基于財務共享中心的集團企業(yè)資金管理研究

賀娟

（文山苗鄉(xiāng)三七股份有限公司，云南 文山 663000）

作為精細化管理手段，財務共享模式不僅很好地解決了企業(yè)資金管理問題，也對集團企業(yè)資源優(yōu)化、減少財務重復投入、提升競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極推動作用。集團企業(yè)通過構(gòu)建財務共享中心強化責任分工和集成效應，提升資金管理效率和利用率，減少資金支付風險，優(yōu)化財務程序，提升集團企業(yè)財務部門的整體運營能力，為其改革提供支撐與保障。

一、財務共享中心服務的內(nèi)涵

財務共享，即通過將集團企業(yè)中的財務工作有機結(jié)合減少重復勞動，增強工作效率的一種模式。該模式以財務共享服務中心為基礎，將集團企業(yè)內(nèi)的不同財務業(yè)務集中到一起，導入相關數(shù)據(jù)，并為各個地區(qū)財務提供信息共享。其不僅能提升集團企業(yè)業(yè)務財務工作效率，還能增強財務信息透明度，為集團企業(yè)財務決策、資金流動提供可靠依據(jù)和數(shù)據(jù)支持。財務共享的發(fā)展源于20世紀80年代，迄今為止，很多跨國公司已經(jīng)建立自己的財務共享中心，并為企業(yè)改革、財務管理變革等提供有效助力。不僅如此，以此為基礎的集團企業(yè)資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)全方位的革新，執(zhí)行統(tǒng)一標準，減少違法犯規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，為集團企業(yè)資金安全保駕護航。同時，企業(yè)利用信息技術(shù)等有效監(jiān)控資金風險，減少財務人員工作量，提高資金管理安全，促進企業(yè)資金資源協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、基于財務共享中心的集團企業(yè)資金管理必要性闡述

（一）利于提升集團企業(yè)資金管理水平

以財務共享中心為基礎的集團企業(yè)資金管理必須要借助現(xiàn)代化信息技術(shù)來建立資金管理平臺，如司庫系統(tǒng)，這樣才能強化其管理，保證賬戶安全，企業(yè)才能隨時監(jiān)控所有賬戶資金余額和動向。而集團企業(yè)對資金管理平臺的全程控制，也能進一步保障資金流動的安全性和可控性，繼而實現(xiàn)分公司資金自動上繳，提高企業(yè)資金匯集率。另外，集團企業(yè)通過數(shù)據(jù)收集與分析，對所有資金資源做統(tǒng)一規(guī)劃與分配，能夠確保集團資金管理的集中性和可控性，最終為確保財務工作規(guī)范化、節(jié)點化提供保障。

（二）利于集團有效分析資金收支情況

（三）利于降低集團企業(yè)運行成本

在市場價值導向下，集團企業(yè)將各子公司財務管理有效整合，不僅能為分公司提供統(tǒng)一的財務管理服務，還能降低成本投入，實現(xiàn)財務管理精簡化、規(guī)范化。另外，在財務共享模式的推動下，企業(yè)運籌帷幄，從整體上實現(xiàn)對總部及分公司的財務精準把控，完成對資金資源的合理調(diào)配，繼而提高內(nèi)部共享效率，推動企業(yè)良性發(fā)展。

三、以財務共享中心為基礎的集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析

（一）資金分散，整體利用率低

大部分集團企業(yè)的總公司與分公司都是相對獨立存在的，且為確保各自的發(fā)展需求，分公司也會保持一定的資金余額，但因各個分公司的經(jīng)營范圍、業(yè)務能力各不相同，其資金需求和余額也是千差萬別，導致資金利用率不一。另外，集團企業(yè)分公司發(fā)展差異化明顯，賬戶自主權(quán)過高，總公司只能依靠財務報表、述職報告等來被動了解分公司發(fā)展情況，這樣很難對分公司實現(xiàn)有效監(jiān)督與管理，影響集團資金使用效率。此外，集團企業(yè)內(nèi)部資金管理與控制預算剛性不足，統(tǒng)籌管理不到位、資金審批與調(diào)配程序復雜等也是集團企業(yè)傳統(tǒng)財務模式下發(fā)展的問題，這些都會對集團企業(yè)資金鏈管理產(chǎn)生不利影響。例如國內(nèi)某公司，在全面實施財務共享之后，要求項目公司和區(qū)域公司所有出款都必須要向集團申請與反應，但該集團業(yè)務繁瑣龐大，審批層次多耗時長，效率低，導致審批鏈過長影響分公司資金利用。在某次分公司向總公司申請費用過程中，因流程耗時太長，導致其項目運行一再被拖延，甚至出現(xiàn)被迫大量墊資的現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)分公司的發(fā)展。

