基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)全面預(yù)算管理研究

張穎

（成都市興蓉環(huán)境股份有限公司，四川 成都 610062）

隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨白熱化，企業(yè)內(nèi)部管理方式和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的不斷強(qiáng)化，業(yè)財(cái)融合已逐漸成為企業(yè)管理的必然趨勢(shì)。通過全面預(yù)算管理能真實(shí)的反映企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、人才等方面的實(shí)際需要，為內(nèi)部協(xié)同、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與戰(zhàn)略貫徹等方面的最終決策提供支持，有利于企業(yè)整合并理配置資源達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立“以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、以財(cái)務(wù)為協(xié)同”的全面預(yù)算管理模式勢(shì)在必行。

一、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都實(shí)施了全面預(yù)算管理，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，全面預(yù)算管理的實(shí)施效果并不理想，究其原因主要是部分企業(yè)的預(yù)算管理與業(yè)務(wù)尚未形成緊密的融合。在《中國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題研究》（郭永清教授著）中對(duì)預(yù)算管理的實(shí)施情況進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示其中高度重視預(yù)算管理的企業(yè)占比為25.91%，這些企業(yè)開展的預(yù)算管理工作由企業(yè)所有部門參與，很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合；預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)的調(diào)查企業(yè)占比為48.87%，這些企業(yè)中的其他部門會(huì)有所參與，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合的情況較好；預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé)的調(diào)查企業(yè)占比7.83%，這些企業(yè)中的其他部門不參與預(yù)算管理，基本無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合；最后尚有17.39%的調(diào)查企業(yè)未開展預(yù)算管理工作。由此可見，雖然大部分企業(yè)開展了全面預(yù)算管理工作，但并不懂得如何科學(xué)有效的開展，無法將經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及企業(yè)的人、財(cái)、物各方面與供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)納入全面預(yù)算管理體系中，達(dá)不到業(yè)財(cái)融合的實(shí)際效果，更無法最終達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、實(shí)施業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理面臨的問題

（一）全面預(yù)算管理的錯(cuò)誤認(rèn)知

每當(dāng)說起全面預(yù)算管理，很多人都會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為全面預(yù)算即為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，這種預(yù)算管理上的誤區(qū)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門及相關(guān)人員缺少參與預(yù)算管理的主觀能動(dòng)性，他們不愿參與其中，更多的是被動(dòng)接受，甚至?xí)虿环e極配合而導(dǎo)致預(yù)算的編制結(jié)果與公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況存在較大的差異。若這種思維認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)不得以糾正，長(zhǎng)此以往就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)，違背實(shí)施全面預(yù)算管理的初衷。

（二）預(yù)算管理制度不完善

預(yù)算管理制度不完善是導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理無法有效實(shí)施的關(guān)鍵，目前來看，仍有企業(yè)尚未建立預(yù)算管理制度或者預(yù)算管理制度在實(shí)施中形同虛設(shè)，其全面預(yù)算管理完全不按照建立的體系和流程開展，缺乏業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理的有效協(xié)同平臺(tái)，不可避免的財(cái)務(wù)部門成為開展全面預(yù)算工作的“頂梁柱”。有些企業(yè)雖然建立了預(yù)算管理制度但更多的是借鑒了其他公司的經(jīng)驗(yàn)，沒有與自身的實(shí)際情況與行業(yè)特性相結(jié)合，可操作性和適用性不強(qiáng)，導(dǎo)致實(shí)際的預(yù)算管理工作有章難循。

（三）預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)階段，一些企業(yè)的預(yù)算編制主要借助上年決算數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上“加加減減”，并沒有結(jié)合當(dāng)前的外部市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行深入分析，亦未與企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)合。或是有些企業(yè)的預(yù)算編制往往忽視企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，僅注重如何實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)效益，導(dǎo)致預(yù)算編制、執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略定位缺乏相關(guān)性，企業(yè)無法將戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算傳遞給各層級(jí)，長(zhǎng)此以往，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃成為空談，無法得以有效的實(shí)現(xiàn)。而脫離戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算也無法為業(yè)務(wù)發(fā)展指引方向，降低了預(yù)算管理的實(shí)際作用。

（四）缺少預(yù)算管理的精細(xì)化管控

目前，更多的企業(yè)僅注重利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額等財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的精細(xì)化管控，尤其是和公司經(jīng)營(yíng)情況直接相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致很多在經(jīng)營(yíng)管理中暴露的問題未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)甚至是在不斷重復(fù)上演，長(zhǎng)久以往不利于企業(yè)的良好可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)的全面預(yù)算管理在業(yè)財(cái)融合的道路上越走越遠(yuǎn)，預(yù)算管理的實(shí)際效用大大降低。

（五）預(yù)算執(zhí)行力度差

預(yù)算執(zhí)行力度差一方面是源于預(yù)算的編制不是基于業(yè)務(wù)發(fā)展及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算編制的數(shù)據(jù)“假、大、空”，無法在實(shí)際預(yù)算管理工作中得以執(zhí)行，也缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異情況的分析及反饋，沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算管理工作的開展無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面更主要的是企業(yè)未將預(yù)算評(píng)價(jià)工作落到實(shí)處，只編制不考核，與績(jī)效考核嚴(yán)重脫節(jié)，無法形成有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

（六）信息化建設(shè)尚未跟進(jìn)

