園林公司戰(zhàn)略環(huán)境分析與戰(zhàn)略規(guī)劃措施探討

薛紗紗

（紹興市第一園林工程有限公司，浙江 紹興 312000）

一、戰(zhàn)略環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境（PEST分析）

1.宏觀政策環(huán)境（politics）

2017年4月住建部發(fā)布了《關(guān)于做好取消城市園林綠化企業(yè)資質(zhì)核準(zhǔn)行政許可事項(xiàng)相關(guān)工作的通知》，將原本要求園林資質(zhì)項(xiàng)目歸類到市政公用資質(zhì)中，市場的競爭更加激烈，表面看似先拿園林企業(yè)進(jìn)行了試水，實(shí)則是要鋪開對(duì)建筑業(yè)資質(zhì)進(jìn)行整頓，改革結(jié)果使那些靠單一資質(zhì)就能生存的企業(yè)成為歷史，許多小微企業(yè)在這一輪清洗中率先離場，存活下來的中小企業(yè)必須在這種變革中謀求新的發(fā)展路徑。

2.產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economy）

房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)歷經(jīng)十多年巨變，發(fā)展至現(xiàn)在究竟是一般性泡沫階段還是泡沫經(jīng)濟(jì)階段，一直懸而未決。國家面對(duì)房地產(chǎn)較大的泡沫及時(shí)進(jìn)行宏觀調(diào)控，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生變化，但是市場經(jīng)濟(jì)依然遭遇逆流，通貨膨脹加劇，經(jīng)濟(jì)增速放緩。自建筑業(yè)“十二五”規(guī)劃，中央提出“中國的城鎮(zhèn)化和美國的高科技是21世紀(jì)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的引擎”，政府開始重新布局，由國家主導(dǎo)投資，促進(jìn)新的EPC、BT、BOT、BOOT等模式的演變，很顯然園林企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

3.社會(huì)環(huán)境（society）

現(xiàn)階段，國際環(huán)境日趨復(fù)雜，大國關(guān)系和國際規(guī)則正發(fā)生著微妙變化，突如其來的新冠疫情加劇了不確定性，百業(yè)俱艱。在經(jīng)濟(jì)下行與新冠疫情的雙重影響下，政府勢(shì)必要穩(wěn)定社會(huì)秩序，主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)變成了必經(jīng)之路，EPC或許成為我們轉(zhuǎn)型的通道。

4.技術(shù)環(huán)境（technology）

黨的十九大以來，行業(yè)以“放管服”為導(dǎo)向，“四庫一平臺(tái)”為主要抓手，行業(yè)監(jiān)管數(shù)字化，新一輪變革開始發(fā)展。2020年新冠疫情形勢(shì)下“不見面”的狀態(tài)，促使線上政務(wù)、行業(yè)數(shù)據(jù)共享，“一體化”政務(wù)以及全場景智慧應(yīng)用模式得到進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，使得行政主管部門之間打通了數(shù)據(jù)庫，未來一個(gè)打破部門壁壘，全國化的數(shù)字監(jiān)管網(wǎng)正在鋪開。

國家推行綠色低碳戰(zhàn)略，新的節(jié)能環(huán)保、綠色施工成為行業(yè)新趨勢(shì)，對(duì)建筑業(yè)提出了新要求和新標(biāo)準(zhǔn)。未來中國城市化的發(fā)展將會(huì)轉(zhuǎn)向功能化、生態(tài)化、數(shù)字化和集群化建設(shè)，由此也為我們帶來新的發(fā)展契機(jī)。

（二）內(nèi)部環(huán)境

1.企業(yè)資源

園林企業(yè)最大的資質(zhì)優(yōu)勢(shì)是園林景觀資質(zhì)，但在隨后的變革中被直接取消了。招投標(biāo)市場設(shè)置花式門檻，顯而易見，園林企業(yè)要實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展進(jìn)入高端市場，需要繼續(xù)提升資質(zhì)，才能提高綜合競爭力。園林企業(yè)的實(shí)物資源往往比較單一，固定資產(chǎn)以辦公樓、施工機(jī)械為主，財(cái)務(wù)資源以貨幣資金中的實(shí)收資本和歷年盈余為主。

2.企業(yè)能力分析

（1）市場營銷能力

這些年市場風(fēng)險(xiǎn)加劇，園林企業(yè)的管理層缺乏市場決策力，導(dǎo)致他們?cè)谧兏镪囃吹那捌?，沒有達(dá)成各種合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得營銷活動(dòng)不再具備核心競爭力。沒有及時(shí)采取措施做好市場維護(hù)工作，市場細(xì)分又不充分，渠道開拓不足，市場份額開始萎縮。

