集團企業(yè)資金集中管理問題及優(yōu)化策略探究

文/張莉（上海東捷建設(shè)（集團）有限公司）

集團企業(yè)實行資金集中管理，就是將分散在子公司的資金集中到集團本部，由集團總部結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方向、預(yù)算方案等對資金進行統(tǒng)籌調(diào)配。

資金集中管理不僅可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠提高資金使用效益，是現(xiàn)代化集團企業(yè)財務(wù)管理的有效方式。但從實際情況來看，資金集中管理模式在實際推行過程中，受到監(jiān)管體系不完善、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理等多方因素的影響，無法達(dá)到資金優(yōu)化配置的預(yù)期目標(biāo)。如何解決資金集中管理問題，是本文研究的主要目標(biāo)。

一、集團企業(yè)資金集中管理的必要性

對于集團企業(yè)來說，資金集中管理是十分必要的手段。一方面，資金集中管理可以對集團范圍內(nèi)的資源進行整合與統(tǒng)籌，發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢作用。

現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)正處于行政體制改革階段，在貫徹“1+N”政策體系的過程中，國有企業(yè)通過結(jié)構(gòu)重組、管理轉(zhuǎn)型等，對國有資產(chǎn)和資金進一步整合，形成規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更廣的集團企業(yè)[1]。但集團企業(yè)的管理難度較大，子公司因設(shè)立地區(qū)、經(jīng)營內(nèi)容、管理模式、發(fā)展?fàn)顩r等差異較大，資金需求、資金管理能力、資金運行風(fēng)險等方面也不同。只有通過資金集中管理，集團總公司才能夠明確掌握下屬子公司的資金需求和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，基于集團總部層面對資金統(tǒng)一調(diào)配，在滿足子公司資金需求的同時縮短融資審批流程，降低資金使用成本，真正實現(xiàn)集團企業(yè)資金高效率周轉(zhuǎn)，也能夠改善集團企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)；另一方面，資金集中管理可以加強企業(yè)整體的財務(wù)監(jiān)管，預(yù)防和化解財務(wù)風(fēng)險。分散的資金管理體系不利于集團企業(yè)開展資金監(jiān)管，尤其在信息傳輸時效性差的情況下，一旦出現(xiàn)資金運行風(fēng)險，將會給集團企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失。通過資金集中管理，集團總部可以及時了解資金的流入和流出情況，獲得子公司的投資決策知情權(quán)，也能夠監(jiān)督子公司的收支行為，在總公司與子公司之間形成良好的監(jiān)督約束機制，進一步提高企業(yè)資金的安全性與使用規(guī)范性。

二、集團企業(yè)資金集中管理的問題

資金集中管理雖然對集團企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)揮了重要作用，但受到一些客觀因素的影響，資金集中管理模式推行過程中也遇到了一些問題和阻礙，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，資金集中管理模式推行難度大。由于大部分集團公司長期以來所采用的資金管理模式相對松散，資金集中管理模式相當(dāng)于剝奪了子公司的資金統(tǒng)籌權(quán)限，導(dǎo)致集團企業(yè)的下屬子公司管理層對資金集中管理的落實缺乏積極性。集團企業(yè)上下對財務(wù)管理模式缺乏認(rèn)同性，會嚴(yán)重阻礙資金集中管理模式的推行與落實。

其二，預(yù)算管理水平影響資金支出計劃的合理性。資金集中管理模式下，集團企業(yè)需要實行全面預(yù)算管理，即以集團總部為預(yù)算決策機構(gòu)，下屬子公司為預(yù)算責(zé)任中心。通過編制預(yù)算方案的形式形成完整的資金支出計劃，實現(xiàn)對資金的集中管理與合理配置。但在實施過程中，由于各子公司在業(yè)務(wù)種類、運行模式、發(fā)展方向等方面差異性較大，部分子公司為了獲取更多的資金預(yù)算或適應(yīng)年終預(yù)算績效考核，造成預(yù)算編制相對松弛，預(yù)算管理也流于形式，進而影響了資金集中管理的實施成效[2]。

