國網(wǎng)寧夏電力有限公司基于學(xué)習(xí)地圖的青年骨干培訓(xùn)課程設(shè)計研究

張玉峰 惠亮 張亞杰 楊清 白莉

摘要：越來越多的企業(yè)認(rèn)識到員工培訓(xùn)的價值，但很多企業(yè)在培訓(xùn)上投入了大量資源卻收效甚微。究其原因，一方面是培訓(xùn)需求的挖掘不夠深，另一方面課程開發(fā)設(shè)計不專業(yè)?；趯W(xué)習(xí)地圖的培訓(xùn)課程設(shè)計，對解決好以上兩個問題有非常大的幫助，讓企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)揮更大的價值。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)地圖，能力素質(zhì)模型，培訓(xùn)課程設(shè)計Learning map， Competency model ，Training design

一、引言

越來越多的企業(yè)認(rèn)識到員工培訓(xùn)的價值，大型機構(gòu)的培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)應(yīng)運而生，企業(yè)在培訓(xùn)領(lǐng)域投入了大量資源，以期獲得批量人才的產(chǎn)出。

但很多企業(yè)卻收效甚微，甚至還有企業(yè)產(chǎn)生了大量工學(xué)矛盾。培訓(xùn)需求不清晰、培訓(xùn)內(nèi)容實用性不夠、想?yún)⒓訉W(xué)習(xí)的人沒時間、來上課的是不需要聽課的人，等等問題層出不窮。

究其原因，一方面是培訓(xùn)需求的挖掘不夠深，另一方面課程開發(fā)設(shè)計不專業(yè)，再加上講師的能力水平、培訓(xùn)安排、工學(xué)協(xié)同等方面的原因放大了培訓(xùn)的問題?；趯W(xué)習(xí)地圖的培訓(xùn)課程設(shè)計，一方面從能力角度切入培訓(xùn)需求的挖掘，另一方面讓課程開發(fā)更聚焦更有針對性。大大的提升了培訓(xùn)的效果，讓企業(yè)的培訓(xùn)投入獲得更豐厚的產(chǎn)出。

二、學(xué)習(xí)地圖的起源和發(fā)展演進(jìn)

1、什么是學(xué)習(xí)地圖？

學(xué)習(xí)地圖（Learning maps），其實就是學(xué)習(xí)路徑圖，借用了地圖、路徑的概念，是企業(yè)基于崗位能力素質(zhì)提升和員工職業(yè)發(fā)展而設(shè)計的員工學(xué)習(xí)路徑圖。

2、學(xué)習(xí)地圖的起源和發(fā)展

21世紀(jì)50年代初，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻差強人意。他們邀請了麥克里蘭 （McClelland） 博士幫助設(shè)計一種新的人員選拔和培養(yǎng)方法，這個方法就是基于“能力”的方法。

管理學(xué)家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（Gary·Hamel）在1990年《哈佛商業(yè)評論》中的一篇論文《企業(yè)的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）中提出：“核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”普拉哈拉德和哈默對企業(yè)能力理論的貢獻(xiàn)不僅在于提出了“核心能力”觀，還引發(fā)了企業(yè)能力研究的又一個高潮，企業(yè)能力的研究，從組織，到一定層次的管理者，甚至延伸到具體的基層崗位。越來越多的企業(yè)認(rèn)為“能力”是產(chǎn)生業(yè)績的關(guān)鍵因素。

1995年，微軟成立了一個由80人組成的“SPD”（SkillsPlanning &Development）項目，項目中，對每個職位序列都進(jìn)行了能力識別，明確了基礎(chǔ)層、工作層、領(lǐng)導(dǎo)層、專家層4種層次，然后對各項能力定義，并以3-4個要點來區(qū)分每個能力層次的差異，讓不同的能力層級變得清晰和可度量。SPD項目的目的之一就是要在員工的能力和工作勝任方面做匹配。這一方法也在歐美跨國公司中逐漸盛行，并隨著跨國公司在中國的發(fā)展而引入國內(nèi)企業(yè)。

隨著大量實踐經(jīng)驗的總結(jié)，德西蒙（Randy L. Desimone）在《人力資源開發(fā)》中明確人力資源開發(fā)的重點是不斷提高和培養(yǎng)員工滿足企業(yè)發(fā)展所需的各種技能和能力，從而提升企業(yè)的綜合能力。并且界定了三個主要的功能模塊：培訓(xùn)和開發(fā)、組織開發(fā)和職業(yè)發(fā)展。

羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David P.Norton）92年<<哈佛商業(yè)評論>>發(fā)表文章，提出了平衡計分卡思想，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定目標(biāo)，并逐步應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，這四個維度，也被形象的稱為“戰(zhàn)略地圖”。2003年，機械工業(yè)出版社出版了提摩西·加爾韋的《工作學(xué)習(xí)地圖》，書中，加爾韋引申了戰(zhàn)略地圖的概念，提出了“學(xué)習(xí)地圖”（Learning Map），引導(dǎo)人們審視自己的內(nèi)在需求，與自己的內(nèi)在潛能接軌，找尋真正的工作動機和意義。自此，企業(yè)以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，結(jié)合學(xué)習(xí)資源和職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計學(xué)習(xí)地圖，即成為企業(yè)培訓(xùn)和人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)工作。

員工的能力，來源于組織核心能力，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來。這就是企業(yè)能力模型的建立基礎(chǔ)?；氐絾T工層面，崗位的職責(zé)任務(wù)要求，承擔(dān)職責(zé)任務(wù)必備的能力模型要求，成為評價員工勝任與否的重要維度。企業(yè)內(nèi)圍繞員工勝任而來的評價體系，讓企業(yè)和員工自身都清楚員工的優(yōu)勢和短板，因而明確了個人提升和企業(yè)人才培養(yǎng)的方向，也讓人才培養(yǎng)的重要一環(huán)--培訓(xùn)課程的開發(fā)變得更有針對性。

3、學(xué)習(xí)地圖在優(yōu)秀企業(yè)的應(yīng)用案例分析

學(xué)習(xí)地圖首先在微軟、思科、通用電氣、IBM、惠普、西門子等跨國公司得到了廣泛的應(yīng)用，然后隨著人才流動和標(biāo)桿學(xué)習(xí)，越來越多的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開始用學(xué)習(xí)地圖推動人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作的落地。

華為1997年在Hay Group的幫助下開始搭建任職資格管理體系，1999年建立了研發(fā)和銷售人員的能力素質(zhì)模型，在銷售和研發(fā)人員的招聘選拔方面開始應(yīng)用，隨后能力素質(zhì)模型的建立延伸到其他職能領(lǐng)域。

華為用了十年時間，投入大量人力物力，幾經(jīng)迭代，到2010年左右才建立了相對成熟的基于能力素質(zhì)模型的任職資格體系。任職資格體系的應(yīng)用也從早期的人才招聘選拔，逐步切入到員工職業(yè)規(guī)劃、人才培養(yǎng)規(guī)劃。華為通過建立各職能領(lǐng)域、專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)地圖，搭建了相應(yīng)的培訓(xùn)課程系統(tǒng)，如新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)體系等等。

任正非說，“培訓(xùn)，是公司通向未來的重要階梯”。華為從2萬人到今天的17萬人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域從當(dāng)年的局部戰(zhàn)場到今天的全球市場，成長速度和技術(shù)實力與跨國公司比肩，甚至超越了傳統(tǒng)跨國公司，背后是依托任職資格體系的人才招聘和培養(yǎng)工作持續(xù)在為一線業(yè)務(wù)輸血，這其中通過學(xué)習(xí)地圖建立的培訓(xùn)課程體系功不可沒。

三、學(xué)習(xí)地圖在國網(wǎng)寧夏電力有限公司“崗位成才”青年骨干培訓(xùn)課程設(shè)計項目中的應(yīng)用

學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計，一般包括四個步驟：崗位梳理或工作任務(wù)分析、能力分析和能力界定、課程項目設(shè)計，以及課程體系的建立，如下圖所示：

我們在國網(wǎng)寧夏電力有限公司結(jié)合學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計思想，從以下幾方面工作入手，針對性的開展了培訓(xùn)課程體系的規(guī)劃設(shè)計探索。

1、崗位梳理

崗位梳理，首先合并工作職責(zé)相近的崗位，確定職位序列。這個過程，一方面降低了學(xué)習(xí)地圖的復(fù)雜性，讓課程庫精煉準(zhǔn)確而沒有冗余，另一方面結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展方向，明確了各崗位序列的職業(yè)發(fā)展通道。

