基于“系統(tǒng)集成”的信息化內部控制研究

鄔國榮 李宗澤

【關鍵詞】 內部控制; 系統(tǒng)集成; 信息化; 融合控制

【中圖分類號】 F270.5? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）24-0138-06

一、引言

內部控制是逐步從內部牽制單一方法發(fā)展為系統(tǒng)框架的，COSO報告——《內部控制整合框架》中關于內部控制的定義是，公司的董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。COSO報告強調內部控制并非一個固定的目標和做法，它貫穿于企業(yè)活動的始終，蘊含于管理層經(jīng)營企業(yè)的行為當中，而且隨著控制環(huán)境和運用基本技術的變化，內部控制在實現(xiàn)其目標及克服固有局限性方面的能力和效率會不斷提高。COSO報告認為，企業(yè)內部控制是由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五個要素構建的系統(tǒng)。我國財政部等五部委頒布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》也采用這一“五要素”的內控框架。

自20世紀八九十年代以來，信息技術很快擺脫了單純的技術色彩，從倫理道德、行為觀念、社會文化以及經(jīng)濟管理規(guī)則等多個層面廣泛而深刻地影響甚至改變了人類社會的生活及交易活動。如今信息已被廣泛地應用于各行各業(yè)，滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的各個環(huán)節(jié)，成為將新管理理念和方式落地的抓手。現(xiàn)階段，隨著人工智能、區(qū)塊鏈等新技術的推行和廣泛運用，內部控制已跟隨信息技術嵌入企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理活動的全過程，信息技術為將內部控制與經(jīng)營管理全方位的融合與集成提供可能。本文以A供電企業(yè)作為研究對象，在分析現(xiàn)有企業(yè)內部控制存在問題的基礎上，探索利用信息技術集成內部控制與企業(yè)經(jīng)營管理，為現(xiàn)代企業(yè)提升內部控制水平進行了有益的探索。

二、A公司業(yè)務內部控制存在的問題分析

A公司作為供電企業(yè)，其業(yè)務和管理的范疇較廣，本文以銷售與收費、采購與物資管理、工程建設與維修等關鍵業(yè)務和控制流程作為分析對象，分析其在內控方面存在的問題。

（一）銷售與收費環(huán)節(jié)內控環(huán)節(jié)內控問題分析

銷售與收款屬于供電企業(yè)的營銷管理的內容，內控的主要環(huán)節(jié)在于電量、抄表、電價、電費等[1]，A公司在該業(yè)務領域內部控制存在主要問題如下：

1.電力計算不準確。電量計算環(huán)節(jié)內控常見問題有兩類：一是電表抄錄不規(guī)范。A公司存在部分客戶由供電所管理的情況，其報停與啟用、現(xiàn)場管理、電費催繳等方面缺乏專業(yè)監(jiān)督，出現(xiàn)了不少電表抄錄不規(guī)范的問題。如某客戶存在報停無傳票，人為將負控終端設為暫停狀態(tài)，致使負控無法抄錄電表示數(shù)的違規(guī)情況，其提供的拆表照片真實性也存疑。二是未能嚴格執(zhí)行公司制度規(guī)范，篡改營銷系統(tǒng)電表示數(shù)，其原因在于抄表員工嚴重缺乏職業(yè)道德，無視相關法律法規(guī)。

2.電價執(zhí)行不到位。電價執(zhí)行方面存在的主要問題是未能根據(jù)實際情況及時調整，存在管理失責、違反內控制度、制度執(zhí)行不到位等問題。

3.電費回收不及時。電費回收方面主要存在財務轉賬依據(jù)與營銷系統(tǒng)實際收費情況不符的問題，其性質屬違規(guī)，通過預收電費結轉的方法人為調節(jié)應收電費指標。如每月末財務根據(jù)營銷部提供的數(shù)據(jù)做一筆預收轉實收電費，下月初再實收轉預收沖回。

