魯文玉
(中國石油集團長城鉆探工程有限公司鉆井二公司,遼寧 盤錦 124000)
為全面推進我國管理體系的建設(shè),近年來國家出臺了一系列文件,明確了管理會計體系建設(shè)的緊迫性。長期以來我國經(jīng)濟處于低產(chǎn)出、低效益、科技含量低的局面,我國在會計標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)方面也較多考慮財務(wù)會計方面的內(nèi)容,而忽視企業(yè)管理方面的考慮,導(dǎo)致財務(wù)管理難以為企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的內(nèi)部管控價值。隨著管理會計理念在我國企業(yè)中的推廣與完善,越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)管理會計和財務(wù)會計之間的聯(lián)系。本文從管理會計和財務(wù)會計在企業(yè)實踐中的融合進行分析,探討了企業(yè)管理會計和財務(wù)會計融合在預(yù)算管理體系的應(yīng)用,通過本文研究成果能夠促進二者在企業(yè)管理中的應(yīng)用效果,改善企業(yè)的整體管控水平。
1.信息輸入的融合
管理會計和財務(wù)會計都是以企業(yè)發(fā)生的各項交易事項為依據(jù),對企業(yè)各類信息進行收集與應(yīng)用,在內(nèi)容上有一系列的重疊與交叉,信息來源是一致的。一種觀點認為企業(yè)的管理會計與財務(wù)會計是相互獨立的,財務(wù)會計是為了提供財務(wù)報告為目標(biāo),而管理會計是以企業(yè)管理為目標(biāo)開展的。也有觀點認為管理會計和財務(wù)會計是融合的,二者之間具有一致性,同時管理會計和財務(wù)會計所提供的信息一致,有利于管理者的決策管理。本文認為基于成本效益原則,使用財務(wù)會計的信息作為管理會計信息的來源,將財務(wù)會計的信息用于企業(yè)的管理并不會導(dǎo)致管理決策相關(guān)性的喪失,還會因為會計語言的一致性提高企業(yè)整體的管理效率,企業(yè)在設(shè)計會計體系時要基于成本效率原則,結(jié)合企業(yè)自身的實際情況加以優(yōu)化。
2.控制過程的融合
管理會計與財務(wù)會計在企業(yè)經(jīng)營管理中相輔相成,無論是戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)全流程的管理活動,還是投資決策、成本管理等針對企業(yè)某一項管理活動的管理方法,管理會計與財務(wù)會計本質(zhì)也具有邏輯的相似性,都是通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解、目標(biāo)制定、控制執(zhí)行、分析考核等幾個過程實現(xiàn)的,都離不開財務(wù)會計的工作。而在企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中,也是通過對預(yù)算的財務(wù)數(shù)據(jù)進行比對分析,對企業(yè)的經(jīng)營活動偏差修正,在不斷修正的過程中持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營模式,提高企業(yè)的競爭力,并通過對企業(yè)業(yè)績的分析考評,進一步促進企業(yè)管理水平的提高[1]。綜上所述,管理方法在企業(yè)中的應(yīng)用也是管理會計與財務(wù)會計相融合的一種形式,管理會計在企業(yè)中對財務(wù)會計起到反饋性作用,二者相互結(jié)合形成有機的整體,共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.成果表達的融合
長期以來,我國理論界普遍認為財務(wù)會計是向外反映經(jīng)營管理活動,管理會計是對內(nèi)提供決策的行為。但實際上財務(wù)會計與管理會計在很多功能上是相互交叉的。企業(yè)對外報告的方式在不斷變化,監(jiān)管層要求企業(yè)披露更多的非財務(wù)信息。一方面,當(dāng)前企業(yè)競爭力的決定因素不再是有形資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量,更多的是企業(yè)的無形資產(chǎn)以及人力資源、知識產(chǎn)權(quán)等要素,這些信息是難以在財務(wù)報表中進行量化的,這就要求管理會計提供更多的信息,提高管理信息披露的水平。另一方面,企業(yè)的績效評價是與財務(wù)數(shù)據(jù)相掛鉤的,員工需要了解其薪酬的影響情況,管理者在決策時更離不開財務(wù)數(shù)據(jù)的幫助,財務(wù)數(shù)據(jù)也能為投資者提供重要的評價依據(jù),對企業(yè)的影響力也在不斷加大。綜上所述,在未來企業(yè)管理和財務(wù)會計將進一步結(jié)合,對外提供信息及對內(nèi)提供決策之間的界限也將越來越模糊,二者之間將相互交叉,共同提高企業(yè)的管理水平[2]。
1.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用
預(yù)算管理是企業(yè)對未來進行規(guī)劃的一種管理模式,最早起源于非營利性單位,后來被企業(yè)所應(yīng)用,之后預(yù)算管理拓展到銷售、投資等領(lǐng)域的管理,發(fā)展為全方位的管理體系。全面預(yù)算管理是對企業(yè)各部門的全體成員進行全方位、全過程管控的過程,實現(xiàn)對資源的有效分配與考核,從而更好地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,幫助企業(yè)完成既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算等多個模塊,形成有機的管理系統(tǒng)。
2.全面預(yù)算管理中管理會計與財務(wù)會計的融合
在企業(yè)實踐中,企業(yè)管理會計和財務(wù)會計相結(jié)合最為典型的案例是全面預(yù)算管理,因此本文針對全面預(yù)算管理進行重點分析。
第一,在預(yù)算編制中的融合。筆者認為在預(yù)算編制中的融合體現(xiàn)為縱向融合與橫向融合。
縱向融合,理論界對全面預(yù)算的編制有著不同觀點,有以銷售預(yù)算為起點,也有以利潤預(yù)算為起點的管理方法。無論采用何種編制方法,編制流程的最終落腳點是實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)計。通過將預(yù)算目標(biāo)自上而下層層分解,逐級傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃,使得企業(yè)管理目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)緊密相連而形成全面預(yù)算編制流程的縱向融合。