青年骨干，基本上覆蓋了年齡30歲以下、入職10年以內(nèi)的青年員工。針對國網(wǎng)寧夏電力有限公司青年骨干員工所在的崗位，我們梳理了三個崗位序列，三個崗位層次。如下圖所示：

2、能力素質(zhì)模型建立

能力素質(zhì)模型的設(shè)計側(cè)重點在于挖掘人才在承擔(dān)崗位職責(zé)時必須具備的能力要素，背后一方面是公司戰(zhàn)略的澄清、組織核心能力的界定和責(zé)任分解，另一方面是崗位勝任的最佳實踐、員工行為的分析。另一方面，勝任崗位的能力要素可能很多，側(cè)重點是識別各層次各類別崗位應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力，并分級定義。

首先，識別崗位核心能力：結(jié)合國網(wǎng)寧夏電力有限公司的現(xiàn)狀和階段性發(fā)展要求，我們?yōu)槊總€崗位界定了5-6個關(guān)鍵能力。三個序列三個崗位層次合計10項關(guān)鍵能力要素。下圖為技能類崗位的核心能力要素。

其次，能力定義與分級描述。識別出關(guān)鍵能力要素后，還要建立評估標(biāo)準(zhǔn)，即為每項能力要素清晰定義，并分級描述。如“溝通能力”，現(xiàn)實中溝通障礙可能來自于不了解他人真實意圖、表達(dá)不清楚、存在分歧、難以形成共識、溝通對象多元等，結(jié)合溝通背后的這些問題，我們?yōu)闇贤芰Χx為“針對一定的受眾對象，通過傾聽、思考、清晰表達(dá)自己的意見，公開進(jìn)行反饋，與他人建立共識的能力。”同時，我們對“骨干青年”開展了大量調(diào)研，選取了 “領(lǐng)會意圖”、“清晰表達(dá)”“分歧復(fù)雜性”“溝通對象”等幾個關(guān)鍵詞進(jìn)行描述，為“溝通能力”進(jìn)行分級描述：

初級：有溝通意愿，能傾聽并領(lǐng)會他人意圖;能清晰表達(dá)自己的意圖，并讓他人理解。

中級：有溝通意愿，能傾聽并領(lǐng)會他人意圖;能清晰表達(dá)自己的意圖，讓他人理解;并與他人就一般分歧事項達(dá)成共識。

高級：有溝通意愿，能傾聽并領(lǐng)會他人意圖;能清晰表達(dá)自己的意圖，讓他人理解;并與他人就復(fù)雜的分歧事項達(dá)成共識。

專家級：有溝通意愿，能傾聽并領(lǐng)會他人意圖;能清晰表達(dá)自己的意圖，讓他人理解;并與他人就復(fù)雜分歧事項達(dá)成共識。能借助會議等形式開展團(tuán)隊溝通，就復(fù)雜事項與團(tuán)隊達(dá)成共識。

我們再來看另一個所有崗位層次都必須具備的 “目標(biāo)計劃能力”。這個能力要解決的問題是圍繞工作目標(biāo)開展工作，要合理分配資源。因此我們的定義是“能夠迅速抓住任務(wù)本質(zhì)，確定工作方向和期望成果，并制定出具體可操作的行動方案，合理分配資源的能力。”

調(diào)研中，我們了解到對基層員工的要求是圍繞既定的目標(biāo)合理分配時間;對于班組長和主管，是圍繞團(tuán)隊的目標(biāo)如何合理分配人財物等資源;再上一層，可能需要與上級共同確定目標(biāo)再合理分配資源;難度最大的，是目標(biāo)本身需要結(jié)合外部環(huán)境壓力適度調(diào)整。因此，我們選取了“目標(biāo)是否既定”“需要分配的資源是個人的還是團(tuán)隊的”“目標(biāo)資源分配的動態(tài)環(huán)境”三個維度，為目標(biāo)計劃能力區(qū)分了四個層次：

初級：能根據(jù)明確的目標(biāo)（結(jié)果）要求，對自身工作任務(wù)設(shè)立優(yōu)先級，將具體工作事項分解為若干的關(guān)鍵可操作性步驟，合理分配時間資源，形成任務(wù)時間進(jìn)度表。