其三，資金監(jiān)管力度不足?？紤]到成本因素，部分集團企業(yè)沒有設(shè)置獨立的資金監(jiān)管機構(gòu)。同時，在資金集中管理模式下，子公司隨意開戶問題比較突出。企業(yè)總賬戶與子公司與賬戶之間在管理方面存在時間和空間上的困難，集團總部也無法透過賬戶了解子公司的資金運行狀況，會造成大規(guī)模的資金沉淀。

例如：魯商集團作為一家資產(chǎn)總額高達(dá)700億元的集團公司，由于資金集中管理監(jiān)管力度不足，在2019年經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)累計沉淀資金達(dá)到了8.3億元，占企業(yè)貨幣資金總額的15%。同時，資金監(jiān)管機制的缺乏導(dǎo)致魯商集團的部分子公司盲目追求短期效益，掛賬處理不及時，在2019年企業(yè)的應(yīng)收賬款達(dá)到了7.2億元，嚴(yán)重影響了集團企業(yè)整體的資金周轉(zhuǎn)效率。

其四，企業(yè)的信息化水平不足，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享。對于集團企業(yè)來說，投資涉獵領(lǐng)域廣、下屬單位多、銀行賬戶管理難度大，導(dǎo)致企業(yè)的資金管理迫切需要先進的信息技術(shù)支撐。但大部分集團企業(yè)雖然已經(jīng)引入了信息化管理手段，但企業(yè)的財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、OA系統(tǒng)各自為政，不僅浪費人力重復(fù)錄入信息，也會影響信息共享的時效性。此外，信息化水平不足也會影響集團企業(yè)的信息披露，尤其是一些上市集團企業(yè)，在信息共享機制不健全的情況下，資金集中管理模式可能會引發(fā)合規(guī)風(fēng)險與操作風(fēng)險。

三、集團企業(yè)加強資金集中管理的有效改進對策

（一）采取激勵措施調(diào)動成員單位對資金集中管理的認(rèn)同感

為了進一步推進資金集中管理的應(yīng)用，并最大限度地調(diào)動集團企業(yè)內(nèi)部資金的配置與流動，企業(yè)需要大力宣傳資金集中管理實施的重要性和必要性，并建立有效的激勵機制，調(diào)動成員單位參與積極性。其中，激勵手段包括：其一，低息拆借。集團企業(yè)可以結(jié)合下屬子公司對流動資金的貢獻度設(shè)置差異化的內(nèi)部資金拆借利率等級，對于資金貢獻度更高、對資金集中管理模式更認(rèn)同的子公司，可以給予享受拆借利率更低的優(yōu)惠政策；反之，對于資金貢獻率較低且不能及時歸還拆借資金的子公司，則可以以逐步提高內(nèi)部拆借利率的方式，提高子公司對資金集中管理的參與性[3]。其二，收益分配。集團企業(yè)要保證分配給下屬子公司的資金收益，應(yīng)高于資金集中管理推行以前的資金收益，更好地發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢作用。其三，績效考評。以資金集中管理為核心，集團企業(yè)可以按照資金的集中度設(shè)置各下屬子公司的績效考核指標(biāo)，主要考察企業(yè)的資金歸集率、結(jié)算集中度、資金錯弊案件、預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率、應(yīng)急資金支付率、資金成本率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金債務(wù)比率、經(jīng)營現(xiàn)金率以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率等，在集中管理模式下加強對子公司資金運行過程的約束，提高資金集中管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

（二）強化資金預(yù)算管理的執(zhí)行力度

首先，集團企業(yè)需要實現(xiàn)對預(yù)算收支的動態(tài)監(jiān)管。對于如何高效率配置資金，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)從投資和配置環(huán)節(jié)入手，加強對資金投資報酬率的監(jiān)管。

