央企全面預(yù)算管理體系的難點(diǎn)與優(yōu)化對(duì)策

丘宇棋

（廣東煙草惠州市有限責(zé)任公司，廣東 惠州 516001）

組織內(nèi)部的全面預(yù)算管理具有全部組織成員參與的特征，更是中央企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中至關(guān)重要的一個(gè)管理模塊。具體來講，全面預(yù)算管理是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營(yíng)管理過程中的資金配置所設(shè)置的管理模塊。在全面預(yù)算管理的過程中，組織內(nèi)相關(guān)專業(yè)人員重點(diǎn)根據(jù)企業(yè)組織層面的效益目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)正在運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算規(guī)劃，并對(duì)現(xiàn)金流量與資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行相應(yīng)合理的預(yù)算規(guī)劃。因此，中央企業(yè)通過不斷地優(yōu)化升級(jí)全面預(yù)算管理體系，以求有效提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，進(jìn)而能夠保持企業(yè)較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?；诖?，在全面預(yù)算管理過程中，央企如何通過對(duì)體系與模式的優(yōu)化升級(jí)，克服管理過程中的困難，有效應(yīng)對(duì)當(dāng)今的組織內(nèi)外動(dòng)蕩環(huán)境，成為亟待解決的重要問題。

一、中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀分析

第一，關(guān)于中央企業(yè)全面預(yù)算管理的組織部門。在組織的內(nèi)部全面預(yù)算管理模塊主要是包含在企業(yè)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理工作過程中。全面預(yù)算管理模塊不僅包含全面預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)包含對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和制定。在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程中所產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)都由相關(guān)的專業(yè)人員進(jìn)行收集歸納，并作為考核的信息依據(jù)。

第二，關(guān)于中央企業(yè)全面預(yù)算管理模式。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中央企業(yè)現(xiàn)在所運(yùn)行的管理模式主要為多種模式相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系，其中，包括參與性的全面預(yù)算管理模式以及協(xié)商型的全面預(yù)算管理模式。值得關(guān)注的是，全面預(yù)算管理過程是自下而上形成的，而具體的全面預(yù)算管理模式方式是主要根據(jù)高層管理人員具體的傾向與安排進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整而確定的。

第三，關(guān)于中央企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施與監(jiān)管。在全面預(yù)算管理實(shí)施的過程中，中央企業(yè)內(nèi)部通常是各個(gè)部門根據(jù)各自的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算，整體來講仍然是處于不定期初級(jí)階段。同時(shí)，在對(duì)全面預(yù)算管理的監(jiān)督與控制過程中，各部門之間管理人員存在信息溝通不暢與數(shù)據(jù)對(duì)接不及時(shí)而導(dǎo)致的資金額度記錄錯(cuò)誤，進(jìn)而使得在預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用之間存在一定的偏差。由此可以看出，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中的執(zhí)行與監(jiān)督管理并不完善，有待進(jìn)一步提升，否則將會(huì)為企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理留下一定得隱患與風(fēng)險(xiǎn)。

第四，關(guān)于中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的編制。中央企業(yè)組織內(nèi)部預(yù)算管理體系一般是由各個(gè)部門獨(dú)自編制與部門相契合的預(yù)算體系。通常情況下是根據(jù)企業(yè)整體的全面預(yù)算編制制度，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門的預(yù)算體系進(jìn)行有效的整合。但是，與此同時(shí)這個(gè)過程中所存在的問題是組織內(nèi)部的各個(gè)部門之間的預(yù)算計(jì)劃存在重復(fù)疊加、不完整等的情況。此外，在整合過程中，財(cái)務(wù)專業(yè)人員根據(jù)部門目標(biāo)所計(jì)算的預(yù)算往往會(huì)超出各個(gè)部門自己評(píng)估的預(yù)算額度，這就會(huì)導(dǎo)致初步評(píng)估預(yù)算的部門和專業(yè)的預(yù)算編制部門，不能完全有效地對(duì)接。尤其是對(duì)預(yù)算編制等專業(yè)知識(shí)沒有完全掌握的相關(guān)部門來講，其所上報(bào)的相關(guān)預(yù)算材料可能并沒有達(dá)到專業(yè)水平，無法整合在整體預(yù)算中，這無形之中增加了企業(yè)全面預(yù)算管理的難度與成本。

