成為柔性組織：打造自主進(jìn)化的生態(tài)組織能力

李翠翠　馮云霞　馮曉晉

2020年以來，企業(yè)組織所處的外部環(huán)境越來越不確定。疫情持續(xù)肆虐、國際時(shí)局動(dòng)蕩復(fù)雜、企業(yè)間競爭異常激烈，面對如此復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，柔性組織，因其靈活的應(yīng)變能力、強(qiáng)大的韌勁以及自我迭代更新能力，在適應(yīng)形勢和提升組織戰(zhàn)斗力過程中有其獨(dú)特的價(jià)值。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以“客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)”作為企業(yè)組織的目標(biāo)方向是常態(tài);企業(yè)內(nèi)部以“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)+產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”作為雙輪驅(qū)動(dòng)是常規(guī)。企業(yè)組織在和環(huán)境互動(dòng)的過程中，建構(gòu)柔性組織成為重要選項(xiàng)。聚焦于以客戶價(jià)值滿足的組織目標(biāo)，運(yùn)用柔性組織的設(shè)計(jì)方法，組織能夠?qū)崿F(xiàn)自組織、他組織相結(jié)合、管控和文化有序使用、戰(zhàn)略落地和自主進(jìn)化同步進(jìn)行的生態(tài)型組織能力。本文系統(tǒng)闡述了柔性組織的內(nèi)涵和特征，并提出柔性組織建構(gòu)的原則和方法。

生態(tài)共存視野下的柔性組織

外部環(huán)境的技術(shù)變化、價(jià)值變化和競爭變化等正深刻影響著組織，尤其是企業(yè)組織的生存。實(shí)際上，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)驅(qū)動(dòng)的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，單體組織越來越多地依存于組織群和組織域。組織間的信息、資源流動(dòng)越來越頻繁，其邊界變得越來越模糊，成員和組織的關(guān)系也變得多樣化。在卡爾·維克看來，組織是降低不確定性的“裝置”。當(dāng)舊有的觀念、范式和協(xié)作形式難以適應(yīng)和解決復(fù)雜多變的外部環(huán)境所帶來的系列問題時(shí)，人們開始以“生命系統(tǒng)”的視野來看待組織，強(qiáng)調(diào)共生共創(chuàng)和合作共贏。在此背景下，基于優(yōu)勢和潛能，能優(yōu)雅地面對逆境、追求共存共舞的整體性且能自我進(jìn)化的柔性組織，成為組織設(shè)計(jì)和運(yùn)行的高段位選擇。

柔性組織又被稱為適應(yīng)性組織，指的是組織主體通過確認(rèn)方向原則、運(yùn)用調(diào)節(jié)干預(yù)、設(shè)計(jì)機(jī)制制度等系統(tǒng)方法引導(dǎo)企業(yè)和員工去學(xué)習(xí)適應(yīng)變化，從而不斷提升能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一種組織和管理方式。柔性組織的形式，在不同場景和目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，形式有很多，如項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的靈活團(tuán)隊(duì)、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織和無邊界組織等。

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的靈活團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)為導(dǎo)向的、臨時(shí)召集的、集中精兵強(qiáng)將的一種組織方式。在體量較大、人員數(shù)量較多的公司，為了進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，決策者會(huì)在組織整體結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，召集完成任務(wù)所需要的人員，靈活、迅速地應(yīng)對組織的創(chuàng)新需求，提升組織的柔性和應(yīng)變能力。

虛擬組織是企業(yè)為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織形式。虛擬組織可共享動(dòng)態(tài)聯(lián)盟成員的核心能力，聯(lián)盟成員不受地域、時(shí)間、公司機(jī)構(gòu)等邊界限制，而是通過高度的自律和統(tǒng)一的價(jià)值取向，合作協(xié)同和統(tǒng)一行動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

