淺析國(guó)有企業(yè)集團(tuán)如何有效加強(qiáng)子公司管控

張宇晨

中國(guó)浦發(fā)機(jī)械工業(yè)股份有限公司 上海 200061

國(guó)有企業(yè)在推進(jìn)改革的過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)發(fā)展遇到了新的考驗(yàn)，如何有效地控制子公司，成為保證國(guó)企集團(tuán)健康發(fā)展的關(guān)鍵。尤其是國(guó)企集團(tuán)隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，涉及到的業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣泛，勢(shì)必導(dǎo)致管理內(nèi)容以及方式的多樣化。各子公司之間的聯(lián)系和控制力度不足，經(jīng)常是各自為政，子公司數(shù)量的增多，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的多樣化，弱化了集團(tuán)的管控能力，增加了集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，國(guó)企集團(tuán)需要加強(qiáng)子公司的管控，保證企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)于子公司管控方面的不足

1.1 治理結(jié)構(gòu)方面

從集團(tuán)角度來(lái)看，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是否健全完善，將影響到集團(tuán)對(duì)于下屬子公司的控制。如果治理結(jié)構(gòu)存在不足，則會(huì)影響到管理的效果，甚至引發(fā)管理亂象。從國(guó)內(nèi)大大型國(guó)企集團(tuán)來(lái)看，多少都存在一些有待完善的地方。以治理結(jié)構(gòu)為例，集團(tuán)內(nèi)部的董事會(huì)、股東大會(huì)缺乏制衡關(guān)系，從而影響到企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的決策以及發(fā)展方向。主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：首先，獨(dú)立董事的存在，目的在于避免一股獨(dú)大的局面出現(xiàn)，但是獨(dú)立董事并沒(méi)有充分發(fā)揮其作用。一般情況下，獨(dú)立董事控制權(quán)掌握在董事長(zhǎng)受眾，受到熟人等主觀方面的影響，容易缺乏獨(dú)立性，難以保證客觀性。其次，股東結(jié)構(gòu)問(wèn)題，控股權(quán)掌握在集團(tuán)的大股東手里，很難有效地保證中小股東的利益，甚至?xí)绊懙奖O(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。

1.2 權(quán)責(zé)分配方面

國(guó)企集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的合理把控，需要有著科學(xué)的權(quán)責(zé)劃分，這是開展管控的前提。從目前國(guó)企集團(tuán)權(quán)責(zé)分配方面來(lái)看，存在一些不太合理的方面：首先，集團(tuán)對(duì)于總部的定位，了解不夠全面，容易引發(fā)內(nèi)部管理混亂的局面，難以對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)地職權(quán)劃分。其次，由于集團(tuán)對(duì)于子公司并沒(méi)有明確具體的權(quán)責(zé)劃分，導(dǎo)致管理過(guò)程中，存在一定的隨意性，在管理和業(yè)務(wù)方面容易產(chǎn)生沖突和矛盾，影響集團(tuán)的發(fā)展。例如，管理過(guò)程中，一些情況需要集團(tuán)負(fù)責(zé)管理，另一些情況又將管理權(quán)授予子公司，分工不夠具體，從而導(dǎo)致缺乏明確的職責(zé)劃分，影響著管理和運(yùn)營(yíng)水平的提升。

1.3 信息交流方面

集團(tuán)對(duì)于公司的管理，需要建立在一定的信息交流基礎(chǔ)之上。由于國(guó)企集團(tuán)以及子公司有著密切的往來(lái)，如果信息交流不順暢，勢(shì)必會(huì)降低信息的傳遞效率，難以實(shí)時(shí)地掌握子公司的狀況，不利于管理。此外，兩者之間信息交流不順暢，難以及時(shí)地掌握子公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和管理情況，不利于集團(tuán)的戰(zhàn)略和決策的制定。

