基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究

蔣業(yè)年

（安徽淮海實(shí)業(yè)發(fā)展集團(tuán)有限公司，安徽 淮北 235000）

平衡指標(biāo)計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，采用不同的戰(zhàn)略維度和多重衡量指標(biāo)，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并通過(guò)此指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，從而保證整個(gè)企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效實(shí)施。

一、傳統(tǒng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的缺陷

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)分析方法主要指的是基于財(cái)務(wù)性質(zhì)的指標(biāo)，優(yōu)點(diǎn)在于可比性高、可量化、且易操作，是對(duì)企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)。這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法體系過(guò)度注重某一業(yè)務(wù)部分而使得財(cái)務(wù)整體結(jié)果明顯弱化，只注重短期內(nèi)的財(cái)務(wù)調(diào)整結(jié)果，容易直接導(dǎo)致一些企業(yè)急功近利，是目前缺乏完整性、未來(lái)缺乏績(jī)效提升的一套績(jī)效評(píng)價(jià)體系方法。因此傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法存在以下缺陷：

（一）無(wú)法準(zhǔn)確衡量一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的核心價(jià)值觀和創(chuàng)造力的情況

財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是體現(xiàn)企業(yè)以往年度的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，只能總結(jié)公司過(guò)去的主要情況，不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行預(yù)見(jiàn)。

（二）忽略非財(cái)務(wù)因素的影響

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值主要是企業(yè)客戶(hù)與供應(yīng)商關(guān)系、經(jīng)營(yíng)管理方法、內(nèi)部人力資源、企業(yè)價(jià)值文化等無(wú)形資產(chǎn)的貢獻(xiàn)，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法使市場(chǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、創(chuàng)新、員工等非財(cái)務(wù)因素得不到有效體現(xiàn)，具有局限性和片面性。

（三）容易引發(fā)管理者短期行為

將局部利潤(rùn)效益最大化已經(jīng)是很多企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)有效降低企業(yè)內(nèi)部成本投入，如研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、內(nèi)部工作流程優(yōu)化管理、職工教育等，可能也會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)局部利潤(rùn)優(yōu)化，但不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期核心價(jià)值的創(chuàng)造。

（四）可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不真實(shí)

目前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)為歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制，與企業(yè)實(shí)際價(jià)值存在一定的差距，且容易通過(guò)人為控制利潤(rùn)而扭曲財(cái)務(wù)真實(shí)結(jié)果，從而影響企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性。

二、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本理論

平衡績(jī)效計(jì)分卡系統(tǒng)是由卡普蘭與諾頓發(fā)明的一種極具革命性的公司評(píng)估和績(jī)效管理方法系統(tǒng)，是把一家公司的市場(chǎng)前景和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成一系列連貫的公司績(jī)效指標(biāo)衡量管理方法。平衡績(jī)效計(jì)分卡績(jī)效理論研究認(rèn)為目前傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)效管理工作方法已不能完全滿(mǎn)足現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的需要，企業(yè)要想長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，就只有通過(guò)服務(wù)外部資源、組織內(nèi)部管理、重視員工等方面的付出才能得到有效實(shí)現(xiàn)。

三、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究探討

（一）績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論和績(jī)效管理體系運(yùn)行要求，按照統(tǒng)籌規(guī)劃、專(zhuān)業(yè)分類(lèi)、指標(biāo)分解、聯(lián)合參與、分步實(shí)施、嚴(yán)格考核的工作思路，建立績(jī)效管理組織，劃分管理層級(jí)，確定考核部門(mén)和人員，明確職責(zé)和范圍。

公司成立績(jī)效考核管理委員會(huì)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人親自擔(dān)任組長(zhǎng)，組員由各分公司以及相關(guān)職能部門(mén)的工作人員共同組成。指定績(jī)效考核日常監(jiān)督管理工作部門(mén)，負(fù)責(zé)考核制度的制訂、解釋和實(shí)施指導(dǎo)，發(fā)布績(jī)效考核工作通知，召開(kāi)績(jī)效考核工作例會(huì)，提出績(jī)效考核指導(dǎo)意見(jiàn)，收集績(jī)效考核檢查結(jié)果等，保障組織內(nèi)部協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

（二）平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)想

采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際及發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)一套以平衡計(jì)分卡為框架的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

1．財(cái)務(wù)方面

財(cái)務(wù)衡量業(yè)績(jī)方面是對(duì)最終公司經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果進(jìn)行財(cái)務(wù)衡量的重要指標(biāo)，一般主要涉及公司獲利控制能力、營(yíng)運(yùn)管理能力等，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)效益所得、經(jīng)濟(jì)效益附加值，替代性財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)一般包括產(chǎn)品銷(xiāo)售額的迅速增長(zhǎng)提高或者公司現(xiàn)金流管理狀況等。這些指標(biāo)可量化，易操作，所有公司基本都有所采用，但這些財(cái)務(wù)指標(biāo)都是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)考慮得較少。

2．客戶(hù)方面

客戶(hù)質(zhì)量方面一般定義是對(duì)公司制定和組織實(shí)施客戶(hù)戰(zhàn)略的整體效果進(jìn)行綜合衡量的一個(gè)指標(biāo)，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為核心，一般包括對(duì)老客戶(hù)的服務(wù)滿(mǎn)意程度、留住以往老客戶(hù)、招來(lái)新的客戶(hù)、目標(biāo)所在市場(chǎng)所能獨(dú)占的客戶(hù)份額等，如圖1。

