國際工程EPC項目的設計管理探討

趙志偉 王成龍 黃建華 司洪福 張超

【摘要】EPC即國際通用的工程總承包的簡稱。是對工程建設項目的設計、報批報建、采購、施工、試運行等實行全過程總承包。它與傳統(tǒng)項目有很大區(qū)別，例如，EPC項目的管理模式是集設計、采購、施工一體化管理，需要三者之間交叉實現(xiàn)。本文就國際工程EPC項目的設計管理目前存在的問題以及相關措施進行簡要分析。

【關鍵詞】國際工程；設計管理；EPC項目

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021. 26.120

EPC項目基本可分為三種不同的模式，分別為標準EPC模式、“非標準”EPC模式和衍生EPC模式，其中衍生EPC模式目前也是國內(nèi)市場中較為常見的EPC模式。眾所周知，設計是一個工程項目的靈魂，更是EPC項目成敗的關鍵因素。因此，本文將對國際工程EPC項目設計管理進行分析研究。

1、國際工程EPC項目概述

EPC即Engineering（工程）Procurement（采購）Construction（施工）三個單詞的縮寫。一般來說，EPC項目包含設計、采購、施工全過程，并且工程總承包方從一開始就參與其中。在EPC項目中風險總是集中在設計風險上，因此，在設計方面應進行全專業(yè)、全過程的風險防控。想要做好一個EPC項目，首先要充分認識EPC項目，深入了解該模式下產(chǎn)生的管理對象、管理內(nèi)容還有管理機制等系統(tǒng)性問題的變化，以此來采取更加適當?shù)拇胧Ｆ渲凶铌P鍵的一點，在于參建各方思維模式的轉(zhuǎn)變，擺脫傳統(tǒng)認識。

2、各階段設計管理中存在的問題

2.1 項目可行性研究階段

很多承包商都還沒適應國際工程EPC項目的模式及設計習慣，所以很難按照雇主的需求提供出滿足要求的合理方案和經(jīng)濟預算。例如某房建EPC項目中，在項目設計前期承包商對地勘、水文、管線調(diào)查不全面，沒有設計好房建地上、地下結構及施工動線的具體方案，以可研階段的建設方案作為合同技術方案，而可研階段的設計方案本身深度不夠，對預埋管線布局、施工風險區(qū)域等方面的規(guī)劃僅僅是初步的，尤其是對于四電工程設計標準，相關機電設備配置規(guī)格等內(nèi)容都尚未明確。

2.2 具體設計階段

國內(nèi)設計總是會受到固有思路和傳統(tǒng)設計習慣影響，設計時總是容易把對于特定國家市場需求特點的掌握忽略掉。很難做到“因地制宜”。不能很好地根據(jù)項目方得國別差異進行設計調(diào)整，還是依照我國的規(guī)范標準和設計思路來出圖。例如，在某房建EPC項目中，設計分包商并沒有依據(jù)現(xiàn)場的實際情況做出科學的優(yōu)化設計，選線過程中對拆遷困難的大型設施、廠房、管線、高壓線等，沒有進行詳細調(diào)查或系統(tǒng)估測，導致實際施工時有的設施根本無法拆遷，只能變更設計，其結果增加了工程量，消耗了時間，也造成總承包商成本增加。

2.3 項目實施階段

總承包商對設計分包商所做出的設計質(zhì)量及進度管控比較困難。由于EPC總承包商自身的設計部門或設計管理人員難以完成項目的全部設計工作，常采取與設計分包商簽訂設計合同的方式解決。在設計分包合同的擬定、洽商過程中，涉及設計工作義務等內(nèi)容時，設計分包商局限在根據(jù)雇主或EPC總承包商提供的設計任務書，完成施工圖設計，報請雇主（或雇主的咨詢工程師）審核批準后，施工承包商則照圖施工，對系統(tǒng)集成和各專業(yè)的設計交底不明確，導致設計進度嚴重滯后[1]。

