企業(yè)集團全面預(yù)算管控存在的問題及對策

蔣榮金

（溫氏食品集團股份有限公司，廣東 云浮 527400）

全面預(yù)算管控，是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過對企業(yè)相關(guān)資源進行調(diào)配、考核、控制，有效地支持企業(yè)的營運活動，從而完成設(shè)定的年度經(jīng)營目標。企業(yè)集團應(yīng)用全面預(yù)算管控理念，充分考慮集團內(nèi)企業(yè)經(jīng)營多元化的特點及各公司在集團中的性質(zhì)和作用，分析宏觀經(jīng)濟形勢和所在行業(yè)發(fā)展動態(tài)，對企業(yè)集團年度關(guān)鍵指標進行深入溝通，逐一分解后落實到位并貫穿于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行及對結(jié)果進行監(jiān)督與評價的全過程。

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管控的意義

（一）有利于優(yōu)化企業(yè)集團資源配置

在全面預(yù)算協(xié)調(diào)過程中能夠從企業(yè)集團的整體效益出發(fā)，避免各公司各自為政導(dǎo)致成本費用重復(fù)發(fā)生，促進集團內(nèi)部運營成本得到持續(xù)改善，充分整合及利用各項資源，達到資源的最優(yōu)配置，進一步提升資源的使用效益。

（二）有利于加強企業(yè)集團的全面管控

實施全面預(yù)算可以從集團層面在事前、事中、事后對企業(yè)營運狀況、內(nèi)部控制等進行全面監(jiān)控，實時掌控集團及各公司在執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，以便及時糾偏及進行適當調(diào)整，確保企業(yè)在正確的軌道上運行。

（三）有利于完善預(yù)算組織體系

完善的預(yù)算組織體系是進行全面預(yù)算的制度前提，是落實好全面預(yù)算編制、全面預(yù)算考評的保障。企業(yè)集團通過對各業(yè)務(wù)單元、板塊予以全面梳理識別出不具有增值功能或效率低下的組織單元并及時調(diào)整，在集團內(nèi)各公司之間搭建更為高效的組織結(jié)構(gòu)，更好地參與到全面預(yù)算管控的全過程及所有環(huán)節(jié)。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管控中存在的問題

（一）缺乏全面預(yù)算管控意識

目前，不少企業(yè)集團編制了預(yù)算管理制度，但由于集團內(nèi)各層面對全面預(yù)算重視程度不夠，全面預(yù)算管控工作做得不夠扎實，不能有效發(fā)揮全面預(yù)算強大的管控作用。在實務(wù)中的表現(xiàn)為，一是認為全面預(yù)算僅是財務(wù)部門的事情，而財務(wù)人員的思維難以契合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的要求，往往是為預(yù)算而預(yù)算，應(yīng)付差事。二是認為在全面預(yù)算管控中，只要營業(yè)收入增加就是萬事大吉。三是認為在企業(yè)集團經(jīng)濟效益持續(xù)增長的情況下，并無必要實施全面預(yù)算管控。四是全面預(yù)算參與度不夠，基層員工熱情不高，群眾基礎(chǔ)不牢，預(yù)算覆蓋范圍不夠廣泛。

（二）全面預(yù)算管控組織架構(gòu)體系不夠完善

有些企業(yè)集團法人架構(gòu)層級較多且復(fù)雜，沒有很好地建立起各級預(yù)算管理組織架構(gòu)體系，致使全面預(yù)算在實際運用中戰(zhàn)略性不明晰，無法有效地統(tǒng)籌全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，致使全面預(yù)算執(zhí)行效率不高。例如，很多企業(yè)集團是由財務(wù)部門主導(dǎo)集團全面預(yù)算管控工作，當有各預(yù)算單位業(yè)務(wù)發(fā)生沖突或者存在資源競爭時，財務(wù)部門由于協(xié)調(diào)能力有限，各預(yù)算執(zhí)行單位未能給予有效配合，導(dǎo)致全面預(yù)算管控工作流于形式，易誤導(dǎo)企業(yè)集團做出錯誤的戰(zhàn)略決策。