1.4 文化建設(shè)方面

集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，必然離不開良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部凝聚力的提升有著很好地促進(jìn)作用。國(guó)企集團(tuán)進(jìn)行子公司管控時(shí)，重點(diǎn)往往放到對(duì)于人員的管理方面，很少考慮從文化方面出發(fā)，完成公司的管理，導(dǎo)致職工缺乏足夠的認(rèn)可度，從而影響到管理質(zhì)量。現(xiàn)階段，國(guó)企集團(tuán)對(duì)于文化的建設(shè)，存在一些不足，一方面體現(xiàn)在對(duì)于集團(tuán)公司的文化建設(shè)力度不足，另一方面文化建設(shè)同子公司存在一定分歧，并沒(méi)有充分進(jìn)行文化融合。只有減少文化方面的差異，集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)統(tǒng)一的文化內(nèi)容，才能讓集團(tuán)以及子公司職工做到萬(wàn)眾一心，共同致力于集團(tuán)的發(fā)展。

1.5 風(fēng)險(xiǎn)管理方面

集團(tuán)公司通過(guò)開辟子公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的同時(shí)，也加劇著自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)公司缺乏足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，而且也缺乏控制風(fēng)險(xiǎn)的措施，對(duì)于子公司風(fēng)險(xiǎn)防控方面力度不足。部分企業(yè)在成立子公司之后，為了降低集團(tuán)的法律風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置法務(wù)部門，配備具備律師資質(zhì)的專業(yè)人員，符合法律法規(guī)的研究，分析合同條款的風(fēng)險(xiǎn)要素。即便國(guó)有企業(yè)有著一定的風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)和措施，但是對(duì)于子公司的風(fēng)險(xiǎn)防范不足。子公司自身風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)和能力不足，認(rèn)為由母公司做好風(fēng)險(xiǎn)把控即可，自身忽視風(fēng)險(xiǎn)管理。尤其是子公司涉獵范圍并不固定，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的增多，模式的多變，增加了風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。一旦子公司存在或者出現(xiàn)問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)影響到集團(tuán)公司，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失或者聲譽(yù)損失。

2 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)有效加強(qiáng)子公司管控

2.1 完善集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

治理結(jié)構(gòu)對(duì)于管理質(zhì)量有著比較直接的影響，治理結(jié)構(gòu)是為了建立行之有效地制衡機(jī)制，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和股東大會(huì)相互制衡，有助于國(guó)企集團(tuán)決策的科學(xué)性，避免一家獨(dú)大的局面，導(dǎo)致決策有失客觀。完善的治理結(jié)構(gòu)，也有助于對(duì)子公司的監(jiān)管和控制，保證集團(tuán)的持久穩(wěn)定。從集團(tuán)管理方面出發(fā)，借助完善的公司治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)管理子公司，方便集團(tuán)及時(shí)察覺(jué)自身管理的不足并及時(shí)作出調(diào)整。集團(tuán)子公司都是獨(dú)立的公司個(gè)體，有著獨(dú)立的法人，因此，建設(shè)一個(gè)專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)子公司實(shí)施科學(xué)規(guī)范管理，防止出現(xiàn)監(jiān)管不力的情況。此外，明確股東大會(huì)以及董事會(huì)等組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)，讓其更好地做到各司其職，從而實(shí)現(xiàn)互相監(jiān)督和制衡。例如，總經(jīng)理職位需要向董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)卻不能干預(yù)總經(jīng)理的工作內(nèi)容，應(yīng)該將管理工作交由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，不能出現(xiàn)董事會(huì)越俎代庖的行為。