例如在下?lián)苜Y金或放貸以后，針對資金的運行效率和運行風(fēng)險進行事前預(yù)測，實現(xiàn)對資金集中的事后管理。同時，以資金匯總、營運、融資、投資、清算、資本借貸為基本流程，發(fā)揮預(yù)算工具的動態(tài)監(jiān)管作用，對企業(yè)的收支預(yù)算進行全過程監(jiān)督；其次，為了避免下屬子公司虛報預(yù)算數(shù)據(jù)的問題，集團總部應(yīng)當(dāng)建立完善的資金預(yù)算管理體系，選擇更具彈性的資金預(yù)算編制方法，通過下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)、定期反饋預(yù)算執(zhí)行進度、開展預(yù)算分析會議、對子公司的投資項目進行年終考核等方式，保證資金統(tǒng)籌與配置的合理性；最后，對預(yù)算運營情況進行考核。集團企業(yè)需要對資金使用效率進行考核，例如通過財務(wù)控制的方式，對下屬子公司預(yù)留資金，基于資金調(diào)配情況和資金使用情況撥付下一年度的項目資金。

（三）建立常態(tài)化的資金集中監(jiān)管機制

一方面，集團企業(yè)可以以貨幣現(xiàn)金為主要內(nèi)容，在集團內(nèi)部建立完善的資金計劃管理制度和資金劃轉(zhuǎn)管理制度，并設(shè)置相應(yīng)的資金監(jiān)管委員會，主要負(fù)責(zé)集團總部和下屬子公司的資金監(jiān)管。其中，委員會對集團總部負(fù)責(zé)，由財務(wù)經(jīng)理參與組成委員會。在監(jiān)管過程中，通過設(shè)置資金支出標(biāo)準(zhǔn)，保證子公司的投資決策都能夠滿足成本效益原則。

同時，在集團總部內(nèi)實行財務(wù)主管委培制，即下屬子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由總公司委派，作為財務(wù)部門主管履行成員單位資金收支監(jiān)管，并參與子公司的投融資決策；另一方面，集團企業(yè)還需要建立日常資金監(jiān)管機制，基于現(xiàn)有的風(fēng)險預(yù)警平臺，優(yōu)化系統(tǒng)監(jiān)測指標(biāo)和模型，對資金集中管理過程中的風(fēng)險要素進行實時監(jiān)控。

以信貸管理為例，將資金投放風(fēng)險性、資金使用效率性、是否能按期還款等作為風(fēng)險評估指標(biāo)，并對不同的子公司建立差異化的信譽評級，有利于內(nèi)部借貸的安全性，也能夠?qū)崿F(xiàn)對資金集中管理的風(fēng)險防范[4]。

（四）加強企業(yè)信息化平臺建設(shè)與完善

由于集團企業(yè)與外部金融機構(gòu)聯(lián)系較為頻繁，且需要通過鎖定賬戶的方式實現(xiàn)對子公司的監(jiān)管，因此，建議集團企業(yè)利用銀企直聯(lián)技術(shù)對企業(yè)資金存量、流向等進行實時監(jiān)控。

具體來說，企業(yè)可以在成員單位層面建立資金結(jié)算平臺，打通企業(yè)與銀行、財務(wù)與業(yè)務(wù)、總公司與子公司之間的信息共享渠道，實現(xiàn)外部信息與內(nèi)部數(shù)據(jù)的共享。另外，信息技術(shù)也需要應(yīng)用到資金集中管理模式當(dāng)中。

以集團為單位建立資金管理信息系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部的資金進行集中管理和統(tǒng)一運作。資金管理系統(tǒng)的頂層設(shè)計應(yīng)當(dāng)以“資金計劃、資金配置、執(zhí)行管控、資金集中、監(jiān)控分析”為基本流程，并在信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上拓展賬戶管理、收付管理、報表管理、資金池管理等功能，滿足企業(yè)資金集中管理的應(yīng)用需求。

四、結(jié)語

綜上所述，資金集中管理是集團企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新的有效方式，也是集團企業(yè)加強對下屬子公司管理的重要手段。

但資金集中管理并不是一蹴而就的，需要企業(yè)確定集中模式、完善管理體系，逐步提高企業(yè)的資金管理效率，加快資金良性循環(huán)。

相關(guān)鏈接

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團公司財務(wù)會計部審核批準(zhǔn)后，從子公司財務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實現(xiàn)即時支付。

企業(yè)集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理,企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險。