（二）采購與物資管理環(huán)節(jié)內控問題

電力企業(yè)目前存在內部控制體系建設未能覆蓋招標采購管理全過程的風險[2]。采購流程涉及業(yè)務、物資、財務等多部門和多環(huán)節(jié)，而某一環(huán)節(jié)控制不到位則會造成系統(tǒng)的采購管理風險。電力企業(yè)庫存物資具有品種多、數(shù)量大、價格變化較快等特點，占用了較大的企業(yè)現(xiàn)金流，也有一定的貶值與流失風險。合理的存貨管理，可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本，也可以提高企業(yè)的資金周轉速度[3]。A公司在采購和物資管理內部控制存在的主要問題分析如下：

1.采購需求計劃不合理。公司及其下屬集體企業(yè)在制訂物資采購計劃時，應根據(jù)上期結余物資審計情況，以及實際使用需求進行，但實際工作中，存在單位虛列物資需求量、物資需求部門未按文件上報物資需求計劃、用料部門與采購部門協(xié)調不夠等問題。

2.采購過程控制不到位。在實際業(yè)務中，項目單位在申報采購計劃時，并沒有完全嚴格執(zhí)行由上級公司編制的采購目錄，存在物資類別、實施范圍和采購方式與采購目錄不一致的問題。在招標采購方式管理方面，公司存在應該按照相關法律法規(guī)采用公開招標而違規(guī)采用邀請招標等問題。

3.庫存物資未納入“一本賬”管控。庫存的全部實物并沒有全部納入統(tǒng)一管理系統(tǒng)，倉庫出具的臺賬未能與公司信息系統(tǒng)保持一致性，未實現(xiàn)庫存信息“一本賬”;倉庫、專業(yè)儲存點或項目現(xiàn)場存在存放賬外物資或其他物資的現(xiàn)象，存在超期存放減值風險的情形。庫存物資盤點制度執(zhí)行不到位，存在根據(jù)財務憑證中庫存物資盤盈、盤平、盤虧賬務處置資料，倉庫盤點記錄，核查實物庫存的情況，存在未執(zhí)行月度與季度相結合的實查實點制度情況，盤點時未有監(jiān)盤人，沒有與財務共同進行。

（三）工程管理內部控制存在問題分析

電力企業(yè)基建和運維工程項目很多，做好工程管理的內部控制對于降低工程成本、提高運行質態(tài)、保障工程資金安全具有重大意義。供電企業(yè)工程管理內部控制涉及到的范圍十分廣泛，輸變電工程新建、擴建、技術改造等工程都在控制的范圍之內[4]，本文根據(jù)A公司實際分析工程管理內部控制存在的問題。

1.工程預算執(zhí)行不嚴格。項目立項部門與施工部門缺乏協(xié)調導致預算的精度不夠;施工部門與財務部門信息不對稱導致財務部門無法監(jiān)督預算按進度執(zhí)行。電力工程的實際情況與既定計劃相脫節(jié)的情況大量存在，主要是由于電力工程的設計項目較為單一、籠統(tǒng)，在區(qū)域劃分上設置模糊，尤其是在施工方案出現(xiàn)調整、改變的情況時，容易產(chǎn)生無法按照正常預算程序進行審批的情況。

2.工程資金安排不嚴謹。在整個工程項目中易出現(xiàn)資金上的管理問題，比如缺乏資金安全意識;對資金的監(jiān)管力度缺失;資金的投資規(guī)劃不嚴謹，缺少合理安排。這些問題導致了很多工程項目雖然已經(jīng)投入了大量資金，但是整體工程進度卻跟不上。

A公司之所以在企業(yè)重要業(yè)務環(huán)節(jié)的內部控制存在問題，其主要原因在于：一是相關崗位工作人員對內部控制重要性認識不清，職業(yè)素質不高;二是制度體系的建立較為完善，但執(zhí)行不到位，缺乏有效的監(jiān)督手段;三是由于信息難以共享，公司部門之間協(xié)調不夠，導致決策制定和執(zhí)行有偏差。鑒于此，公司著手構建系統(tǒng)集成的內部控制模式。