網(wǎng)絡(luò)型組織是為同時(shí)獲得小型組織反應(yīng)迅速特點(diǎn)和大型組織規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢而采取的一種形式和地位相互獨(dú)立的組織間的合作關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，組織的大部分職能從組織外“購買”，組織可集中精力做它們最擅長的事。該類組織又分為三小類：一是著眼于組織單元之間混合聯(lián)系的穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)，是一種處于完全市場化買賣和完全內(nèi)部制造之間的關(guān)系，常見于生產(chǎn)周期較長的成熟行業(yè);一是價(jià)值鏈上的一組伙伴圍繞一件具體的產(chǎn)品組成暫時(shí)性聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，常見于特定地理區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)周期較短的行業(yè);另一是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，指的是大型組織在內(nèi)部引入市場機(jī)制，鼓勵(lì)子單位之間按照市場價(jià)格交易和從組織外部尋求供應(yīng)商。

無邊界組織是指為保證組織有效運(yùn)營而不由預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義邊界的一種組織。無邊界組織力圖取消指揮鏈，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門，主張通過跨職能團(tuán)隊(duì)、圍繞工作流程、跨層級團(tuán)隊(duì)、參與式?jīng)Q策、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段取消組織的橫向、縱向及外部邊界。

從上述類型可以看出，盡管形式不同，但柔性組織在本質(zhì)上都具備高適應(yīng)性、敏捷性、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)等特點(diǎn)。具備這種形態(tài)的組織，都體現(xiàn)出靈活的應(yīng)變能力、強(qiáng)大的緩沖能力以及快速的迭代更新能力。柔性組織的成員也善于學(xué)習(xí)，對復(fù)雜多變的環(huán)境保持敏銳洞察，他們總是在商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)迭代、協(xié)作破局整合等方面尋求機(jī)遇，努力尋找組織突破的杠桿和組織可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和土壤。

概括而言，柔性組織類似于功夫大師李小龍的“截拳道”，相對自由地“以無法為有法”，來調(diào)整和整合有機(jī)體的各個(gè)部分，權(quán)變應(yīng)對外部環(huán)境變化和挑戰(zhàn)。柔性組織成員總是秉持向光而生的生命追求，高度自律并持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)形勢的變化。圖1展示了柔性組織和外部環(huán)境的關(guān)系特點(diǎn)。

圖1 柔性組織和環(huán)境的關(guān)系

從最佳組織實(shí)踐看，柔性組織有以下幾個(gè)典型特點(diǎn)。

首先有著向光而生的生命追求和旺盛的生命力。在柔性組織和其成員看來，失敗是成功之母，是學(xué)習(xí)的契機(jī)，是帶來秩序和成果的必由之路。他們是“給我一點(diǎn)光，我就很燦爛”的樂觀主義者。有了態(tài)度，更有能力。從0到1試成以后，會(huì)迅速變成模式，加以復(fù)制并形成規(guī)模。與此同時(shí)，又在尋求新的“尖叫點(diǎn)”，敢為天下先。

其次，這類組織中的成員自驅(qū)動(dòng)和自組織的能力較強(qiáng)。他們還能夠和正式組織進(jìn)行有機(jī)聯(lián)結(jié)，成員之間按照共同認(rèn)定的規(guī)則，各盡其責(zé)而又自動(dòng)協(xié)調(diào)地形成有序結(jié)構(gòu)。自組織的實(shí)現(xiàn)得益于組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)。當(dāng)成員都是人格成熟并且立志于追求自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，其驅(qū)動(dòng)力不僅有外在因素，更有內(nèi)在因素。如果組織氛圍提倡成熟個(gè)體的自主管理和自我驅(qū)動(dòng)，組織中的人際內(nèi)耗會(huì)大幅降低，組織整體戰(zhàn)斗力則會(huì)大幅提高。成員間會(huì)建立不同的共同體，如利益共同體、情感共同體和命運(yùn)共同體等，并形成以認(rèn)同為驅(qū)動(dòng)的管理。在共同體或身份認(rèn)同牽引下，成員間的溝通成本降低，對約定、規(guī)則有默契，組織效率因此會(huì)大大提升。

第三，柔性組織秉持持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的信念，不會(huì)恐懼，總是希望變不可能為可能。即使在資源有限的情況下，也會(huì)將“巧婦能為無米之炊”進(jìn)行到底。