（二）資金使用風險大，矛盾依然尚存

分散管理資金雖然有助于總公司與分公司的各自發(fā)展，但也存在很大的風險性，特別是資金缺位現(xiàn)象在很多集團企業(yè)中頻繁出現(xiàn)，擾亂其發(fā)展，降低其資金運用監(jiān)管效率，導致總公司、分公司各自為政，財務管理混亂，從而加大資金風險。另外，集團財務在資金支付方面存在重復度高、工作量大且同質(zhì)化明顯的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象會造成集團企業(yè)內(nèi)部管理不善，形成資金浪費的不良局面。

（三）內(nèi)部控制制度不完善，崗位權(quán)責不明

作為現(xiàn)代化企業(yè)，建立有效內(nèi)部控制、明確權(quán)責是集團企業(yè)提升資金運作和利用率，增強內(nèi)部資金管理控制的有效手段之一。但當前，很多集團企業(yè)在內(nèi)部體系構(gòu)建構(gòu)成中忽視對資金的控制和監(jiān)督，導致其權(quán)責不明、管理意識淡薄，特別是在一些客觀因素的影響下，很多企業(yè)管理人員私自簡化審批流程，越權(quán)支取資金，造成企業(yè)資本居高不下。再加上缺乏行之有效的監(jiān)管機構(gòu)，集團企業(yè)各個公司賬目對接工作受到不利因素的影響，難以保證財務信息的透明公開化，最終導致集團資金分散明顯，利用率不高。

（四）分公司信息傳達不及時，標準不統(tǒng)一

總公司獲取分公司財務信息主要依靠月度、季度、年度等時間節(jié)點的信息傳送，這些信息在匯總之前不僅要歷經(jīng)多層審批合并，還可能需要整改，因而很難在短時間內(nèi)以最快的速度上繳到集團總公司決策人員手中。這就意味著集團總公司很難快速精準獲取分公司財務信息，自然就無法對其進行有效決策。再加上各個分公司獨立核算，其業(yè)務范圍、性質(zhì)各不相同，在報表體現(xiàn)上也存在很大差異性，如此一來，財務數(shù)據(jù)報表的標準和質(zhì)量難以保證，企業(yè)決策也極容易受到影響。

（五）分公司資金管理能力薄弱，資金浪費明顯

因各個分公司都是獨立存在的，在資金管理方面也是各自把控，因而很多子公司都以自我為中心，在利用資金、管理資金方面也是僅考慮對自身發(fā)展的利弊，極少顧忌到集團整體利益。如此一來，子公司的資金管理和利用也會受到一定的限制，最終導致資金利用不到位，影響整個集團的資金管理與發(fā)展。

四、基于財務共享中心的集團企業(yè)資金管理問題成因

（一）業(yè)務融合需要時間

財務共享中心能加強集團企業(yè)財務信息系統(tǒng)鏈接間的互通，促進其逐漸發(fā)展成一套系統(tǒng)、全面的資金管理體系，為集團企業(yè)實現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化奠定基礎。然而財務共享中心與企業(yè)業(yè)務的融合并不完美，期間存在的很多矛盾點也成為阻礙集團企業(yè)資金管理發(fā)展的重要因素。企業(yè)在面對財務共享中心之時，很難在短期內(nèi)完成對財務人員的合理調(diào)配，這也導致整個財務系統(tǒng)發(fā)展效果并不理想。

（二）工作量大增

集團企業(yè)以財務共享中心為基礎必然要搭建財務共享中心管理平臺和系統(tǒng)，但因企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)的多樣化、復雜化，在實際對接過程中會出現(xiàn)各種問題，繼而增加工作量。另外，財務共享中心下的業(yè)務更加標準化、審批也更嚴格化，企業(yè)必須要以標準的格式和模式來填寫財務單據(jù)，并將其掃描上傳，這些都會在前期造成集團企業(yè)財務工作量大增，繼而導致企業(yè)在短期內(nèi)無法享受該中心帶來的便利。

淮海經(jīng)濟區(qū)旅游景區(qū)的網(wǎng)絡關注度有很強的規(guī)律性,網(wǎng)絡關注度也在逐年遞增.合理利用網(wǎng)絡關注度,將有助于景區(qū)工作人員預測潛在游客數(shù)量,以便做好接待準備工作,有效減小因游客猛增所帶來的負面效益[18],對景區(qū)今后的發(fā)展和科學決策也大有裨益．