二、中央企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的難點(diǎn)分析

第一，中央企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算目標(biāo)和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略之間的契合度不高。企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行預(yù)算管理的目的就是在進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施與開展之前，制定相應(yīng)的預(yù)算方案與行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)而盡可能地確保企業(yè)戰(zhàn)略層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，在具體項(xiàng)目的實(shí)施過程中，相關(guān)人員可能為了追求戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而忽視了全面預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略層面目標(biāo)的結(jié)合與匹配。究其原因，主要是在于前期高層管理人員及相關(guān)部門在戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程中，所搭建的目標(biāo)體系并不足夠明確與清晰，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算管理不夠精確?？傮w而言，相關(guān)決策管理人員并沒有高度重視全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而沒有做好精準(zhǔn)銜接與匹配。其往往是參考自有的認(rèn)知和過往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，導(dǎo)致戰(zhàn)略與預(yù)算之間的脫節(jié)，進(jìn)而使得在項(xiàng)目實(shí)施過程中為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而忽視全面預(yù)算管理。這就會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的全面預(yù)算管理體系形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮其真正的功能與作用。

第二，宏觀層面來看，中央企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的深度融合。具體來講，在組織內(nèi)部，大多數(shù)的管理人員將全面預(yù)算管理內(nèi)容作為專屬于財(cái)務(wù)管理部門的工作內(nèi)容，進(jìn)而導(dǎo)致其在全面預(yù)算管理過程中的參與程度并不高，處于忽視的狀態(tài)。與此同時(shí)，組織內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)管理部門之間，由于專業(yè)屬性的差異性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門專業(yè)人員不能夠完全掌握業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容，對(duì)其資源的投入配置以及發(fā)展需求，無法做到深入了解，這就會(huì)導(dǎo)致在預(yù)算編制過程中，無法按照各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定，尤其是在資源投入與產(chǎn)出的比例之間的平衡與協(xié)調(diào)。因此，組織內(nèi)部如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的管理，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的成本、收入以及資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算編制，以保障項(xiàng)目在實(shí)施過程中進(jìn)行及時(shí)精準(zhǔn)的預(yù)算與審核。

第三，中央企業(yè)組織內(nèi)部在全面預(yù)算管理的過程中，其預(yù)算的入口安排與結(jié)合的考核評(píng)估，并沒有形成完整的閉環(huán)。具體來講，雖然企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理過程中，在預(yù)算編制方面質(zhì)量相對(duì)較高，但是在整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的過程中，各項(xiàng)指標(biāo)的考核評(píng)估并不夠精準(zhǔn)與嚴(yán)謹(jǐn)，這就導(dǎo)致所評(píng)估的科目與之前預(yù)算的科目，無法形成嚴(yán)密的精準(zhǔn)對(duì)接，進(jìn)而無法對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的決策進(jìn)行有效的監(jiān)督與考核。其中，預(yù)算科目是根據(jù)組織內(nèi)部的管理需求進(jìn)行設(shè)定的。高水平的全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)在達(dá)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，盡可能地降低預(yù)算，進(jìn)而對(duì)項(xiàng)目成本形成一定的約束。但是，組織內(nèi)相關(guān)的技術(shù)研發(fā)部門在其進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新的過程中如何有效地控制研發(fā)投入，組織內(nèi)部并沒有設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)政策，最終導(dǎo)致實(shí)際使用的研發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的額度無法做到統(tǒng)一。