中級：能根據(jù)明確的目標(biāo)（結(jié)果）要求，對團(tuán)隊工作任務(wù)設(shè)立優(yōu)先級，將具體工作事項分解為若干的關(guān)鍵可操作性步驟，合理分配人力和時間等資源，形成任務(wù)時間進(jìn)度表。

高級：能與上級或橫向協(xié)同部門進(jìn)行深度溝通，明確團(tuán)隊工作方向和期望成果;能夠評估實現(xiàn)工作目標(biāo)所需的人、財、物等資源，并做出合理的資源配置方案。

專家級：持續(xù)關(guān)注外部或上級要求，與上級或橫向協(xié)同部門進(jìn)行深度溝通，明確團(tuán)隊工作方向和期望成果;評估實現(xiàn)工作目標(biāo)所需的人、財、物等資源，并做出合理的資源配置方案。主動評估工作中可能存在的風(fēng)險，并形成預(yù)案，在環(huán)境和要求發(fā)生變化的時候，快速調(diào)整方向、形成資源分配方案、以應(yīng)對額外工作或意外事件的能力。

再次，崗位和能力進(jìn)行匹配。通過能力的定義和分級，不同類別不同崗位雖然可能都需要某項關(guān)鍵能力，但對能力的要求是不同的。因此要結(jié)合崗位工作性質(zhì)和任職匹配的要求明確能力的定級。

如溝通能力，我們?yōu)榧寄茴惖墓歉蓡T工定在初級，即能“聽得懂，說的清”;而對管理類的骨干員工就定義在了中級，他們不只是要“聽得懂，說的清”，還要與其他崗位或部門“就一般事項達(dá)成共識”。

同樣，對于目標(biāo)計劃能力，技能類的骨干員工承擔(dān)的是相對規(guī)范、具體的技術(shù)工作，因此定位在“初級”，技能類的班組長定位在“高級”，而管理類的主任因為工作性質(zhì)受到上級、橫向部門更多的影響，必須動態(tài)適應(yīng)變化的要求，因此，目標(biāo)計劃能力定位在了“專家級”。

3、基于能力提升的培訓(xùn)需求挖掘

培訓(xùn)課程體系的核心目標(biāo)之一是幫助員工提升能力、更好的勝任崗位需要。針對不同崗位層次的能力定級，我們把能力提升的要求轉(zhuǎn)換成了培訓(xùn)課程的需求。如下圖，骨干員工在溝通、學(xué)習(xí)、自我情緒管理、目標(biāo)計劃、執(zhí)行等五個方面對應(yīng)相應(yīng)的培訓(xùn)需求。而作為班組長，除了溝通、目標(biāo)計劃以外，明確了團(tuán)隊執(zhí)行、沖突管理、員工輔導(dǎo)、有效授權(quán)等四個方面的培訓(xùn)課程需求。

4 基于能力提升的培訓(xùn)課程分級設(shè)計

我們一方面結(jié)合崗位能力要求明確了培訓(xùn)課程方向，另一方面結(jié)合能力定級和崗位晉級/輪崗的需要，明確了課程分級，并重新確定了培訓(xùn)課程名稱。如溝通能力的培訓(xùn)需求，我們轉(zhuǎn)換成了ABC三級：

類似的，我們把目標(biāo)計劃管理能力提升的培訓(xùn)需求，也轉(zhuǎn)換成了ABC三級培訓(xùn)課程：

5、學(xué)習(xí)地圖的建立

基于前述的課程分級設(shè)計，我們在崗位晉級、轉(zhuǎn)換、能力定位、能力提升、課程培訓(xùn)需求、對應(yīng)的培訓(xùn)課程名稱、培訓(xùn)目標(biāo)之間找到了一種強相關(guān)的對應(yīng)關(guān)系，并梳理出不同崗位序列晉升需要的課程體系，和橫向轉(zhuǎn)換需要的培訓(xùn)課程體系，即學(xué)習(xí)地圖中的晉級包和輪崗包。

6、基于學(xué)習(xí)地圖的課件開發(fā)

通過學(xué)習(xí)地圖的建立，我們打破了傳統(tǒng)上培訓(xùn)課程設(shè)計、課件開發(fā)“憑感覺”、“憑個人經(jīng)驗”的局限，讓培訓(xùn)課程設(shè)計和課件開發(fā)緊扣培訓(xùn)需求-即員工的能力提升要求。