2.4 項目后期

工程在竣工驗收時，設計速提供的資料在系統(tǒng)性、完整性上有很大落差，以此會導致雇主以及工程師對項目的滿意程度較低。

3、國際工程EPC項目各階段的設計管理措施

3.1 招、投標階段設計管理措施

投標階段設計管理措施包括以下幾個方面：第一，注意設計招標特點，積極開展設計管理工作。EPC項目與其他項目在招標階段的不同：EPC項目為國際工程大項目，一般情況下需要根據(jù)不同項目的具體特點聯(lián)系實際，在招標文件里具體表明投標人應具備的資質(zhì)等級以及施工資質(zhì)等內(nèi)容。重視原始條件以及標準規(guī)范的相關要求。在投標階段，應該認真研讀文件中標明的雇主要求，要從設計的方向出發(fā)，分析文件中關于氣象、環(huán)境、水質(zhì)、人文等當?shù)氐脑紬l件，并根據(jù)這些文件編制方案。第二，重視規(guī)范的選擇及要求。標準規(guī)范的選擇能夠確定工程施工的難易程度，同時也會影響工程造價。由于EPC項目是國際工程，所以很多投資方愿意采用歐美標準，因此，對于我們國家來說，工程造價將大大提升。第三，設計方案的確定。投標階段，對于設計方案的選擇會嚴重影響到工程造價。

3.2 承包階段設計管理措施

此階段在以下四個方面進行重點管理：第一，質(zhì)量管理。熟練掌握EPC項目合同文件中的標準規(guī)范、設計范圍等內(nèi)容。從而降低在施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。將相應的設計方案進行全面提升，從而提高其在國際工程EPC項目中利用價值。第二，進度管理。在國際工程EPC項目中，施工進度是很重要的一項指標，它直接影響到雇主對工程最后的評價。因此，應當合理制定進度管理計劃，確定文件清單以便了解EPC項目施工進度情況。逐步提升進度管理水平。第三，成本管理。在國際工程EPC項目進行過程中要提升投資效益水平，即對成本管理進行分析。實施成本管理計劃以降低成本問題發(fā)生的概率。第四，分包管理。根據(jù)實際情況，在進行相應的工作時，對分包商設計的進度和質(zhì)量進行分析，積極開展分包管理工作。

3.3 采買階段設計管理措施

項目采買任務的執(zhí)行在具備了必需的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質(zhì)資源。項目采買管理就是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。首先，確定供貨商名單，選擇供貨商時要確保質(zhì)量水平并且要爭取利潤最大化。在未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應根據(jù)以往項目的基礎數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。其次，將要采購的設備、材料編制成詳細清單并寫好申請文件。最后，進行技術評定、供應商管理并對采買人員進行考評。通過按階段對項目采購組的工作質(zhì)量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務分配的主要依據(jù)之一[2]。

3.4 現(xiàn)場施工階段

首先，要加強設計與施工接口的管理。加強設計交底，將設計中的難點加以分析，并把設計目的等相關內(nèi)容進行交底。其次，要加強設計變更管理。將設計變更的原由做充分記錄，若是由業(yè)主引起的變更則要主動發(fā)起溝通確認，避免出現(xiàn)偏差。最后，對竣工資料進行管理。項目竣工時，要提前做好策劃，將對應的圖紙等資料提前準備。

結論：

綜上所述，設計管理屬于國際工程EPC項目管理重要部分之一。因此，要嚴格管控設計管理全過程，要把握不同國別的設計特點，做到“因地制宜”。拓寬科學管理方面工作思路，這樣不但有利于減低建設風險，還能夠有效地豐富設計管理方面經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]崔延龍.國際工程EPC項目設計管理[J].智能城市，2019，5（24）：59-60.

[2]盧立祥，王吉剛.關于國際工程EPC項目設計管理的探討[J].天津化工，2019，33（06）：43-46.