第四，柔性組織的目的很明確，就是通過各種靈活多變、系統(tǒng)整合的方法，來鍛造組織的集體戰(zhàn)斗力。企業(yè)組織尤其如此。柔性企業(yè)總是設(shè)法和生態(tài)系統(tǒng)、組織間、組織成員鏈接，形成“共同體”，并進(jìn)行共生、共創(chuàng)和共舞。

圖2展示了柔性組織的典型特征，以及柔性組織的組織能力內(nèi)涵。

圖2 柔性組織的典型特征和組織能力關(guān)系圖

如何成為柔性組織？方法和路徑

明確了柔性組織的本質(zhì)以及其組織能力特征以后，如何成為柔性組織呢？?這里提供具體的路徑和方法。

首先，組織目標(biāo)的設(shè)定既要考量用戶導(dǎo)向，又要結(jié)合自身能力特點(diǎn)。

不穩(wěn)定的環(huán)境總是在顛覆一致和確定的目標(biāo)，就像它們傾覆剛性的正式結(jié)構(gòu)一樣。為了應(yīng)對不確定，柔性組織的目標(biāo)既可以有統(tǒng)一性，也可以有靈活性。既可以跟隨目標(biāo)，同時(shí)還能夠在行動(dòng)過程中重新定義和發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)。具體來說，柔性組織一般都有“客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的外部目標(biāo)和“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)+產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”的雙輪內(nèi)部目標(biāo)。

以小米公司為例。成立于2011年的小米公司，在產(chǎn)品、渠道、資源均不占優(yōu)勢的情況下，另辟蹊徑，將自身定位為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，致力于為手機(jī)發(fā)燒友打造一款做工極致的高性價(jià)比手機(jī)，讓產(chǎn)品成為公司與用戶連接的入口。沿著“滿足80%用戶80%需求”這一邏輯，小米專注打磨超過用戶預(yù)期的產(chǎn)品，用極致的性能和擊穿市場的價(jià)格迅速贏得了用戶的信任和口碑。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶或客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織目標(biāo)，是公司和客戶共創(chuàng)出來的。不確定環(huán)境，需要企業(yè)組織超越自我，變“以我為中心”為“以我們?yōu)橹行摹?，積極在生態(tài)中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機(jī)。

不確定環(huán)境，需要企業(yè)組織超越自我，變“以我為中心”為“以我們?yōu)橹行摹?，積極在生態(tài)中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機(jī)。

在開放的外部生態(tài)鏈接中，公司需要確立“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)+產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”雙輪的內(nèi)部目標(biāo)。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)需要明確“要做一家什么樣的公司”，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)需要明確“怎樣才能做成這樣的公司”。在創(chuàng)業(yè)初期，小米創(chuàng)始人雷軍強(qiáng)調(diào)小米要做一家“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)”的公司，并對產(chǎn)品、定位、渠道、服務(wù)等作出了清晰描述，即：“做具有頂級配置、極致性能的智能手機(jī)，搭載高度定制、體驗(yàn)絕佳的系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，按成本定價(jià)，然后以最高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品直接送到用戶手中，最后持續(xù)提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)?！?020年小米宣布“技術(shù)為本、性價(jià)比為綱、做最酷的產(chǎn)品”三大鐵律，進(jìn)一步詮釋了創(chuàng)業(yè)初心，甚至是今年3月備受爭議的小米“All?in造車”也是小米加固“鐵人三項(xiàng)”模式護(hù)城河的順勢選擇。

其次，組織方向大致明確以后，要注意結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯。

德魯克認(rèn)為，“知識經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，企業(yè)需要從命令與控制型的“科層制組織”轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍R工作者構(gòu)成的“以信息為基礎(chǔ)的組織”，從按職能劃分的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)或工作的團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，科層制的產(chǎn)生源于公司規(guī)模擴(kuò)張和管理幅度限制的矛盾，但隨著公司規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，科層制出現(xiàn)了“反應(yīng)滯后”“信息深井”“信息孤島”“利益集團(tuán)”等系列問題，解決方案變成了問題本身。與科層制不同，柔性組織更像是鮮活的生命體，隨著環(huán)境的變化在不斷進(jìn)化。形式服從需要，角色的產(chǎn)生、消失與變換是流動(dòng)的。組織中間層消失，串聯(lián)流程變并聯(lián)平臺，信息得以有效流動(dòng)，組織敏捷度大幅提升。這里的扁平和敏捷要注意三個(gè)要點(diǎn)。

