間，餐食制作也不一定很符合消費(fèi)者口味，這些方面都有可能存在提升空間。

通常而言，客戶并不追求大而全，但要求團(tuán)餐經(jīng)營者能夠循序漸進(jìn)，逐步提高，有迭代意識(shí)。一位互聯(lián)網(wǎng)大廠餐飲管理人員直言，一般新建立的食堂，管理者和團(tuán)餐經(jīng)營企業(yè)往往心氣都很高，希望把所有特色產(chǎn)品一下子展現(xiàn)出來，以此方式拉動(dòng)人氣，博得頭彩。

但其實(shí)消費(fèi)者更需要的是產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，需要經(jīng)常變換的菜品。團(tuán)餐經(jīng)營者需要把產(chǎn)品越做越精，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在不斷變化中消費(fèi)者也能夠感到團(tuán)餐經(jīng)營者的用心。如果一開始就想著“憋大招”，往往會(huì)造成后續(xù)運(yùn)營過程中的創(chuàng)新乏力。

如果是一個(gè)真正強(qiáng)調(diào)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其響應(yīng)速度和不斷提高服務(wù)的態(tài)度，最終能使客戶滿意度達(dá)到較高水平。不斷提升的滿意度將對(duì)合同的續(xù)簽起到很好的鋪墊作用。

在新合同獲取的時(shí)候，團(tuán)餐企業(yè)對(duì)自我利潤、外部競爭及消費(fèi)者的感知等方面，洞察力相對(duì)都比較弱，所以對(duì)新合同的可行性分析比較依賴。但對(duì)于老合同而言，團(tuán)餐企業(yè)對(duì)銷售量和競爭環(huán)境都比較熟悉，對(duì)定價(jià)的把控也更為可靠。

針對(duì)老合同，團(tuán)餐企業(yè)需要考慮怎樣克服通貨膨脹對(duì)自身經(jīng)營影響，因此漲價(jià)管理非常重要。不管是固定價(jià)格，還是自負(fù)盈虧，目前國內(nèi)受通脹影響都比較大，而且通脹通常不固定。人工成本相對(duì)可控，最低工資每年才調(diào)整一次；但食材成本的通脹不可控，每個(gè)月國內(nèi)不同的食材都可能發(fā)生不同程度的漲價(jià)。

就提高利潤率而言，團(tuán)餐企業(yè)只有兩個(gè)方面可以有所作為：一方面是提升營運(yùn)效率，另一方面是漲價(jià)。在通脹情況下，顯然漲價(jià)比營運(yùn)效率提升更有效。效率提升有很大的局限性，漲價(jià)是抵御通脹最好的定價(jià)方式。

但是，漲價(jià)的難度非常高。與獲取管理費(fèi)類似，團(tuán)餐經(jīng)營者需要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲取良好的客戶關(guān)系和漲價(jià)的權(quán)利。所以，如果團(tuán)餐企業(yè)通過合同條款的設(shè)計(jì)，使自己能夠定期地與客戶商談漲價(jià)的基本面（比如人工通貨膨脹指數(shù)和食品通貨膨脹指數(shù)），取得客戶理解，獲取漲價(jià)空間，將有助于提升對(duì)自身利潤率的把控能力。

固定資產(chǎn)的投資不是為了取悅于客戶

在合同的可行性分析里面，對(duì)于老合同和新合同都需要把握一點(diǎn)，即怎么確定固定資產(chǎn)投資。

固定資產(chǎn)投資并非一味討好甲方，而應(yīng)該理性地基于團(tuán)餐企業(yè)自身的利益訴求。可從兩個(gè)維度進(jìn)行思考：第一，是否有助于提高團(tuán)餐企業(yè)的銷售量（比如投資可以帶來合同的續(xù)簽）；其次，是否有助于提高項(xiàng)目點(diǎn)運(yùn)營效率。以上兩個(gè)維度都有助于提升團(tuán)餐企業(yè)的利潤率。

最后，團(tuán)餐企業(yè)須考慮以下關(guān)鍵問題：投資固定資產(chǎn)的回報(bào)率；與潛在的機(jī)會(huì)成本相比，該項(xiàng)投資是否值得；對(duì)回報(bào)周期的要求（即團(tuán)餐企業(yè)希望在多長時(shí)間內(nèi)收回投資）；合同解除時(shí)，剩余的固定資產(chǎn)未攤銷成本能否由客戶買回，或者能否賣給客戶的下一個(gè)團(tuán)餐經(jīng)營者？