三、A公司“系統(tǒng)集成”信息化內部控制模式的架構

為解決企業(yè)現(xiàn)實存在的內控問題，在理念上必須秉持“大內部控制觀”[5]，整合治理、風控、內控和業(yè)務部門，將內控有機嵌入到經(jīng)營管理過程;在手段上必須依靠信息化將內控制度落地和有效執(zhí)行。我國《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中強調企業(yè)應當充分利用信息技術促進信息的集成與共享，信息化的內部控制形式由原來的制度控制轉變?yōu)槌绦蚩刂茷橹?、制度控制為輔的雙重控制[6]。“系統(tǒng)集成”的信息化內控成為A公司優(yōu)化內部控制的重要方法。

COSO報告和我國的內控基本規(guī)范均認可內控是由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督等五要素構成的系統(tǒng)，其中信息與溝通在內控系統(tǒng)中起到基礎性作用，打破信息不對稱和實現(xiàn)有效溝通是保證內控有效性的關鍵條件。A公司存在內控不力問題的重要原因是各職能部門信息不通暢，職能部門之間缺乏有效監(jiān)督，制衡不足。因此，對于A公司而言，梳理現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)，消除藩籬，建立互聯(lián)互通的信息系統(tǒng)是提升內控效率的首要任務。我國企業(yè)的信息系統(tǒng)在發(fā)展初期基本上是各部門各自為戰(zhàn)，局限于部門需求，而隨著企業(yè)發(fā)展，信息化模式亟需打破職能壁壘，“系統(tǒng)集成”概念應運而生。

“系統(tǒng)集成”指的是公司各個專業(yè)系統(tǒng)之間通過程序實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、功能集合，形成一套完整的組合系統(tǒng)的模式。伴隨著公司軟、硬件條件的逐步完善，1996年以來，公司提出了“三統(tǒng)一”即“統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一開發(fā)，統(tǒng)一領導”的信息化思路。發(fā)展至今，公司的內部控制管理財務信息系統(tǒng)從最初的單一財務核算系統(tǒng)發(fā)展成為包括11個相互關聯(lián)流程銜接的子系統(tǒng)的公司管理信息系統(tǒng)。11個子系統(tǒng)包括財務管理系統(tǒng)、計劃統(tǒng)計系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、調度生產(chǎn)系統(tǒng)、供電生產(chǎn)系統(tǒng)、配電生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、審計系統(tǒng)以及人力資源系統(tǒng)。其中財務管理系統(tǒng)為內部控制管理的核心系統(tǒng)，還包括預算管理、業(yè)務處理、工程財務管理、資金管理、資產(chǎn)管理、合同履行、往來管理、賬務處理、報表管理、財務分析、系統(tǒng)管理11個功能模塊，并且分別與各個業(yè)務子系統(tǒng)相互對接，在信息交換的基礎上實現(xiàn)對各項經(jīng)濟活動全面的價值控制，如圖1所示。這11項子系統(tǒng)和11個管理模塊共同實現(xiàn)了對A公司各項業(yè)務的內部控制，保證了內部控制的“自動”實現(xiàn)。

針對上文提出的A公司業(yè)務環(huán)節(jié)存在的突出內控問題，基于“系統(tǒng)集成”的內控系統(tǒng)能夠迎刃而解。一是在銷售收費環(huán)節(jié)將合同管理、營銷管理和往來管理系統(tǒng)相連接，并與外部的銀行系統(tǒng)對接，已正常繳費的客戶自動勾兌，對于欠費的客戶系統(tǒng)自動提供賬務明細，營銷和財務部門形成相互制衡、相互促進的作用，確保公司電費入庫;二是在采購與物資管理環(huán)節(jié)將計劃與預算管理、項目管理、物資管理、賬務管理等系統(tǒng)集成，采購計劃及其實施依靠項目和工程管理系統(tǒng)提供的信息執(zhí)行，保證采購計劃的合理性;物資管理系統(tǒng)與賬務系統(tǒng)實時對接，保證了庫存與賬存的一致性，大大提高了物資管理效率;三是在工程管理環(huán)節(jié)，充分利用所有管理系統(tǒng)提供的信息，構建了工程管理全過程管理控制系統(tǒng)，從工程項目立項、計劃、預算、實施、驗收、審計、付款等全流程控制，實時監(jiān)控項目進度，保證各項目按計劃序時進度推進。