（三）企業(yè)管理層對風險與資金管理關聯(lián)性意識不到位

企業(yè)管理層對風險管理、資金管理的重視度都非常高，但對兩者的聯(lián)動卻意識淺淡，導致在實際運行過程中難以發(fā)揮風險管理的優(yōu)勢，無法做到最優(yōu)處理。另外，對于財務管理專項，部分集團企業(yè)分散化財務管理很顯然難以達到戰(zhàn)略高度，無法為其提供保障。

（四）信息化水平低

如今，云計算、財務機器人在集團企業(yè)中的應用已經(jīng)屢見不鮮，但部分集團企業(yè)的內(nèi)部信息級別依然停留在單一層面，不僅限制了財務共享中心模式的發(fā)展，對企業(yè)資金管理的創(chuàng)新與完善也影響巨大。特別是財務共享資金管理有集權(quán)效應，會對分公司財務以及管理效益產(chǎn)生影響，集團企業(yè)總部若無良策，將極有可能導致分公司的資金管理偏離軌道，造成實際管理效果不理想。

五、提升基于財務共享中心的集團企業(yè)資金管理水平的有效策略

（一）強化集團企業(yè)管理層對資金風險管理的認知

正常情況下，集團企業(yè)通過資金集中管理實現(xiàn)對分公司資金流的控制，但在實際運行中，多級代理費的存在會導致總部與分公司之間形成一定的隔閡，甚至其管理信息也會出現(xiàn)不一致的存在。對此，集團企業(yè)必須要增強管理層對資金風險意識的認知，將資金管理納入財務管理當中，并對其進行有效管控和監(jiān)測，確保其在實際運行中能發(fā)揮積極作用。另外，集團企業(yè)在制定資金管理計劃之時不能脫離風險管理，要以此為基礎，大膽合理利用，以確保集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確性。

（二）以財務共享中心為基礎梳理與重構(gòu)資金管理流程

1.重構(gòu)預算資金管理新流程

集團企業(yè)必須要立足于企業(yè)運營規(guī)劃，將預算編制、調(diào)整以及考核等環(huán)節(jié)納入財務共享中心當中，對其進行統(tǒng)一管理，并簡化其流程，實現(xiàn)精益化管理。首先，集團企業(yè)要將預算指標層層細化，并將其落實到不同預算周期和對應負責人身上，實現(xiàn)責任到人，為確保資金流與業(yè)務的匹配奠定基礎。其次，集團企業(yè)在重構(gòu)流程期間要對重點項目進行監(jiān)控審核，并明確資金追加流程，避免出現(xiàn)越權(quán)用資的現(xiàn)象。對于流通中的資金流要以明確的預算預警機制來設置警戒線，加強對不可計量風險因素的預測和控制，減少集團企業(yè)成本輸出。企業(yè)還需按照不同分公司的管理要求、發(fā)展實況來設置審批節(jié)點，強化管理力度，以便更好地增強資金預算管理的實效性。

2.優(yōu)化融資管理全流程

對融資管理流程進行優(yōu)化升級能很好地促進集團企業(yè)內(nèi)部資源整合與調(diào)配，更對企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組有很大的幫助。在財務共享中心下，集團企業(yè)從融資管理的各個環(huán)節(jié)入手，加深對其管理和控制，并結(jié)合分公司上報的資金計劃，完成資料收集與整合，形成有參考價值的報告。同時，集團企業(yè)還要綜合考慮成本對企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其運行的影響，以匹配合理的融資方案來明確資金確保，保證用資合理性。各個分公司也要極力做到定期向財務共享中心提交資金申請和相關報告，確保集團企業(yè)有足夠可參考資料，提高其對成本的測算，為其制定還款計劃提供保障，也為確保企業(yè)資信等級奠定基礎。

3.完善資金考核管理流程

集團企業(yè)在運營期間會對總部和分公司的資金使用情況進行分析評價，并以此為參考來制定、開展相應的經(jīng)濟活動。期間，集團財務共享中心會全程參與其中，并發(fā)揮其作用，為集團企業(yè)資金使用、財務管理等提供參考。為了進一步提升集團企業(yè)資金管理實效性，企業(yè)會以財務共享中心為基礎，制定并落實資金考核管理，對各個公司不同階段的資金收支情況進行評價，為企業(yè)決策提供有效參考。