1、要注意成立面向客戶的、集中精兵強(qiáng)將的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。在科層制的世界中，老板是第一位的，客戶的需求和利益總要讓位于上位者的喜好，這對處于用戶價(jià)值導(dǎo)向的需求規(guī)模經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)來說是非常不利的。針對這一弊端，越來越多企業(yè)選擇了直面客戶的“劃小經(jīng)營單位”“最小作戰(zhàn)單元”“阿米巴”等創(chuàng)新組織模式。一次投標(biāo)失敗的經(jīng)歷使得華為發(fā)現(xiàn)自身存在部門間各自為政、信息溝通不暢、客戶需求不能被滿足等問題，為此華為形成了面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，將一線客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艚?jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)方式，“讓聽得見炮聲的人來決策”。

2、要建立能夠?yàn)槁牭靡娕诨鸬淖鲬?zhàn)團(tuán)隊(duì)提供資源和服務(wù)的職能單元?？茖又频牧硪槐锥耸乔熬€沒彈藥，而有彈藥的不上前線。在柔性組織中，與“面向客戶的最小作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)”相對應(yīng)的是平臺化、模塊化的職能單元。在這里，用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)完完全全下放給作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，而職能單元平臺為作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)提供分錢的機(jī)制和資源的支持，平臺和作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)之間是平等的市場主體關(guān)系，前端的“組合”與后端的“整合”形成平衡和統(tǒng)一，雙方利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。目前多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都選擇了這一模式，如京東的“積木化組織”、阿里的“小前臺+大中臺”組織等。

3、決策模式要具有去中心化和分布式特征?？茖又平M織是高度中心化的，組織在作出反應(yīng)之前，信息需要上傳到大腦，接著大腦必須處理這些信息，然后作出決策并最終形成反饋。而柔性組織是去中心化的，權(quán)力是分布式的，權(quán)力來自于組織中最基層的單元。一有問題產(chǎn)生，就會(huì)立即形成決策。組織的智慧分散在整個(gè)體系中，創(chuàng)新從四面八方不斷涌現(xiàn)。面臨易變環(huán)境去中心化組織很容易產(chǎn)生裂變，快速成長。

第三，把握住組織目標(biāo)和清晰化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)邏輯后，需要在管理制度設(shè)計(jì)上找杠桿。

柔性組織通常愿意且能將自身的信息、資源和知識分享給生態(tài)中的其他參與者，虛心接納其他參與者好的創(chuàng)意和想法，并以合作的心態(tài)將自身與其他參與者聯(lián)結(jié)，讓彼此成為對方適應(yīng)環(huán)境、抵御風(fēng)險(xiǎn)、積累優(yōu)勢的觸手和外腦，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)、共贏。除傳統(tǒng)的組織內(nèi)部共創(chuàng)外，柔性組織的共創(chuàng)延伸到了組織外部，常見的共創(chuàng)形式有用戶共創(chuàng)和生態(tài)聯(lián)盟兩種。

1、用戶共創(chuàng)。柔性組織通常在產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，通過“用戶共創(chuàng)”挖掘用戶的隱形需求，設(shè)計(jì)出更符合用戶情感體驗(yàn)與社會(huì)需求的功能或產(chǎn)品，而在這個(gè)環(huán)節(jié)獲得參與感和被需要感的用戶，對該產(chǎn)品的忠誠度和包容度會(huì)更高，也更愿意去主動(dòng)傳播該產(chǎn)品。這正是面向客戶價(jià)值的目標(biāo)在新時(shí)代的一種體現(xiàn)。初創(chuàng)時(shí)期的小米就是通過粉絲參與價(jià)值共創(chuàng)，在產(chǎn)品與渠道均不占優(yōu)勢的情況下，利用互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)探索出“粉絲經(jīng)濟(jì)”模式，快速引爆了品牌口碑。