圖1 客戶(hù)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素

3．內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是平衡計(jì)分卡的第三個(gè)面，需要以客戶(hù)滿(mǎn)意及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，包括三個(gè)過(guò)程：一是創(chuàng)新過(guò)程，提高市場(chǎng)調(diào)研確定客戶(hù)目前和未來(lái)的需求；二是經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，即向客戶(hù)提供現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；最后就是售后服務(wù)，包括產(chǎn)品售后維修、結(jié)算等，如圖2。

圖2 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程

4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面

學(xué)習(xí)與自身成長(zhǎng)是企業(yè)員工通過(guò)加強(qiáng)運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，理順企業(yè)組織運(yùn)作程序和日常管理工作，不斷獲得新興的技能技術(shù)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)所需能力之間的差距。對(duì)企業(yè)人力資源的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有員工技能提升、員工滿(mǎn)足程度、流失員工占比等；對(duì)信息系統(tǒng)的衡量為一線員工能夠了解客戶(hù)需求并及時(shí)反映到?jīng)Q策層并通過(guò)重要決策來(lái)反映；內(nèi)部管理程序的合理化是以部門(mén)與員工之間的溝通所反映的團(tuán)隊(duì)績(jī)效來(lái)衡量。

（三）各指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置

每個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)的正確設(shè)置都是需要充分注意戰(zhàn)略指標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接關(guān)系，根據(jù)公司組織管理結(jié)構(gòu)，將公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)納入針對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理流程、學(xué)習(xí)與職業(yè)成長(zhǎng)四個(gè)具體確定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的上級(jí)主管部門(mén)，設(shè)置一套容易讓公眾理解、可科學(xué)操作和易執(zhí)行的公司績(jī)效評(píng)價(jià)管理指標(biāo)體系。各戰(zhàn)略指標(biāo)的權(quán)重分配比例應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)情況為導(dǎo)向，反映績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)象對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)或獲得支持的重大程度，以及各戰(zhàn)略指標(biāo)之間的戰(zhàn)略重要性對(duì)比水平，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重比例一般可以設(shè)定在5%-30%，對(duì)特別重要的戰(zhàn)略指標(biāo)則還可適當(dāng)調(diào)整提高指標(biāo)權(quán)重。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)分析及結(jié)果運(yùn)用

評(píng)估周期的主要指標(biāo)采用定量統(tǒng)計(jì)和操作準(zhǔn)備的方法，通過(guò)定量定性比較分析，評(píng)價(jià)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告?？?jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果不僅是公司薪酬分配的主要評(píng)價(jià)依據(jù)，而且還需要與全體職工的個(gè)人技能晉升、崗位技能調(diào)整、培訓(xùn)等工作相結(jié)合，做到公司考核績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與人員工資薪酬增減的緊密相互銜接，充分調(diào)動(dòng)全體員工積極干事、革新創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性積極性，從而有效提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理水平，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。

四、實(shí)際應(yīng)用中的障礙思考

（一）思想認(rèn)識(shí)上的不足

企業(yè)各級(jí)管理層必須充分認(rèn)識(shí)目前企業(yè)績(jī)效考核管理觀念和方式的差距和不足，才能推行新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。就目前來(lái)看，企業(yè)的高級(jí)管理層習(xí)慣僅從企業(yè)財(cái)務(wù)的角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，思想認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致平衡式的績(jī)效評(píng)價(jià)法理念仍然達(dá)不到公司高層企業(yè)管理者及各公司業(yè)務(wù)管理單位高級(jí)管理層的大力支持，新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系將無(wú)法開(kāi)展實(shí)施。

（二）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化較困難

建立和量化財(cái)務(wù)性指標(biāo)比較簡(jiǎn)單容易，但其他三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往不是簡(jiǎn)單易行的，需要仔細(xì)分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)、外部環(huán)境因素等，要在企業(yè)發(fā)展中不斷進(jìn)行創(chuàng)新探索并總結(jié)。部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化管理工作很難有效落實(shí)，需要企業(yè)收集大量財(cái)務(wù)信息，并經(jīng)過(guò)充分分析加工后才能具有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞和數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)建設(shè)提出了很高的技術(shù)要求。

（三）實(shí)施成本及信息化要求高

平衡績(jī)效計(jì)分卡體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，內(nèi)容設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程需要大量專(zhuān)業(yè)人員的多次測(cè)算，需要全部員工參與并長(zhǎng)期持續(xù)修正研究與完善，工作量大，操作難度高，因此在那些信息管理系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施不足夠完善、管理創(chuàng)新能力不夠高的企業(yè)中往往實(shí)施起來(lái)比較困難，且整個(gè)實(shí)施過(guò)程成本相對(duì)較高。

五、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)要在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新完善，通過(guò)分步實(shí)施的方法，構(gòu)建一套合理的、科學(xué)的、符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。只有通過(guò)不斷探索，持續(xù)激發(fā)企業(yè)管理層和全體員工的積極參與和創(chuàng)造，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。