（三）巧借財務共享中心打造集團企業(yè)資金管理新框架體系

1.利用信息化技術(shù)手段搭建管理平臺

財務共享中心的構(gòu)建需要以信息化技術(shù)為依托，通過對內(nèi)部財務賬戶的有效監(jiān)督管理，提高資金統(tǒng)一籌劃的效率，為集團企業(yè)發(fā)展奠定基礎。同時，企業(yè)想要促進財務管理有效轉(zhuǎn)型與變革，必須要借助財務共享中心，對當前企業(yè)資金使用情況、賬戶余額等進行嚴格監(jiān)控，并與其他金融機構(gòu)簽訂合作合同，以虛擬賬戶的方式來承擔資金調(diào)撥與歸集，實現(xiàn)收支分類管理。集團企業(yè)還需要進一步優(yōu)化完善資金管理體系，將各個系統(tǒng)、項目進行有效對接，確保其在財務共享平臺上能順利自由流通，保證資金管理平臺的實用價值。例如，國內(nèi)某集團企業(yè)耗巨資引進SAP系統(tǒng)，為資金管理搭建財務操作系統(tǒng)，不僅實現(xiàn)了財務、資金、業(yè)務等各個方面的有效融合，也進一步完成了對資金的集成管理。特別是該系統(tǒng)改善了資金結(jié)算版塊的傳統(tǒng)操作模式，增加許多新功能，例如自主提示功能、警告功能等，便于財務人員對資金進行實時監(jiān)控，提高資金運轉(zhuǎn)的安全可靠性。

2.構(gòu)建資金集中管控有效體系

集團企業(yè)想要更好地管理資金，必須要實現(xiàn)資金的集中管理，這樣才能確保其使用效率。資金集中管理體系包含資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行兩部分，其中資金結(jié)算中心包含資金流轉(zhuǎn)、到賬以及總部與分公司之間的資金往來，能減少資金沉淀，提升資金利用率；而內(nèi)部銀行則承擔監(jiān)督、信貸作用，滿足企業(yè)在運營過程中的融資需求，實現(xiàn)內(nèi)部財務優(yōu)化。不過，該體系的搭建與完善需要各方面的配合與支持，例如在人員方面，需要會計人員的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，為企業(yè)業(yè)務人員提供工作及融資方面的指導；在賬戶方面，則需要設置專屬收款賬戶和付款賬號，與總部結(jié)算中心形成有效對接，避免資金外循環(huán)或?qū)渝e位；在制度方面需要通過完善資金審批流程來強化資金收支控制，繼而增強集中管理的實效性；在信息系統(tǒng)方面，則需要企業(yè)增設多個管理系統(tǒng)，將各個模塊與財務共享中心相結(jié)合，最終實現(xiàn)集團企業(yè)資金的有效集中管理。

3.制定標準化的資金調(diào)配制度

為進一步增強集團企業(yè)資金管理效率，集團企業(yè)必須要制定一套行之有效的資金收支原則，并要求總部和分公司嚴格遵守，這樣能確保分公司的資金收入都匯集到公司資金池中，避免出現(xiàn)墊付現(xiàn)象。另外，集團企業(yè)對內(nèi)要設置一定的借貸標準，確保內(nèi)部借貸的合理運行，避免資金閑置浪費，同時還要以成本為依據(jù)合理制定拆借利率，建立內(nèi)部資信評價體系，強化后期管理。

4.完善財務制度，提高財務人員素質(zhì)提升

財務共享中心的運行、資金管理都需要較高專業(yè)素質(zhì)從業(yè)人員才能把握，集團企業(yè)想要更好地提升資金管理水平，必須要加強相關人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，使其能更好地為集團企業(yè)服務。集團企業(yè)可以以自身業(yè)務需求為基礎，通過線上線下結(jié)合的方式對相應員工開展培訓活動，并編制相應的指南手冊、電子檔手冊，發(fā)送給相關員工，要求其熟讀并掌握。對于分公司的財務人員，集團企業(yè)也要定期選拔優(yōu)秀人才予以培訓，將其作為骨干儲備，為集團企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎。在財務建設方面，除了要確保制度的完善性之外，還要加快其信息化建設，為確保財務信息的精準性、真實性，提升資金集中管理創(chuàng)造良好基礎。

六、結(jié)束語

當前，國內(nèi)很多集團企業(yè)已經(jīng)采用財務共享中心模式，但在資金管理上還殘存?zhèn)鹘y(tǒng)模式的痕跡，這也導致集團企業(yè)資金實際管理中心依然存在許多矛盾點。對此，集團企業(yè)要不斷引進新技術(shù)、新手段，以更加成熟、智能化發(fā)展來推動財務管理轉(zhuǎn)型與變革，為企業(yè)制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃，提高資金管理水平奠定良好基礎。