小米的粉絲基因可以追溯到MIUI的開發(fā)和測試，起初只是100名對手機(jī)應(yīng)用有偏好的技術(shù)發(fā)燒友。小米通過興趣與愛好這一關(guān)鍵支點(diǎn)將他們聯(lián)結(jié)到MIUI的創(chuàng)新與創(chuàng)造上，通過口口相傳，最終發(fā)展到了100萬名發(fā)燒友。此后，小米更是在手機(jī)開發(fā)、營銷、售后服務(wù)、品牌建設(shè)等環(huán)節(jié)體現(xiàn)了“用戶共創(chuàng)”的思想，通過小米社區(qū)、新媒體、小米商城等線上渠道與小米之家、小米家宴、米粉節(jié)等線下活動(dòng)，為用戶打造獨(dú)特的體驗(yàn)感和參與感，“讓每一位用戶都成為小米一輩子的朋友”。

2、生態(tài)聯(lián)盟。如果說工業(yè)時(shí)代是“商場如戰(zhàn)場”的“零和游戲”，那么智能商業(yè)時(shí)代則是“共贏和多贏”的“正和游戲”。小米生態(tài)鏈的“竹林模式”即是這一理念的完美詮釋。

自2013年小米開始孵化第一家生態(tài)鏈企業(yè)紫米開始，小米參照自己的發(fā)展模式和發(fā)展理念，打造出一個(gè)獨(dú)特的生態(tài)聯(lián)盟：首先，小米傾向于尋找可以互補(bǔ)或配合的生態(tài)鏈合作伙伴，分享并傳授自己從實(shí)戰(zhàn)中提煉的方法論，給予必要支撐，使得生態(tài)鏈的搭建成為可能;其次，圍繞“感動(dòng)人心，價(jià)格厚道”的產(chǎn)品觀統(tǒng)一協(xié)調(diào)生態(tài)伙伴，選擇標(biāo)準(zhǔn)化高和功能性強(qiáng)的產(chǎn)品，確保了較高的生態(tài)完整度;再次，小米生態(tài)鏈產(chǎn)品之間通過“米家APP”互相提供入口，充分發(fā)揮了爆品帶動(dòng)爆品的疊加效應(yīng);最后，小米通過在品牌、商業(yè)、渠道、供應(yīng)鏈、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、資本七大方面的賦能，助力生態(tài)鏈企業(yè)的成長與成熟。

第四，基于行動(dòng)和實(shí)驗(yàn)，組織成員要進(jìn)行持續(xù)的“迭代”和改善。

為克服“完美主義”“吝惜資源”等傳統(tǒng)意識弊端，柔性組織通常選擇“小步快跑，快速迭代”的創(chuàng)新模式。這一模式要求企業(yè)構(gòu)建自身的“算法”模型，迅速且高效地去訓(xùn)練去驗(yàn)證，持續(xù)優(yōu)化，臻于完美。

1、快速試錯(cuò)和快速迭代。成功幫助小米集聚第一批粉絲的MIUI系統(tǒng)的開發(fā)就是“快速反應(yīng)、快速迭代、快速糾錯(cuò)”的典范。在及時(shí)收集了用戶意見后，小米堅(jiān)持每周發(fā)布一個(gè)MIUI系統(tǒng)開發(fā)測試版給手機(jī)發(fā)燒友，隨后發(fā)燒友會(huì)幫忙測試并提出建議，小米再給以反饋，用“不怕錯(cuò)”的互聯(lián)網(wǎng)模式不斷更新快速迭代，力圖做出“感動(dòng)人心”的產(chǎn)品。

而字節(jié)跳動(dòng)的成功是“將快速試錯(cuò)，依靠快速迭代和將算法分發(fā)發(fā)揮到極致”的另一榜樣。2012年初張一鳴開發(fā)了“內(nèi)涵段子”和“搞笑囧圖”兩款A(yù)PP，開始嘗試AI算法推薦內(nèi)容。在得到不錯(cuò)反饋后隨即創(chuàng)立了今日頭條。今日頭條不僅收獲了內(nèi)涵段子的導(dǎo)流支持，還延續(xù)了其算法推薦打法，短短數(shù)年間即成長為互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容業(yè)新巨頭，此后還沿著這一路徑打造出抖音等現(xiàn)象級APP，字節(jié)跳動(dòng)也被外界譽(yù)為“APP工廠”。