橫向融合,在預(yù)算編制的過程中,通過對企業(yè)的各項活動預(yù)測,實現(xiàn)對財務(wù)狀況和未來經(jīng)營成果的總體預(yù)測,因此將業(yè)務(wù)部門融入預(yù)算編制過程中是必要的。不同業(yè)務(wù)部門基于 零基或者增量預(yù)算的思路編制部門預(yù)算,例如:銷售部門負責(zé)編制銷量預(yù)算,采購管理部門負責(zé)編制物資采購預(yù)算,人力資源部門負責(zé)編制職工薪酬預(yù)算等等。另外,基層生產(chǎn)單位需要編制產(chǎn)品或項目預(yù)算,并由財務(wù)部門匯總,為之后的預(yù)算目標(biāo)對比分析提供明細及指標(biāo)。預(yù)算編制將各個部門橫向串聯(lián)起來,形成對未來工作的預(yù)期,并相互協(xié)作與牽制,一個部門沒有完成好工作,不僅影響自己部門預(yù)算考核,還會影響到企業(yè)整體預(yù)算考核,促使每個部門在日常經(jīng)營過程中,都盡心盡力地完成管理工作,因而在對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的預(yù)測過程中業(yè)務(wù)與財務(wù)形成了橫向融合。
第二,在預(yù)算控制環(huán)節(jié)的融合。實施預(yù)算控制,需要建立一套完整的控制制度,結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),制定獎懲并重的方式對制度執(zhí)行情況加以考評,形成預(yù)算管理的閉環(huán)管理模式。筆者認為在實施預(yù)算控制的實踐中,最為重要的是細化指標(biāo)。首先,將不同維度的指標(biāo)細化,從財務(wù)預(yù)算的維度,將收入分產(chǎn)品、市場細化,將各項成本支出按固定成本、變動成本細化;從業(yè)務(wù)預(yù)算的維度,將各項業(yè)務(wù)預(yù)算細化至各編制部門;從產(chǎn)品或項目的維度,將其成本細化至各單項(批次、類別)產(chǎn)品或單個項目。其次,結(jié)合各維度指標(biāo)開展考評工作,通過財務(wù)預(yù)算細化的各收入成本項目,考評各業(yè)務(wù)部門負責(zé)的部門預(yù)算;通過各單項(批次、類別)產(chǎn)品或項目預(yù)算,考評各基層生產(chǎn)單位業(yè)績;通過匯總各基層生產(chǎn)單位業(yè)績,與財務(wù)預(yù)算及實際財務(wù)報表數(shù)據(jù)做對比,可以使業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及實際財務(wù)報表形成直接的對照,落實責(zé)任并通過偏差來糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題,促使預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.全面預(yù)算管理的缺陷及改進
(1)全面預(yù)算管理的缺陷
全面預(yù)算管理是綜合性較強的工具,但是目前全面預(yù)算管理存在一定的短板。由于預(yù)算期普遍與報告一致,且預(yù)算指標(biāo)常用盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)等滯后指標(biāo),所以全面預(yù)算存在預(yù)算目標(biāo)短視效應(yīng)、無法符合戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時,全面預(yù)算管理的落腳點是在財務(wù)數(shù)據(jù)方面,但是對于難以量化的管理類指標(biāo),如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)創(chuàng)新力等指標(biāo),缺乏重視。
(2)全面預(yù)算管理的改進
第一,全面預(yù)算管理的短視效應(yīng)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。在實踐中很多企業(yè)過于側(cè)重短期財務(wù)目標(biāo)的控制,導(dǎo)致預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理相割裂,使企業(yè)的各部門成員難以了解戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,機械地完成預(yù)算指標(biāo),導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。對此,筆者認為有必要借助產(chǎn)品或項目生命周期預(yù)算管理和長期滾動預(yù)算,通過調(diào)整、對標(biāo),實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接,使預(yù)算能夠真正體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)可執(zhí)行的具體目標(biāo)。
第二,全面預(yù)算管理應(yīng)該形成綜合的業(yè)績評價體系。全面預(yù)算管理過于偏重財務(wù)指標(biāo),而忽視了管理指標(biāo),對此有必要通過引入平衡計分卡的業(yè)績評價原則,考慮企業(yè)管理方面的因素。平衡計分卡從四個維度將企業(yè)管理會計和財務(wù)會計融入一個實體中,通過衡量內(nèi)部流程維度、客戶維度、學(xué)習(xí)成長維度方面的管理類指標(biāo)幫助企業(yè)更有效地開展管理,具有一定的前瞻性。
隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展,管理會計報告和財務(wù)會計報告之間的界限越來越模糊。在企業(yè)管理工作中,信息不對稱的現(xiàn)象始終存在,這就要求企業(yè)在不損害企業(yè)利益的前提下,提高對外報告的質(zhì)量。通過企業(yè)管理會計和財務(wù)會計的有機融合,能夠進一步優(yōu)化企業(yè)的整體管理模式,并通過企業(yè)管理會計和財務(wù)會計在預(yù)算管理中的應(yīng)用,進一步優(yōu)化傳統(tǒng)預(yù)算管理體系,使預(yù)算管理為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。