2.2 合理進(jìn)行企業(yè)權(quán)責(zé)的劃分

科學(xué)的權(quán)責(zé)劃分，可以明確各部門、各崗位的權(quán)利和責(zé)任，避免職責(zé)出現(xiàn)交叉，引發(fā)互相推諉的情況。權(quán)責(zé)的劃分，目的在于明確各自的職責(zé)，從而提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的效率。因此，國(guó)企集團(tuán)為了更好地管理和控制子公司，需要對(duì)職責(zé)進(jìn)行精細(xì)化的劃分，科學(xué)制定集團(tuán)、子公司等各方面的職責(zé)，提升集團(tuán)的管控水平。首先，國(guó)企集團(tuán)進(jìn)行職能的明確劃分，劃分好職能，才能進(jìn)一步劃分權(quán)責(zé)。例如，將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造作為監(jiān)管的根本，同時(shí)考慮到集團(tuán)的實(shí)際情況，給與業(yè)務(wù)和服務(wù)方面的支持。其次，為了更好地加強(qiáng)子公司的管理，需要從多個(gè)方面著手，比如，融資決策、風(fēng)險(xiǎn)防范以及財(cái)務(wù)管理等方面，明確子公司和集團(tuán)總部的職責(zé)和義務(wù)?？茖W(xué)合理地進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，盡量做到細(xì)致，可以更好地協(xié)調(diào)子公司和集團(tuán)兩者之間的關(guān)系，可以避免管理混亂局面的出現(xiàn)，提升集團(tuán)的管理水平。最后，細(xì)化各部門、各崗位的職責(zé)，為集團(tuán)公司全面考核子公司績(jī)效做好基礎(chǔ)，借助績(jī)效考核，監(jiān)督子公司的運(yùn)營(yíng)情況，同時(shí)提升集團(tuán)的管理水平。

2.3 拓寬集團(tuán)和子公司之間的溝通渠道

管理和監(jiān)管活動(dòng)的進(jìn)行，需要一個(gè)順暢的溝通渠道，保證信息可以在集團(tuán)和子公司之間順暢地傳播，才能實(shí)時(shí)地監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)和管理情況。首先，建設(shè)并優(yōu)化信息交流系統(tǒng)，充分借助現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部共享的數(shù)據(jù)平臺(tái)，幫助子公司和集團(tuán)總部進(jìn)行信息的傳遞，便于總部及時(shí)掌握子公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及管理情況，方便集團(tuán)進(jìn)行決策和管理制度的制定。各部門通過(guò)信息交流，更好地開展日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，打造積極向上、團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其次，引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，借助系統(tǒng)完成對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)情況的追蹤和監(jiān)管，幫助其更好地進(jìn)行分析，找出子公司運(yùn)營(yíng)和管理存在的不足之處，并給出建議，從而達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的目的。

2.4 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)

集團(tuán)總部和子公司需要有著一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，思想觀念上保持高度的統(tǒng)一，有助于管理活動(dòng)的開展。集團(tuán)加強(qiáng)子公司的管理，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要借助恰當(dāng)?shù)奈幕鰹闈?rùn)滑劑，協(xié)調(diào)集團(tuán)和子公司的關(guān)系，方便對(duì)子公司的管理。建設(shè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，既可以很好地激發(fā)員工的工作熱情，感受到歸屬感，從而主動(dòng)工作，提升自我，職工同企業(yè)有著高度一致的目標(biāo)，如此可以保證各項(xiàng)工作得以有效地開展，并獲得不錯(cuò)的效果。因此，集團(tuán)加強(qiáng)子公司的管控，需要加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，集團(tuán)和子公司內(nèi)部打造統(tǒng)一文化內(nèi)容，保證集團(tuán)和子公司形成有機(jī)地整體，朝著共同的目標(biāo)努力。國(guó)企集團(tuán)關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)，可以從組織管理以及公司戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，子公司積極配合集團(tuán)，兩者協(xié)同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管控。

2.5 加強(qiáng)對(duì)子公司的控制力度

子公司數(shù)量增多，經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)要素也越來(lái)越多。集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的控制力度，才能讓子公司與集團(tuán)發(fā)展的理念保持一致，按照集團(tuán)規(guī)劃的方向發(fā)展。具體而言，集團(tuán)公司可以從以下方面，加強(qiáng)對(duì)子公司的控制力度：

