淺析民辦高校在財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對(duì)策

甘冬梅　甘春梅

摘要：民辦高校作為國家實(shí)施高等教育的一種補(bǔ)充力量，致力于為社會(huì)培養(yǎng)一批又一批德、智、體、美、勞全面發(fā)展的人才為己任。由于民辦高校的發(fā)展主要依托自身力量，在財(cái)務(wù)方面難免會(huì)有捉襟見肘之時(shí)，加之管理不當(dāng)則會(huì)加劇民辦高校所面臨的財(cái)務(wù)壓力，故本文主要從收入、成本、利潤分配及內(nèi)部控制方面對(duì)民辦高校在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題進(jìn)行分析并結(jié)合實(shí)際提出了相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：民辦高校;財(cái)務(wù)管理;問題;對(duì)策

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2020年，我國民辦普通高校約七百多所，比上年預(yù)計(jì)增長2%。伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民辦高校的社會(huì)地位也在不斷得到認(rèn)可，由于民辦高校辦學(xué)單位的特殊性，故民辦高校在開展教育活動(dòng)時(shí)，應(yīng)時(shí)刻處理好教育效益與經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益之間的關(guān)系。要想讓三者關(guān)系處理好，財(cái)務(wù)問題是關(guān)鍵，故加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理顯得格外重要。

1.民辦高校在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題

（1）收入結(jié)構(gòu)單一

民辦高校的辦學(xué)群體主要是社會(huì)團(tuán)體或個(gè)人，這就意味著其在辦學(xué)過程中基本無國家財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)，其收人來源只能采用自給自足的方式。為滿足民辦高校正常運(yùn)行，民辦高校的學(xué)費(fèi)一般會(huì)比公辦學(xué)校高出3-4倍左右，高昂的學(xué)費(fèi)不僅給招生工作帶來了阻礙還加劇了部分貧困家庭的財(cái)務(wù)壓力，同時(shí)也為后期收取學(xué)費(fèi)埋下了一定的隱患。高校學(xué)費(fèi)的收取原則上是一學(xué)年一收，但為了保證生源的穩(wěn)定性，入學(xué)后的學(xué)費(fèi)也可以采用彈性收取的方式，彈性收取意味著本學(xué)年的學(xué)費(fèi)可以放置在學(xué)年初或者學(xué)年末甚至還可以到畢業(yè)季，該方式將直接增加了民辦高校的應(yīng)收賬款。雖說后期有學(xué)歷證和學(xué)位證作為牽制，不易形成壞賬，但是在整個(gè)賬期內(nèi)采用的是無息模式，這在一定程度上將導(dǎo)致民辦高校的資金周轉(zhuǎn)率下降同時(shí)影響其對(duì)現(xiàn)有資源的充分利用。

（2）成本居高不下

自1987年國家教委發(fā)布了《關(guān)于社會(huì)力量辦學(xué)的若干暫行規(guī)定》后，民辦高校如雨后春筍般興起。起初民辦高校由于資金壓力，主要采用租教室、租辦公場(chǎng)地、聘請(qǐng)兼職老師等方式維持學(xué)校的日常教學(xué)工作。經(jīng)過一段時(shí)間的財(cái)富積累后，民辦高校又開始陸續(xù)購地、興建教學(xué)樓、置辦辦公樓及招聘專職教師等，這一系列的基建成本和人力成本讓原本剛剛有些起色的民辦高校再次進(jìn)入捉襟見肘的模式。當(dāng)然也有部分民辦學(xué)校率先完成了由租到自建的過程，并進(jìn)入到校園文化的塑造和科研能力的提升階段，該階段的成本主要體現(xiàn)在高學(xué)歷人才的引進(jìn)、圖書館資料的充實(shí)、教學(xué)軟件的采購等?？v觀民辦高校的成長史，其運(yùn)營期間一直處于高成本運(yùn)轉(zhuǎn)的模式。