（2）財(cái)務(wù)管理能力

一家公司全面的財(cái)務(wù)管理能力可以分為預(yù)算管理、成本管理、投融資管理、資本運(yùn)營管理、內(nèi)部控制管理。要實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)管理能力通常取決于財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，我們的專業(yè)水平還有提升的空間。在稅制“營改增”之前，園林企業(yè)的財(cái)務(wù)管理傾向于內(nèi)部控制和成本管理，這些年經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有上升趨勢(shì)，迫使他們不得不從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理逐步邁向基于價(jià)值創(chuàng)造的增值型財(cái)務(wù)管理。

（3）項(xiàng)目管理能力

目前園林企業(yè)大體以分公司和項(xiàng)目部為區(qū)域管理主體的方式，存在“以包代管”的管控失效隱患，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。項(xiàng)目管理應(yīng)該是全過程管理，包括事前的項(xiàng)目咨詢策劃、成本預(yù)算、采購管理、施工過程管理、竣工驗(yàn)收等，但園林企業(yè)的管理通常只是傾向于施工過程管理。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃

園林企業(yè)應(yīng)該調(diào)整經(jīng)營理念，響應(yīng)國家“綠水青山就是金山銀山”的號(hào)召，在建設(shè)視覺美的基礎(chǔ)上，打造可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)美，最終實(shí)現(xiàn)精神層面真善美。應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)數(shù)字化的綜合服務(wù)平臺(tái)，以市場需求為導(dǎo)向，以知識(shí)、人才為基本要素，融入資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工相融合，走資源+服務(wù)組合路徑，形成設(shè)計(jì)、采購、施工、試車等一體化的工程總承包的服務(wù)能力，最終打造屬于園林公司自己的品牌。

從目前比較單一的管理費(fèi)用盈利模式轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目股份制盈利、管理盈利和工程價(jià)值鏈盈利為核心的多層次盈利模式轉(zhuǎn)變。園林企業(yè)應(yīng)該提升精細(xì)化管理能力，為他們做好納稅籌劃，提高客戶的滿意度，挖掘他們的潛力，以老帶新，開發(fā)新的客戶資源；培養(yǎng)專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，組建屬于自己的施工隊(duì)伍，通過為業(yè)主提供高品質(zhì)的建筑產(chǎn)品以及自身嚴(yán)格的成本管控獲得效益；根據(jù)不同的需求成立辦事處、分公司和子公司，發(fā)展合作伙伴，建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。做大做強(qiáng)項(xiàng)目口碑，提升全過程咨詢服務(wù)能力，搭建綜合性專業(yè)平臺(tái)。

三、戰(zhàn)略措施

（一）建設(shè)品牌

秉承園林企業(yè)的工匠精神，結(jié)合公司積累的經(jīng)營業(yè)績，做好品牌戰(zhàn)略。

（1）通過專業(yè)的宣傳文章，把我們的品牌通過微信公眾號(hào)、網(wǎng)頁、新聞（如宣傳冊(cè)）等向公眾展示。

（2）通過與高等院校合作，把我們的品牌通過學(xué)院渠道傳播出去例如，與浙江工業(yè)大學(xué)、紹興文理學(xué)院、越秀外國語學(xué)院、浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院校企合作。

（3）在項(xiàng)目現(xiàn)場做好宣傳工作，采用集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格，提高我們品牌的識(shí)別度（如粘貼標(biāo)語、圍墻，拉橫幅等）。

（4）爭創(chuàng)“魯班獎(jiǎng)”“錢江杯”及省級(jí)文明標(biāo)準(zhǔn)化工地為抓手，創(chuàng)建精品工程及標(biāo)志性建筑，例如，蘭花杯、優(yōu)秀園林工程金獎(jiǎng)。

（5）鞏固與媒體的關(guān)系，利用媒體（新聞、雜志、報(bào)刊等）宣傳我們的理念，贏得品牌聲譽(yù)。

（6）提高社會(huì)責(zé)任感，適當(dāng)參與一些抗震救災(zāi)、捐獻(xiàn)疫情物資等活動(dòng)，以提高在政府和公眾心中的認(rèn)可度。