（三）全面預(yù)算編制缺乏合理性

在企業(yè)集團全面預(yù)算編制過程中，沒有認真分析、預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢，各項預(yù)算指標設(shè)置缺少科學(xué)、合理的依據(jù)，往往是按照財務(wù)部門提供的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，然后直接按固定預(yù)算或簡單地按一個固定增長率的增量預(yù)算的方式來編制營業(yè)收入和成本費用。雖然操作方式比較簡單易行，但其預(yù)算可比性不強，有些不必要的成本費用沒有剔除，而有些新業(yè)務(wù)該考慮金額的又沒有考慮到。預(yù)算編制方法不合理致使全面預(yù)算管控理念弱化，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的當期發(fā)展目標，在后續(xù)執(zhí)行全面預(yù)算過程中無法發(fā)揮其控制作用，難以滿足企業(yè)集團對各類資源的綜合安排。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行分析水平不足

不少企業(yè)集團的下屬公司都是按月度編制財務(wù)報表并在次月上報給集團財務(wù)部，實際與預(yù)算差異分析結(jié)果對于企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)在時間上比較滯后，無法提前采用有效的方法對經(jīng)營偏差及時糾偏。在進行全面預(yù)算執(zhí)行分析的時候，受限于業(yè)財融合能力，較多止步于對相關(guān)數(shù)據(jù)的絕對數(shù)及相對比率的分析，缺乏對這些數(shù)據(jù)背后隱藏的真正動因分析。加之企業(yè)集團對各公司實際運營狀況的信息掌握不夠，對企業(yè)集團的相關(guān)決策造成不利影響。

（五） 預(yù)算考評、激勵機制不完善

實務(wù)中，預(yù)算績效考評、激勵機制不足之處主要表現(xiàn)在這幾個方面：一是企業(yè)集團對各公司總經(jīng)理等高管的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的績效考評比較重視，但對基層員工的預(yù)算績效考核權(quán)重設(shè)置偏低，基層員工對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果關(guān)心度不高，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中投入的積極性不夠，不利于提升整體運營效率。二是績效考核指標設(shè)置過于寬松，對各公司無法形成有效的激勵約束效果，無法真正發(fā)揮集團整體資源效率。

三是績效考核指標設(shè)置過高，各公司無法達成預(yù)算結(jié)果，采取消極態(tài)度應(yīng)付，甚至放棄全面預(yù)算的執(zhí)行，不利于企業(yè)集團預(yù)算管控的全面實施。

（六）內(nèi)部控制機制不健全

不少企業(yè)集團的內(nèi)部控制機制存有薄弱環(huán)節(jié)，往往是由財務(wù)部門來主導(dǎo)全面預(yù)算管控的全過程，缺少監(jiān)督的深度及獨立性，致使內(nèi)部控制的作用不能很好發(fā)揮。沒有一個獨立的職能部門對各項預(yù)算指標的編制、執(zhí)行、考核進行監(jiān)督、改進，預(yù)算管控效果大打折扣，各項預(yù)算指標實施結(jié)果都可能因缺少必要的監(jiān)管而偏離目標的要求。

三、企業(yè)集團加強全面預(yù)算管控的有效策略

（一）強化企業(yè)集團全面預(yù)算管控意識

企業(yè)集團應(yīng)充分認識到全面預(yù)算的本質(zhì)是全員、全要素、全過程的“三全”管控活動，企業(yè)集團需要努力把全面預(yù)算管控理念灌輸?shù)矫總€員工的心中，讓每個員工都充分意識到全面預(yù)算管控對順利實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要意義，自覺投身于企業(yè)的各項運營活動之中。企業(yè)集團也要以人為本，努力營造積極向上的企業(yè)文化氣氛，增加全體員工對企業(yè)文化的認同感、自豪感、凝聚力，促使全體員工以主人翁的態(tài)度參與到企業(yè)經(jīng)營的改善活動中來，提升全面預(yù)算管控的效率及效果。

（二） 優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管控組織架構(gòu)