四、“集成化”內部控制模式的積極效應

（一）控制成本大大降低

信息集成之前，各部門有各自的財務信息系統(tǒng)。由于部門之間信息并不互通，因此要獲得部門以外的信息是困難的，管理者要了解業(yè)務流程的具體信息也常常要花費大量的人力、物力、財力去搜尋，督促企業(yè)員工切實執(zhí)行內部控制的相關規(guī)定的成本會很高;而有的時候，企業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫又是龐大的、無序的，這就為管理者搜尋有用信息提出了又一難題。信息集成后，上述問題都迎刃而解。財務信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理能力，可以高效地實現(xiàn)信息的記錄、整理、分析和反饋，無需花費更多的成本。而關系數(shù)據(jù)庫的運用使得系統(tǒng)可以在原始數(shù)據(jù)的基礎上生成很多決策相關的其他數(shù)據(jù)，各種報告模版和數(shù)據(jù)來源設置引導系統(tǒng)在瞬間提取所需數(shù)據(jù)項目自動生成分析報告，這些都代替了以往繁雜的手工勞動，減少了人力、物力和財力的花費。

與引進一個全新的信息集成系統(tǒng)相比，A公司“系統(tǒng)集成”的信息管理模式大大降低了企業(yè)信息化成本。根據(jù)A公司“系統(tǒng)集成”的信息管理思路，各部門仍然可以保留原有財務信息系統(tǒng)。實際上，經(jīng)過二十多年的信息化道路，公司在各部門的財務信息系統(tǒng)建設上都已經(jīng)投入了大量的程度不同的資金，特別是一些早期就開發(fā)的財務信息系統(tǒng)，如調度系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，在處理部門內業(yè)務的時候已經(jīng)比較完善，如果公司放棄現(xiàn)有的全部財務信息系統(tǒng)而引進一個全新的財務信息系統(tǒng)（例如ERP），前期投入全部變?yōu)椤俺翛]成本”，必然造成很大的浪費，也不符合循序漸進的科學發(fā)展理念。因此，如果在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎上進行集成，可以使得信息集成的成本大大降低。

與此同時，引進一個全新的財務信息系統(tǒng)不僅在前期需要大量的資金，而且在運行過程中需要大量的資金進行維護。大家已經(jīng)看到，我國企業(yè)ERP實施的成本在幾百萬元到幾千萬元不等，有些企業(yè)在上線時投入了一大筆資金后希望一勞永逸，而以后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)需要大量的資金維護時或是企業(yè)人事調整，或是碰上經(jīng)濟不景氣，就會對這筆資金支出產(chǎn)生動搖，最終導致ERP的失敗。這方面，中國企業(yè)已有很多的典型案例值得我們深思。相比引進一個全新的ERP系統(tǒng)，在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎上建立統(tǒng)一信息平臺的開發(fā)成本很低，維護成本也與以前差異不大。

（二）控制效率明顯提高

1.控制地圖的構成與作用

“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)可以將控制的具體細節(jié)體現(xiàn)出來，用以清晰控制的內容、明確控制細節(jié)、提高控制效率，而這個描述控制細節(jié)的可視化工具就是控制地圖。如圖2所示，所有的有關業(yè)務流程的信息都會反映到公司信息集成平臺上，然后通過集成平臺傳送到企業(yè)的門戶，供相關人員使用。這樣即使企業(yè)內出現(xiàn)了錯弊行為，也可以通過信息平臺追溯到相應的業(yè)務流程，并予以糾正，從而提高控制的效率。

2.動態(tài)分層控制系統(tǒng)

每項經(jīng)濟業(yè)務都是一個動態(tài)的流轉過程。因此，在對經(jīng)濟業(yè)務進行控制時，應動態(tài)地將業(yè)務基本點連接起來，明確各職能部門參與經(jīng)濟業(yè)務的先后順序，規(guī)范業(yè)務的申請、審核、批準、執(zhí)行和考核等流程，對經(jīng)濟業(yè)務實行管理要素點的動態(tài)組合控制，如圖3所示;而財務信息系統(tǒng)集成后，企業(yè)經(jīng)營活動過程中的實物流、價值流和信息流得以融為一體，借助于“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務的動態(tài)控制。這種網(wǎng)絡式控制模式，對于強化中國企業(yè)管理具有廣泛的借鑒價值。