第四，中央企業(yè)在進(jìn)行全面管理的過程中，缺乏有效的管控模式與工具，無法完全保證戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算之間的匹配。具體來講，因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則與制度，導(dǎo)致各個(gè)部門在制定成本定額的過程中，不能對(duì)預(yù)算進(jìn)行科學(xué)合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，在各個(gè)部門及單位之間的信息不對(duì)稱與專業(yè)知識(shí)不匹配等問題，導(dǎo)致編制預(yù)算無法做到科學(xué)與精準(zhǔn)。一般而言，中央企業(yè)會(huì)根據(jù)組織內(nèi)部自身的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行匹配的預(yù)算編制。但是，在此過程中，缺乏能夠?qū)崿F(xiàn)高效、跨時(shí)空管理的電子信息系統(tǒng)，繼而無法將各個(gè)部門的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行整合與集成，進(jìn)而難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的高效率。

三、優(yōu)化升級(jí)中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的對(duì)策

第一，中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于通過提升全面預(yù)算管理專業(yè)人員及團(tuán)隊(duì)的綜合水平，以強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中預(yù)算的管控能力。具體來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步健全全面預(yù)算管理的部門與機(jī)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上明確預(yù)算決策、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算管控以及預(yù)算責(zé)任之間的協(xié)同。一方面，在預(yù)算管理的過程中，預(yù)算的統(tǒng)籌與分工要進(jìn)一步明確細(xì)化，并按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。其中，各部門應(yīng)當(dāng)分別有針對(duì)性地對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)算與研發(fā)的預(yù)算加強(qiáng)管理。另一方面，在成本允許的情況下，組織內(nèi)部可以創(chuàng)建全面預(yù)算管理研究工作團(tuán)隊(duì)，主要是將集團(tuán)內(nèi)部在全面預(yù)算管理方面的頂尖專業(yè)人才納入全面預(yù)算智庫(kù)，進(jìn)而針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部在全面預(yù)算管理過程中所遇到的難點(diǎn)進(jìn)行課題式研究。其中，針對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的預(yù)算管理進(jìn)行不斷的攻關(guān)，以求克服以往該部門預(yù)算管理的難點(diǎn)。

第二，中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化企業(yè)各個(gè)單位及部門的目標(biāo)制定機(jī)制與體系，以求提升組織內(nèi)部資源要素的配置效率。中央集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定過程，應(yīng)當(dāng)本著先下后上的原則與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行核算。具體來講，中央企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、當(dāng)下財(cái)務(wù)模塊的盈利能力與負(fù)債水平，對(duì)各個(gè)單位與部門的細(xì)分目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)地編制預(yù)算。在此過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算目標(biāo)體系制定的指導(dǎo)功能，在綜合評(píng)估企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)。針對(duì)研發(fā)創(chuàng)新部門，應(yīng)該根據(jù)以往年限的預(yù)算額度與現(xiàn)實(shí)使用資金之間的比例，對(duì)下一年度的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)立。同時(shí)，全面預(yù)算管理專業(yè)人員可以借助統(tǒng)計(jì)模型與財(cái)務(wù)分析模型，通過找尋以往信息數(shù)據(jù)的規(guī)律性，進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算決策。

第三，中央企業(yè)應(yīng)該通過構(gòu)建針對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制模型，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)單位之間匹配與銜接。具體來講，企業(yè)要保證全面預(yù)算模式能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的高度契合。針對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)開展所使用的成本費(fèi)用進(jìn)行整合歸納，并將其作為財(cái)務(wù)部門構(gòu)建全面預(yù)算管理模型的信息支持。

第四，中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化管理預(yù)算的執(zhí)行，在對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí)進(jìn)行有效的評(píng)估約束。具體來講，企業(yè)可以構(gòu)建系統(tǒng)的全面考核體系，根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的不同模塊設(shè)定細(xì)分的子考核體系，對(duì)應(yīng)于組織內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)與服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)化預(yù)算考核，不斷優(yōu)化升級(jí)組織整體的全面預(yù)算管理水平與效能。