（3）利潤分配不合理

民辦高校的發(fā)展距今約三十余年，有些經(jīng)營比較好的學(xué)校已經(jīng)進(jìn)入到盈利階段，但是由于民辦高校的管理模式主要采用的是董事會(huì)管理模式，對(duì)利潤的分配決議，董事會(huì)有一票否決權(quán)，但是董事會(huì)的成員對(duì)學(xué)校的日常管理、運(yùn)營模式及今后的發(fā)展方向把握的不是很精準(zhǔn)。以致于在分配利潤時(shí)，往往會(huì)帶有些企業(yè)的匪氣，未能充分考慮教職工的利益及學(xué)校長期的發(fā)展方向，導(dǎo)致出現(xiàn)利潤分配不合理的現(xiàn)象，使得資金沒有用到刀刃上，進(jìn)而影響學(xué)校今后的發(fā)展。

（4）內(nèi)部控制制度不健全

民辦高校在經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展后，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置基本完善，但是各機(jī)構(gòu)的職能和管理模式還在不斷的完善過程中。財(cái)務(wù)部門作為組織機(jī)構(gòu)中的核心部門，雖有一定的規(guī)模，也能進(jìn)行基本的賬務(wù)處理工作，但是對(duì)學(xué)校資金運(yùn)作及二級(jí)學(xué)院專項(xiàng)資金使用的監(jiān)督工作主要依賴于財(cái)務(wù)處處長及董事會(huì)成員們對(duì)當(dāng)下形式的主觀判斷，并未形成一套合理的內(nèi)部控制制度加以制約。

2.應(yīng)對(duì)措施

（1）拓寬收入渠道

收入是民辦高校持續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力，收入越高意味著民辦高校的發(fā)展動(dòng)力越足。民辦高校傳統(tǒng)的收入來源主要有學(xué)費(fèi)、食堂檔口租金、商業(yè)街商鋪?zhàn)饨鸬仁杖?。站在?jīng)濟(jì)學(xué)的角度出發(fā)，學(xué)校應(yīng)最大程度的利用現(xiàn)有資源，拓寬收入來源渠道，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)。具體拓寬渠道，比如充分利用寒暑假教學(xué)樓的使用，加強(qiáng)課題申報(bào)，興辦幼兒園、小學(xué)等子弟學(xué)校，加強(qiáng)校企合作等。

（2）降低成本消耗

民辦學(xué)校成立時(shí)間不長，在每一個(gè)成長過程中，都需要大量的資金帶動(dòng)。在發(fā)展過程中，管理人員應(yīng)樹立降低成本的意識(shí)，盡可能的將一些不必要的成本降至為零。對(duì)一些大型活動(dòng)的舉辦盡可能的從簡(jiǎn);對(duì)校園衛(wèi)生情況盡可能的發(fā)動(dòng)群眾的力量;對(duì)辦公樓和教學(xué)樓的興建盡可能的選用質(zhì)量過硬且環(huán)保的投標(biāo)單位進(jìn)而降低二次維護(hù)費(fèi)等。在降低成本的同時(shí)，一定程度上給學(xué)生也灌輸了勤儉節(jié)約的消費(fèi)觀。

（3）完善利潤分享計(jì)劃

民辦學(xué)校雖自帶企業(yè)的匪氣但作為高等學(xué)府還應(yīng)具有一定的書香之氣，所以民辦高校在討論利潤分配時(shí)，應(yīng)站在多角度綜合權(quán)衡。在制定利潤分享計(jì)劃時(shí)，處理考慮投資者的利益時(shí)還應(yīng)將其他利益相關(guān)者的利益及學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)充分考慮進(jìn)來。

（4）健全內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度主要是單位內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)相互聯(lián)系、相互制約的措施、方法和規(guī)程。健全的內(nèi)部控制制度有利于提高單位的工作效率。隨著單位所屬環(huán)境及發(fā)展階段的變化，企業(yè)的內(nèi)部控制制度也應(yīng)有相應(yīng)程度的變更。民辦高校作為社會(huì)組織的一部分，其發(fā)展環(huán)境和發(fā)展階段也在不斷變化，原有的決策者主觀判斷內(nèi)部控制模式已不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展需求，為更好的協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部之間的關(guān)系及監(jiān)督資金的使用情況，學(xué)校董事會(huì)應(yīng)不斷修正內(nèi)部控制制度，發(fā)揮其在財(cái)務(wù)管理中的作用。

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第一作者：甘冬梅，女，漢，江西上饒，碩士研究生，中級(jí)會(huì)計(jì)師.

第二作者：甘春梅，女，漢，江西上饒，本科，中級(jí)藥劑師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。