3.部門信息共享，提高了管理效率和效果

信息溝通是COSO報告中提出的內部控制的五大要素之一。傳統(tǒng)情況下，可能存在因信息的場地設置不合理而影響管理效率的問題。特別是對于一些跨部門使用的信息，信息的場地通常設在產(chǎn)生信息的部門;當其他部門業(yè)務處理過程中需要使用的時候，就會通過索要書面記錄或面對面交流的方式獲取。這樣處理可能會存在信息獲取的不及時、不準確、不完整的問題，進而影響整體部門工作效率和效果。而在“系統(tǒng)集成”財務信息系統(tǒng)中，一方面，在業(yè)務流運轉的過程中伴隨著信息流的產(chǎn)生，信息流可以看作是內生于業(yè)務流程的，系統(tǒng)在跟蹤業(yè)務流程的同時就自動記錄下來與之一體的所有信息，信息的記錄更加完整;另一方面，信息在流轉過程中可以在設定權限條件下共享，溝通在流轉共享的過程中通過迅速便捷的電子化介質就可以實現(xiàn)。通過“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)，信息，特別是跨部門的信息，可以實時、完整、準確地反映給相關部門，避免以往信息傳遞過程中出現(xiàn)的信息滯后和丟失等問題，極大地提高了管理效率。

4.錯誤和舞弊現(xiàn)象得以實時發(fā)現(xiàn)，并得到有效糾正

在實施“系統(tǒng)集成”的信息化之前，各經(jīng)營管理職能部門擁有各自的財務信息系統(tǒng)，而且這些信息對企業(yè)經(jīng)營管理決策也至關重要。但由于計量手段的不兼容性，很少能實現(xiàn)與其他相關信息進行系統(tǒng)地聯(lián)系和比較，甚至只能是各職能部門或相關人員的私人信息。會計信息雖然是企業(yè)最重要的通用信息，但會計信息也只有和其他經(jīng)營決策的信息相聯(lián)系，才能更有效地發(fā)揮其對經(jīng)營管理和決策的引導和控制作用。A公司“系統(tǒng)集成”之后，實現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營決策信息與會計信息的同步綜合反映，企業(yè)的經(jīng)營決策信息已經(jīng)不再是專業(yè)職能部門的私有信息，而是和財務信息一起，成為整個企業(yè)財務信息系統(tǒng)的構成內容。信息集成后，企業(yè)的業(yè)務流、資金流、實物流和信息流融為一體，例如企業(yè)工程付款，在發(fā)生之前就納入預算管理系統(tǒng)，在發(fā)生的當時，超越預算費用的付款都不可能發(fā)生;除此之外，工程付款還應受到合同狀態(tài)的限制，而“系統(tǒng)集成”可以使法律事務管理系統(tǒng)的合同狀態(tài)實時地反映在財務信息系統(tǒng)中，而只有合同狀態(tài)為“執(zhí)行”的付款流程才能夠順利完成。工程付款流程涉及的申請、審批、執(zhí)行與核算等各相關部門的職責權限與流程在系統(tǒng)中得到規(guī)范，任何超越預算、違反合同條款、突破流程的作業(yè)都不可能發(fā)生。任何部門或個人的失職在系統(tǒng)中都能被實時地記錄和反映，錯弊行為發(fā)生的可能性大大降低。

5.將流程固化到財務信息系統(tǒng)，大大壓縮了崗位操作過程中人為作用的彈性空間

對企業(yè)經(jīng)營活動實施有效的內部控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的基本要求。但是，長期以來，我國不少企業(yè)存在著“重制度、輕執(zhí)行”的傾向，企業(yè)雖然已經(jīng)建立統(tǒng)一、詳細、相對完善的規(guī)章制度，但在執(zhí)行過程中各部門相關規(guī)定不協(xié)調、越級申請、越權操作的現(xiàn)象時有發(fā)生，這些都嚴重地困擾著企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，也是滋生各種經(jīng)濟問題的土壤。A公司“系統(tǒng)集成”的信息管理系統(tǒng)，可以通過將內部控制制度固化到軟件中，進而提高制度執(zhí)行的效率和效果。