為確保全面預(yù)算的順利進行，建立并完善多層級的預(yù)算管控組織架構(gòu)體系是全面預(yù)算編制、執(zhí)行及考評的重要前提保障。因此，各企業(yè)集團需結(jié)合自身的實際運行狀況，成立預(yù)算管理委員會，并在預(yù)算管理委員會下設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室。明確各機構(gòu)中所有部門，所有人員的崗位職責(zé)分工。預(yù)算管理委員會統(tǒng)一協(xié)調(diào)各預(yù)算單位之間在全面預(yù)算推進過程中存在的問題，保證全面預(yù)算按計劃有條不紊地進行。

（三） 強化全面預(yù)算編制的合理性

企業(yè)集團應(yīng)綜合考慮到集團內(nèi)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)單元等各自的特點，科學(xué)、合理地對固定預(yù)算，零基預(yù)算，增量預(yù)算及滾動預(yù)算等各種預(yù)算方法進行綜合使用，合理估算營業(yè)收入及成本費用，以此為基礎(chǔ)完成全面預(yù)算的編制，提高全面預(yù)算指標的合理性及適應(yīng)度，促進全面預(yù)算編制科學(xué)化，避免由于全面預(yù)算編制方法過于單一缺乏執(zhí)行的可行性。

（四） 提升全面預(yù)算執(zhí)行分析水平

在日常的全面預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算控制是重中之重。一方面，企業(yè)集團全面預(yù)算管控日常機構(gòu)人員要努力提升自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)及業(yè)財融合能力以更好地滿足預(yù)算控制的要求，另一方面，企業(yè)集團應(yīng)充分利用信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢來強化對各公司的預(yù)算執(zhí)行情況包括事前、事中、事后的管控。通過暢通信息反饋渠道，及時、準確地傳遞信息，以便能針對不斷變化的市場狀況及時做出相應(yīng)調(diào)整，確保其集團戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。

（五）加強全面預(yù)算考評及績效管控

如果不能建立有效的激勵機制，則很難煥發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。在預(yù)算管控過程中，只有精神鼓勵還遠遠不夠，還要抓好物質(zhì)激勵。因此，企業(yè)集團應(yīng)當對全面預(yù)算的執(zhí)行、評價、反饋結(jié)果建立以定性及定量相結(jié)合的考核機制。一方面，建立獎懲分明的激勵約束機制，讓各崗位的員工明白自己所在崗位的職責(zé)及目標。另一方面，要合理制定員工績效考核目標并根據(jù)實際業(yè)務(wù)狀況做出適當調(diào)整，以確?？冃Э己司哂休^強的科學(xué)性與針對性。通過有效的績效考核，將所有員工的收入緊緊與績效考評結(jié)果捆綁在一起，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，以利于全面預(yù)算指標的達成。

（六）強化內(nèi)部控制建設(shè)

企業(yè)集團應(yīng)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中加強內(nèi)部控制工作，一是企業(yè)集團應(yīng)當持續(xù)加強內(nèi)部審計機構(gòu)對于全面預(yù)算管控的作用。為確保對各企業(yè)全面預(yù)算管控工作包括預(yù)算規(guī)劃，預(yù)算目標，執(zhí)行過程，實施結(jié)果等方面開展有效監(jiān)督，確保全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的公正性及獨立性，在組織架構(gòu)上企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)由企業(yè)董事會直接管理。內(nèi)審機構(gòu)應(yīng)及時向董事會反饋審計結(jié)果及審計建議，以便企業(yè)采取應(yīng)對措施來確保全面預(yù)算管控工作深入進行。二是要貫徹權(quán)責(zé)分明的原則，財會人員不應(yīng)全程包辦全面預(yù)算的管控事務(wù)，各預(yù)算單位各司其職，提升全面預(yù)算管控工作效率。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團通過有效實施全面預(yù)算管控，可以促使公司優(yōu)化資源配置，實行精細化管理，達到提升經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力的目的。因此，在全面預(yù)算實施的過程中，企業(yè)集團需要全方位提升對全面預(yù)算的認識，搭建好全面預(yù)算管控的組織架構(gòu)，強化全面預(yù)算編制的合理性，提升全面預(yù)算執(zhí)行分析水平，加強全面預(yù)算考評、績效管控，抓好內(nèi)部控制建設(shè)，從而保障全面預(yù)算管控效用最大限度地得到發(fā)揮。