如，從工作的條理性、效率、結(jié)果導(dǎo)向出發(fā)，我們定義了目標(biāo)計劃能力，在課件設(shè)計上，我們突破了培訓(xùn)市場上流行的“時間管理”概念，從時間管理的源頭，以工作的計劃性本身作為切入點，不僅考慮了時間管理技巧，還提升了基礎(chǔ)管理理念認(rèn)識和專業(yè)工作方法。課程的表達(dá)方式也從原來的講授為主，變成體驗式實操訓(xùn)練為主。

另一個維度，我們從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)基層管理者需要花大量的時間精力橫向協(xié)調(diào)、解決沖突，因此定義了協(xié)調(diào)能力。課程定位和課件開發(fā)方面，我們從傳統(tǒng)上如何處理沖突，上升到如何正確認(rèn)識沖突、包容促成合理沖突、避免不良沖突、沖突發(fā)生后的應(yīng)對策略這樣一種全方位的沖突管理，為基層管理者在團(tuán)隊管理團(tuán)隊建設(shè)以及跨部門協(xié)調(diào)方面提供系統(tǒng)的理念導(dǎo)入和技巧幫助。

7、價值總結(jié)

通過本課題的研究，我們發(fā)現(xiàn)，以學(xué)習(xí)地圖為基礎(chǔ)的培訓(xùn)課程設(shè)計，突破了傳統(tǒng)培訓(xùn)需求挖掘的“憑感覺”、“表面化”的現(xiàn)象，一方面解決了培訓(xùn)課程“針對性不強”、“實用性不高”“投入產(chǎn)出不成正比”等問題，另一方面在員工能力提升、崗位勝任、職業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮了重要價值。

四、展望：學(xué)習(xí)地圖在國網(wǎng)寧夏電力有限公司培訓(xùn)課程設(shè)計方面的應(yīng)用前景

學(xué)習(xí)地圖從崗位分析、能力模型的建立入手，深度挖掘培訓(xùn)需求。前端有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織能力的界定和組織（設(shè)計）分工配合體系的規(guī)范，中間還涉及現(xiàn)有人員能力素質(zhì)、績效結(jié)果等領(lǐng)域的評估，后端有培訓(xùn)課程體系的設(shè)計、課件開發(fā)和培訓(xùn)的實施與管理，是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程。而企業(yè)的基礎(chǔ)工作不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)和持續(xù)的迭代，需要投入大量的人力物力資源。

作為國家電網(wǎng)系統(tǒng)中的國網(wǎng)寧夏電力有限公司，有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和分工授權(quán)體系一方面有著大型央企的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)，另一方面需要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化提升靈活性和效率。在原有組織能力基礎(chǔ)上，要內(nèi)生互聯(lián)網(wǎng)基因、快速提升高科技能力。企業(yè)的崗位定位、崗位職責(zé)、相應(yīng)的能力素質(zhì)模型和任職資格體系也需要迭代，績效管理、人才的勝任評價等工作也需要持續(xù)優(yōu)化。相信伴隨著這些基礎(chǔ)工作的持續(xù)提升，以學(xué)習(xí)地圖設(shè)計理念為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求挖掘和培訓(xùn)課程規(guī)劃，一定更精準(zhǔn)、更針對痛點，在人才培養(yǎng)方面也會迸發(fā)出不可估量的價值。

參考文獻(xiàn)

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（2）《平衡計分卡》，作者羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David P.Norton），劉俊勇 / 孫薇譯，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年6月

（3）《工作學(xué)習(xí)地圖》，2003年機械工業(yè)出版社出版的圖書。作者（美）W·提摩西·加爾韋（W.Timothy Gallwey）

（4）《學(xué)習(xí)路徑圖》，南京大學(xué)出版社，作 者吉姆 威廉姆斯， 史蒂夫 羅森伯母， 朱春雷 。譯者朱春雷

（5）《人力資源開發(fā)》（Human Resource Development），作者蘭迪·L·德西蒙（Randy L. Desimone）、喬恩·M·沃納、戴維·M·哈里，斯清華大學(xué)出版社，2003年7月第1版

（6）《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》，作者雷蒙德·A·諾伊，中國人民大學(xué)出版社，徐芳譯，2001年4月第1版

（7）《基于能力的人力資源管理》，作者彭劍鋒，饒征，中國人民大學(xué)出版社

（8）《以奮斗者為本》，黃衛(wèi)偉主編，中信出版社，2014年11月第一版