現(xiàn)階段，很多企業(yè)的預(yù)算編制工作仍依賴于手工編制，通過傳統(tǒng)的辦公軟件分析整理海量數(shù)據(jù)，導(dǎo)致工作量大出錯(cuò)率高，或有些企業(yè)雖然擁有先進(jìn)的信息化平臺(tái)系統(tǒng)，但各系統(tǒng)之間界限清晰無法實(shí)現(xiàn)有效的關(guān)聯(lián)，各業(yè)務(wù)或者職能部門的信息化系統(tǒng)更多的是基于自身的業(yè)務(wù)和管理需求進(jìn)行建設(shè)，企業(yè)未對(duì)信息化建設(shè)做整體規(guī)劃，使得業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息化體系無法達(dá)到統(tǒng)一融合，最終形成了各信息化平臺(tái)之間不能互助、不能共享與互換、不能互通的“信息孤島”，加大了預(yù)算編制難度，降低了預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度及預(yù)算分析的效率。

三、如何實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系

（一）樹立正確的全面預(yù)算管理理念

業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，首先要做好頂層設(shè)計(jì)，企業(yè)的管理者不僅要自身樹立全面預(yù)算管理的科學(xué)理念，還應(yīng)該在日常工作中將業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理理念傳達(dá)給各部門，確保全體人員樹立起業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理思維，尤其是對(duì)業(yè)務(wù)管理部門，強(qiáng)調(diào)要在思想上重視預(yù)算管理，明白其在預(yù)算管理中的位置，另外企業(yè)要從人力、物力和財(cái)力等方面提供保障，為基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理提供多維度的支持，建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通協(xié)同機(jī)制。例如定期組織預(yù)算例會(huì)、分析會(huì)等方式要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員共同參與，對(duì)其在各自領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通，一方面有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息的對(duì)稱，也利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整策略，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面也強(qiáng)化了業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理中的作用，應(yīng)在各自領(lǐng)域發(fā)揮相應(yīng)的機(jī)能。

（二）強(qiáng)化預(yù)算管理制度建設(shè)

建立業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系，制度建設(shè)是使其能夠有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，所以企業(yè)應(yīng)該首先建立符合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求的預(yù)算管理制度。在制度中，明確預(yù)算管理的任務(wù)與原則，明確預(yù)算流程及預(yù)算組織機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)限，對(duì)各層級(jí)、各部門的預(yù)算管理工作進(jìn)行明確分工，使得相應(yīng)人員能夠明確其在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，為各項(xiàng)預(yù)算工作的有序開展提供保障，明確編制、控制及調(diào)整預(yù)算的要求，以及預(yù)算分析、考核評(píng)價(jià)的具體要求，真正做到“全員預(yù)算、全面預(yù)算”。通過規(guī)范全面預(yù)算管理流程及權(quán)限，把預(yù)算管理嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)的全過程，科學(xué)有效的實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理工作。

（三）實(shí)施全面預(yù)算管理需基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時(shí)，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基石，將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解，分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、所處的外部環(huán)境，合理設(shè)定預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，并且根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化適時(shí)調(diào)整。另外，企業(yè)需平衡業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的沖突，通過優(yōu)化匹配公司的人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源得以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要根據(jù)自身的行業(yè)特性，依據(jù)發(fā)生變化的外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，判斷并適時(shí)調(diào)整該年度的預(yù)算目標(biāo)。

（四）著力預(yù)算管理的過程管控

若想做好預(yù)算管理的過程管控，首先要將預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)置與財(cái)務(wù)核算體系保持一致，便于在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比與分析，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并反饋給業(yè)務(wù)部門。其次還可以將業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)融入全面預(yù)算管理流程中，通過設(shè)置業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)等措施來起到預(yù)警作用，強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行管控，確保存貨管理、資金管理和成本費(fèi)用管理處于動(dòng)態(tài)掌控中，降低企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的概率。例如供水企業(yè)可以通過設(shè)置產(chǎn)銷差率、在網(wǎng)水表計(jì)量準(zhǔn)確率等業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管控，上述業(yè)務(wù)指標(biāo)可以在一定程度上體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)意識(shí)。

（五）建立有效的預(yù)算評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)缺少對(duì)預(yù)算結(jié)果的評(píng)價(jià)，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度差，在根本上就無法實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的最初目的，所以建立有效的預(yù)算管理評(píng)價(jià)機(jī)制成為重中之重。預(yù)算管理部門或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)公司及各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度分析和評(píng)價(jià)，并且需要形成薪酬管理部門與預(yù)算管理部門的有效溝通，建立預(yù)算考核評(píng)價(jià)與薪酬掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，通過簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書的方式將全面預(yù)算目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到位，實(shí)行季度考核的方式激勵(lì)業(yè)務(wù)部門提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（六）加快信息化平臺(tái)建設(shè)

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合的信息化平臺(tái)的搭建，是促進(jìn)業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的有力推手，財(cái)務(wù)人員可以通過信息化平臺(tái)捕捉業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)反饋全面預(yù)算的執(zhí)行情況，并將分析結(jié)果及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)部門，增強(qiáng)了預(yù)算管理的科學(xué)性，真正實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合。例如企業(yè)可以建立共享的數(shù)字化平臺(tái)，通過預(yù)算管理系統(tǒng)平臺(tái)穿透到銷售、生產(chǎn)、采購、人力等各端口，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理、組織管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理等多維度、全方位融合，徹底打破傳統(tǒng)的部門之間的邊界。

四、結(jié)束語

業(yè)財(cái)融合已成為時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，建立“以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、以財(cái)務(wù)為協(xié)同”的全面預(yù)算管理模式勢(shì)在必行。需要樹立全面預(yù)算管理的科學(xué)理念，加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度和業(yè)財(cái)融合的信息化平臺(tái)建設(shè)，將全面預(yù)算建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，著力實(shí)施預(yù)算管理的過程管控，實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，將戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。