（7）有條件的時(shí)候還可以做一些公益廣告，在公眾心中打造獨(dú)特的品牌知名度。

（二）打造綜合能力

園林企業(yè)綜合能力還有值得提升的空間，項(xiàng)目管理、區(qū)域管理、信息化管理還遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)，應(yīng)當(dāng)建立以集團(tuán)管控為核心的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場管理、項(xiàng)目管理等信息化數(shù)據(jù)庫。通過組織、職能、制度、流程的不斷完善提高管理能力；著力打造公司設(shè)計(jì)施工一體化綜合管理能力；提升公司高端產(chǎn)品設(shè)計(jì)、施工標(biāo)準(zhǔn)化與風(fēng)險(xiǎn)控制能力；建立以“項(xiàng)目”為中心的基本考核核算體系，積極推動(dòng)項(xiàng)目股份制在公司的應(yīng)用，建立起“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的事業(yè)合伙機(jī)制，讓機(jī)制利益成為一家人。同時(shí)，建立項(xiàng)目反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲防并舉、重在預(yù)防的原則，明確反舞弊工作的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，審查高級(jí)管理人員是否濫用職權(quán)，未經(jīng)授權(quán)或采取其他方式侵占、挪用公司資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益。以三年規(guī)劃為契機(jī)，建立規(guī)范化的公司治理機(jī)制與管理機(jī)制，力爭進(jìn)入創(chuàng)新層。

（三）產(chǎn)品-市場組合戰(zhàn)略

客戶是我們業(yè)務(wù)的來源與盈利點(diǎn)，也是公司提升品牌高度的重要抓手。

（1）采用市場滲透戰(zhàn)略，對(duì)目前已有的項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)資金實(shí)力、信譽(yù)度、文化水平、社會(huì)地位、人脈資源、區(qū)域特點(diǎn)等情況進(jìn)行梳理和細(xì)分。

（2）采用差異化市場營銷，對(duì)不同的客戶進(jìn)行分級(jí)管理，對(duì)重點(diǎn)客戶、潛力客戶提供更專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，深化合作關(guān)系，加強(qiáng)情感聯(lián)系，開發(fā)新的業(yè)務(wù)。

（3）采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，通過各種渠道贏得新的客戶，了解客戶的需求，建立信任和情感性訴求，開辟新的區(qū)域市場。

（4）采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，逐步從單一搭建平臺(tái)的企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，嘗試EPC工程總承包，滿足客戶心理需求并超越期望，贏得業(yè)主口碑與后續(xù)承接項(xiàng)目的能力。

（5）采用多元化戰(zhàn)略，響應(yīng)國家變革的政策，探索新的設(shè)計(jì)施工一體化模式?！盎鹕裆健焙汀袄咨裆健贬t(yī)院的快速建設(shè)就是數(shù)字化+全過程咨詢+工程總承包、裝配式建筑整合最好的證明。

（四）推進(jìn)戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸計(jì)劃收購了設(shè)計(jì)公司，以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)帶動(dòng)施工業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)縱向一體化。

（2）與工程咨詢公司達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，重建市場邊界，打破成本與價(jià)值互替定律，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，實(shí)行全過程咨詢+總承包EPC的專業(yè)化道路。

（3）以“合作共贏”的理念與高端團(tuán)隊(duì)、專業(yè)人士達(dá)成合作模式，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人與公司建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，建立基于事業(yè)合伙的人才引進(jìn)機(jī)制。

（五）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

（1）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。一切資金進(jìn)出由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理，集中審批權(quán)，降低監(jiān)督成本，有利于統(tǒng)一調(diào)度資金，減少沉淀資金，提高資金周轉(zhuǎn)率。對(duì)于第一園林及分公司采用“收支一體化”運(yùn)作模式，對(duì)于山水設(shè)計(jì)采用“收支總分公司兩條線”運(yùn)作模式，分團(tuán)隊(duì)進(jìn)行資金管理。

（2）建立內(nèi)部結(jié)算模式。以集團(tuán)財(cái)務(wù)為中心，為子、分公司和項(xiàng)目部提供結(jié)算服務(wù)和政策輔導(dǎo)。

（3）建立預(yù)算編制和執(zhí)行制度。將公司未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，使目標(biāo)落地，將預(yù)算落實(shí)到各部門。對(duì)執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差進(jìn)行跟蹤、分析、預(yù)警和糾正。

（4）拓寬融資渠道，優(yōu)化并保持最低資本結(jié)構(gòu)。提升銀行授信度，可適當(dāng)舉債，利用財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益，為經(jīng)營發(fā)展提供資金和保函保證金的支持。

（5）開展風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)。對(duì)各部門開展與財(cái)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)、管理不善之處及時(shí)向管理層匯報(bào)，并提出整改建議。

園林企業(yè)必須統(tǒng)一企業(yè)文化，改善管理現(xiàn)狀，提升組織效能，迎著國家政策的變革，走可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型道路。