（三）建立以信息流為基點的內控執(zhí)行體系

雖然在傳統(tǒng)的內部控制框架中，信息也是至關重要的，但畢竟不是系統(tǒng)賴以存在的前提，權力制衡的制度安排和順利運作，才是傳統(tǒng)內部控制的立足點。其結果是，一個組織建立內部控制制度的出發(fā)點不是從財務信息系統(tǒng)開始，而是從權力崗位及其工作流程設計開始。甚至在有些組織中，認為實現(xiàn)了權力崗位和工作流程設計后就萬事大吉了，財務信息系統(tǒng)對于內部控制只是一種手段或工具而已，結果權力制衡成了一句空話。當一些國有資產(chǎn)流失甚至被侵吞案件曝光時，首先會認為因為這些地方權力尤其是領導者權力失去了監(jiān)督和制約，缺乏有效的內部控制制度，而不會認為這些問題的產(chǎn)生是由于缺乏一個強有力的財務信息系統(tǒng)而不能及時地得以發(fā)現(xiàn)并制止。但是，傳統(tǒng)的內控由于制度和權力制衡缺乏具有充分執(zhí)行力的固化系統(tǒng)支撐，制度與權力制衡在執(zhí)行中表現(xiàn)出相當?shù)膹椥?，受人為因素影響明顯，糾錯防弊功能大大降低。而信息集成后，制約與監(jiān)控制度已通過軟件系統(tǒng)固化，業(yè)務過程與管理控制實踐中大大降低了制度執(zhí)行過程的人為作用空間，使整個內控完全建立在財務信息系統(tǒng)基礎之上。這種基于信息的內部控制核心內容可概括如下：

1.標準系統(tǒng)建立

“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)為企業(yè)日常業(yè)務的進行提供了控制的依據(jù)，它有助于將企業(yè)的戰(zhàn)略落到實處。

首先，財務信息系統(tǒng)可以通過企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務進行了科學劃分，有效實現(xiàn)了對經(jīng)濟業(yè)務的分類管理，既能較為全面地監(jiān)控企業(yè)各種活動，又能有力保障企業(yè)行為控制重點的合理化。這種分類管理思想，是具有中國特色的管理理論，是西方ABC理論的中國化，更適合中國企業(yè)的管理實踐，具有普遍適用性。以財務部門為例，賬務處理、預算管理、往來管理、報表管理、資金管理、工程財務、合同管理、財務分析是A公司財務部門設計的重要內容。A公司之所以重視這幾方面的內容并分別在實際運作過程中固定地設置相應的“中心”，進行專業(yè)管理，正是由它們在財務管理中的重要地位決定的。加強對它們的管理，就基本上可以對企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務實施有效控制。

其次，財務信息系統(tǒng)建立操作性很強的各種經(jīng)濟業(yè)務及會計處理的辦事程序，提出了業(yè)務流程的規(guī)范化要求，保證了業(yè)務合理性的實現(xiàn)。“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)，通過把《財務手冊》制定的企業(yè)各種業(yè)務的政策法規(guī)、權限金額、標準流程、部門職責等規(guī)范固化入軟件程序中，解決了制度控制的問題。

再次，財務信息系統(tǒng)對崗位、授權進行明確定義，明晰了各個部門的責任、權力歸屬，有利于激發(fā)各責任中心從業(yè)務經(jīng)濟性、合理性的角度出發(fā)展開工作，保證了業(yè)務合理性的實現(xiàn)。