2、先易后難的實(shí)踐性。柔性組織的構(gòu)建是“環(huán)境-戰(zhàn)略-組織-人才”的向下層層傳導(dǎo)和“人才-組織-戰(zhàn)略-環(huán)境”的向上層層支撐的雙維動(dòng)態(tài)螺旋（見圖3）。一方面，環(huán)境指導(dǎo)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織發(fā)展人才;另一方面，人才支撐組織，組織服務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響環(huán)境。在循環(huán)往復(fù)中持續(xù)迭代，不斷革新。

圖 3 柔性組織構(gòu)建的雙維動(dòng)態(tài)螺旋

盡管構(gòu)建柔性組織是一個(gè)系統(tǒng)性工作，包含戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、文化等方方面面，但這并不表示需要同時(shí)開展各項(xiàng)工作。事實(shí)上，柔性組織的構(gòu)建不是一蹴而就的，應(yīng)遵循一定的順序性。在決定構(gòu)建柔性組織之前，一般可經(jīng)過以下五個(gè)階段來診斷和梳理關(guān)鍵動(dòng)作：

階段一，分析外部環(huán)境中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，明確環(huán)境對組織要求;

階段二，重新定義和構(gòu)建商業(yè)模式，明確組織戰(zhàn)略;

階段三，分析并整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié);

階段四，確定戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)流程實(shí)施所必需的分工與協(xié)作模式;

階段五，人員賦能。

這五個(gè)階段可以幫助組織培養(yǎng)全局觀，使得柔性組織構(gòu)建的全過程可實(shí)踐且可控。但需要明確的是，實(shí)際操作時(shí)，不應(yīng)局限在這五個(gè)階段中，而是需要根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用，根據(jù)不同的行業(yè)特征、組織發(fā)展階段等因素選擇適合自己的“柔性”方法，時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的變化，隨時(shí)做好“開始、繼續(xù)或放棄”的行動(dòng)準(zhǔn)備。

第五，行動(dòng)后的復(fù)盤和模式總結(jié)。

如果說持續(xù)迭代和改善是柔性組織的底色，那么持續(xù)的質(zhì)疑和反思則是柔性組織構(gòu)建中必不可少的動(dòng)作。構(gòu)建柔性組織構(gòu)建的不僅僅是組織形式，也不僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)，而是從戰(zhàn)略到產(chǎn)品和服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、文化等一整個(gè)體系的柔性構(gòu)建，是對組織所擁有的各種資源的重新分配和再整合。這需要柔性組織一方面盡可能抓住任何有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為和模式，不斷探索和實(shí)踐，另一方面通過行動(dòng)后的回顧和反思，從過去吸取或成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，以改善未來行為和提升組織能力。

相比于傳統(tǒng)的工作總結(jié)，復(fù)盤具有更強(qiáng)的目的性，一般通過目標(biāo)回顧、績效評估、差距分析、模式總結(jié)、模式應(yīng)用與迭代五個(gè)循環(huán)步驟進(jìn)行。復(fù)盤的內(nèi)容多種多樣，可以是某個(gè)問題、某個(gè)產(chǎn)品、某項(xiàng)制度甚至于某個(gè)現(xiàn)象。華為的“民主生活會(huì)”中的自我復(fù)盤和字節(jié)跳動(dòng)的“部門雙月會(huì)”中的產(chǎn)品復(fù)盤在公司發(fā)展中都起到了至關(guān)重要的作用。

最后，培育適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力。

“去中心化”和“分布式?jīng)Q策”將組織的人事權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)下放給作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，但這并不意味著柔性組織不再需要領(lǐng)導(dǎo)者了。相反，新的組織形式對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。柔性組織的領(lǐng)導(dǎo)人要有適應(yīng)性和整合性領(lǐng)導(dǎo)力，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)作戰(zhàn)，應(yīng)對不確定性，形成可持續(xù)發(fā)展的集體戰(zhàn)斗力。