首先，加強(qiáng)授權(quán)審批。集團(tuán)公司可以采取建立授權(quán)審批的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控。子公司實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)，需要上報(bào)集團(tuán)，得到母公司的授權(quán)之后，才能開啟實(shí)施。對(duì)于子公司從事的重大投資事宜、資產(chǎn)并購(gòu)與重組事宜、資產(chǎn)處置等內(nèi)容，其自主權(quán)要在集團(tuán)公司的控制之下，接受集團(tuán)公司的管理。子公司的經(jīng)營(yíng)要本著在集團(tuán)授權(quán)的范圍內(nèi)，享有一定的自主權(quán)，保證集團(tuán)利益的最大化。關(guān)于授權(quán)審批制度，海爾集團(tuán)的做法值得借鑒，海爾集團(tuán)有著特定授權(quán)、一般授權(quán)的嚴(yán)格界定，權(quán)力意味著責(zé)任，通過(guò)授權(quán)審批以及相應(yīng)的檢查制度，保證子公司業(yè)務(wù)的開展，也強(qiáng)化了集團(tuán)對(duì)于子公司的控制，從而有效地規(guī)避子公司可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)要素。

其次，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)控制。一直以來(lái)，財(cái)務(wù)管理就是管理的重點(diǎn)內(nèi)容，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是圍繞資金展開，最大限度地獲取經(jīng)濟(jì)收益，然后對(duì)經(jīng)濟(jì)收益進(jìn)行分配，讓股東享受到集團(tuán)發(fā)展的好處。集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)控制，可以從收入核算、資金投入與支出、利潤(rùn)分配、資金融資等方面做出切入點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督。集團(tuán)公司可以通過(guò)預(yù)算的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管控。集團(tuán)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定規(guī)劃，編制集團(tuán)全度或者季度預(yù)算，并將其不斷細(xì)化，傳遞給旗下子公司。子公司需要按照集團(tuán)給出的預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行，如果出現(xiàn)偏差，需要分析原因。

最后，加強(qiáng)信息管控。對(duì)于財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)管，可以通過(guò)ERP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司業(yè)務(wù)流程、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效管控，方便集團(tuán)公司對(duì)于子公司的監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司存在的異常情況。一方面可以讓財(cái)務(wù)管理人員擺脫以往復(fù)雜繁重的記錄工作，另一方面可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理和監(jiān)督。集團(tuán)內(nèi)部可以使用RTX、VC視頻等現(xiàn)代化的信息溝通工具，幫助集團(tuán)內(nèi)部部門和成員之間進(jìn)行高效溝通，保證信息傳遞的及時(shí)性，減少信息傳遞的偏差。例如，集團(tuán)在傳遞會(huì)議文件和精神的時(shí)候，可以通過(guò)VC視頻會(huì)議的方式，搭建起子公司和集團(tuán)公司連接的平臺(tái)，保證信息高效無(wú)誤地傳遞。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，國(guó)企集團(tuán)隨著自身規(guī)模的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍不斷增多，子公司的數(shù)量也不斷增多。對(duì)于國(guó)企集團(tuán)而言，加強(qiáng)子公司的管理，實(shí)施掌握子公司運(yùn)營(yíng)和管理方面存在的不足，及時(shí)做出調(diào)整，讓其更好地發(fā)展?，F(xiàn)階段，國(guó)企集團(tuán)對(duì)于子公司管控在治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、信息交流、文化建設(shè)等方面存在一些不足，影響著集團(tuán)對(duì)于子公司的管理。為了建立良好的管理模式，強(qiáng)化對(duì)子公司的管理，提升集團(tuán)的管理水平，可以采取如下地措施：首先，完善公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的管理機(jī)制。其次，科學(xué)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，明確細(xì)化各部門的職責(zé)，做好分工。再次，拓寬信息溝通渠道，保證集團(tuán)和子公司溝通的順暢性。最后，建設(shè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，協(xié)調(diào)集團(tuán)和子公司的關(guān)系，兩者保持統(tǒng)一的目標(biāo)和奮斗方向，從而提升管控的效果。