最后，財務信息系統(tǒng)提出了一系列業(yè)績指標，成為引導、控制企業(yè)經(jīng)營活動全過程的合理性標準。

2.強化軟件系統(tǒng)集成

內部控制制度的建設及其制約功能的發(fā)揮一直是內部控制理論界和實務界關注的重點，而管理財務信息系統(tǒng)通過將內部控制的書面規(guī)定固化到軟件中，可以實現(xiàn)業(yè)務和管理流程的自動約束。A公司“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)將內部控制制度中書面規(guī)定的組織機構、崗位分工、業(yè)務處理程序都初始化在電子模塊中。同時，系統(tǒng)設置的經(jīng)濟業(yè)務類別細化到部門、項目和崗位，經(jīng)濟業(yè)務流程細化到作業(yè)，確保對每一個控制對象的控制內容都得到明確。職責權限與每一個崗位和相關業(yè)務流程進行綁定，金額權限隨業(yè)務自動流轉，在每執(zhí)行一項業(yè)務時都進行自動檢驗。這樣，內部控制原則就自然地成為系統(tǒng)運行的行為規(guī)范，所有系統(tǒng)中的角色都必須遵照這一規(guī)則行事，制度對企業(yè)成員的約束從依賴于員工的自覺認知行為或是制約誘導機制演變成為無需任何外力或內力的自發(fā)實現(xiàn)過程。

3.加強運行系統(tǒng)智能化

對于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務，都可以借助“系統(tǒng)集成”的財務信息系統(tǒng)來完成，而業(yè)務在財務信息系統(tǒng)中流轉的過程也就實現(xiàn)了控制的過程。以編制物資需求計劃為例。以往，在“系統(tǒng)集成”之前，各縣市公司項目管理部門往往按照市公司物資計劃員提供的計劃上報模板進行編制，并以電子郵件的形式提交、上報。由于各市、縣公司上報的物資需求計劃中物資名稱、編碼、設備參數(shù)等填寫不一，因此需要對各縣市上報的物資需求進行分類匯總的工作。傳統(tǒng)手工狀態(tài)下，由于人的能力精力有限以及信息傳遞的不及時，難以對逐筆上報的物資需求計劃實現(xiàn)實時處理，統(tǒng)一處理的形式往往也會浪費大量的人力?！跋到y(tǒng)集成”之后，物資計劃統(tǒng)一在系統(tǒng)內實行標準化錄入格式，系統(tǒng)可以自動實現(xiàn)對物資需求計劃的分類;另一方面是因為財務信息系統(tǒng)簡化了大量的人的工作，并且由于信息可以實時傳遞，使得實時處理每筆業(yè)務成為可能。匯總環(huán)節(jié)可以通過財務信息系統(tǒng)完成，避免了在匯總環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯進而導致物資計劃的頻繁變更的情況。同時，由于原來人工轉為通過系統(tǒng)完成，減少了一個線下作業(yè)環(huán)節(jié)，也使得業(yè)務可以更快地完成整個流程，保證物資的及時供應。

五、結論與啟示

A公司通過構建和實施基于“系統(tǒng)集成”信息化內部控制系統(tǒng)，通過“系統(tǒng)集成，流程固化”方式實現(xiàn)的信息化內部控制管理模式，為國內相關企業(yè)利用信息技術實施內部控制管理工作做出了積極的有益探索，顯著優(yōu)化了企業(yè)內部控制。其成效顯著：第一，基于系統(tǒng)集成大大強化了公司部門在內部控制鏈條上下游的協(xié)同，在執(zhí)行過程中相互監(jiān)督，提高內部控制執(zhí)行質量;第二，由于信息共享和信息技術控制的實時性，公司內部控制成本得以降低，控制效率得以提升。

A公司提升內控有效性的實踐過程對于如何做好企業(yè)內部控制的啟示在于：一是單位領導需要提升內控意識。整個內控項目的推進不是僅僅依靠財務部門就能實現(xiàn)的，需要企業(yè)負責人協(xié)調各部門力量，全力推進。二是員工信息技術運用能力亟需提升?，F(xiàn)代化的內部體系都是根植于企業(yè)信息系統(tǒng)的，需要員工能夠理解，并熟練操作。三是推進內部控制與信息系統(tǒng)相結合。通過企業(yè)信息系統(tǒng)的建立和完善打破部門壁壘，有序推進內部控制流程進展。同時，通過在信息系統(tǒng)內固化內控流程，提高制度的剛性約束。對于人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新技術，企業(yè)應高度關注其在內部控制方面的運用，可利用這些新技術進一步優(yōu)化內部標準，強化監(jiān)督，提高控制質量。

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