1、從“控制”到“整合”。傳統(tǒng)的層級式組織，假設(shè)“有人掌管一切”。但在柔性組織中，“無人決定一切”才是常態(tài)。由于決策權(quán)下放，領(lǐng)導(dǎo)層得以從日常決策中解放出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注組織生態(tài)系統(tǒng)的平衡和“使命愿景價(jià)值觀”守護(hù)。他們不僅監(jiān)控短期目標(biāo)，更注重長期目標(biāo)的確立和想象。與此同時(shí)，還要營造團(tuán)隊(duì)氛圍，通過信息透明化、溝通全景化、目標(biāo)結(jié)構(gòu)化、文化共創(chuàng)化來加強(qiáng)成員間的信任和凝聚。

2、從“集權(quán)”到“賦能”。傳統(tǒng)層級組織中，集權(quán)和中心化是典型特征。但是，柔性組織需要的是賦能。在目標(biāo)清晰、結(jié)構(gòu)扁平、主動(dòng)進(jìn)化的柔性組織中，強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力的組織成員是有生力量。他們和其leader一起，既自我賦能又彼此賦能。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者要有同理心、教練技術(shù)、有效關(guān)系建立的能力，才能更好地賦能。

3、從“能力”到“境界”。在上述五個(gè)建構(gòu)路徑基礎(chǔ)上，能夠讓柔性組織成為現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵力量是擁有適應(yīng)性或整合性領(lǐng)導(dǎo)力的操盤手。他的成熟度、境界水平、看待問題的角度，會(huì)對組織發(fā)展起到制約或促進(jìn)的作用。在過去，總是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的能力、技巧等，但是，在柔性組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的境界、信念、使命和共情，是其帶領(lǐng)隊(duì)伍的法寶。在挖掘和培養(yǎng)柔性組織領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，需要有專項(xiàng)的培訓(xùn)，幫助擔(dān)任管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練認(rèn)知升維和境界提升。只有心智合理、境界到位的領(lǐng)導(dǎo)人，才能在復(fù)雜多變的形勢中，幫助組織理清方向、創(chuàng)建商業(yè)模式、找到管理抓手，和成員共創(chuàng)柔性組織。

柔性組織，獲取組織能力的密碼

綜上所述，我們可以看到在日益開放、技術(shù)發(fā)達(dá)和客戶為中心的經(jīng)營環(huán)境中，柔性組織作為一種新的組織形式，能夠激發(fā)我們，幫助我們在面向未來的過程中，找到合理的組織路徑、組織成員的方法，整合資源和經(jīng)營的創(chuàng)新。

面對不確定的環(huán)境，柔性組織以“客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)”為根本，以“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)+產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”為動(dòng)力，通過在目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、制度、領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)管理機(jī)制方面的認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新，以及去中心化和分布式?jīng)Q策、快速試錯(cuò)快速迭代、先易后難的實(shí)踐性、模式總結(jié)和系統(tǒng)整合四個(gè)模塊的行動(dòng)，能夠幫助企業(yè)降低不確定性的威脅，并能夠利用好生態(tài)中的正能量，打造出自組織、自調(diào)節(jié)、自主進(jìn)化的生態(tài)組織能力。圖4概括了柔性組織的經(jīng)營和管理之道。

圖4 環(huán)境-柔性組織-組織能力全景圖

柔性組織作為一種新的組織形式，能夠激發(fā)我們，幫助我們在面向未來的過程中，找到合理的組織路徑、組織成員的方法，整合資源和經(jīng)營的創(chuàng)新。

“水無形而有萬形，水無物能容萬物”。柔性組織是水一樣的組織。借助于這樣的組織形式、配套管理能力和適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)力，有可能幫助企業(yè)組織營造氛圍、挖掘自身潛力，并在系統(tǒng)挖掘問題、分析問題和解決問題的循環(huán)往復(fù)過程中，找到組織生存的路徑。綠色的可持續(xù)發(fā)展的組織一定是利他的、善的和能夠?yàn)槌蓡T提供安身立命和自我發(fā)展的平臺。愿這樣的組織在我們祖國的大地上越來越多，能夠更好地服務(wù)于“百年未有之大變局”的歷史擔(dān)當(dāng)和民族使命！