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    平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用分析

    2021-11-23 09:04:05劉子棟聊城市財(cái)信投資有限公司
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2021年21期
    關(guān)鍵詞:記分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核

    劉子棟 聊城市財(cái)信投資有限公司

    引言

    在企業(yè)績(jī)效管理中績(jī)效考核是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié),反映了考核主體對(duì)工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定,評(píng)定員工任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況和自身發(fā)展情況。常見的考核方式包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、平衡記分卡(BSC)以及360度考核。

    一、平衡記分卡概述

    (一)核心內(nèi)容

    平衡計(jì)分卡是一種從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩方面評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理的方法,將企業(yè)戰(zhàn)略逐步貫徹落實(shí),并衡量企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的新型績(jī)效管理體系。平衡記分卡的核心設(shè)計(jì)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度,分別代表企業(yè)經(jīng)營管理人員、企業(yè)顧客或銷售商以及企業(yè)職工三個(gè)主要的參與者。在企業(yè)各級(jí)目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估后,以四個(gè)維度和三個(gè)參與者之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系為基礎(chǔ),呈現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營的變化規(guī)律。一是財(cái)務(wù)層面,可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行是否對(duì)企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。二是客戶層面,能夠幫助管理者確定業(yè)務(wù)單位和目標(biāo)客戶在市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。三是內(nèi)部經(jīng)營層面,優(yōu)化內(nèi)部流程,協(xié)助企業(yè)管理,滿足企業(yè)發(fā)展需求。四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,是決定企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)和進(jìn)步的基礎(chǔ)框架,也是提高企業(yè)能力和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的根本。

    (二)應(yīng)用特點(diǎn)

    平衡記分卡的特點(diǎn)顧名思義,“平衡”包括企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo),內(nèi)外部運(yùn)營的平衡,也包含企業(yè)長(zhǎng)期、短期各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)的表現(xiàn)。平衡記分卡通過因果關(guān)系將企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可操作的內(nèi)容框架。理想情況下的平衡記分卡不只是指標(biāo)和績(jī)效的集合,而是互相強(qiáng)化的結(jié)果。例如投資回報(bào)率就是企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)之一,這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)者則是客戶的滿意度,而客戶滿意度需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行質(zhì)量和速度提升,需要企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營流程,而想要提高經(jīng)營效果就必須提升員工技術(shù)水平,這就涉及了平衡記分卡的四個(gè)層面。

    (三)適用條件

    平衡記分卡的實(shí)用性較強(qiáng),應(yīng)用范圍較廣,但并非所有企業(yè)都能夠有效應(yīng)用。首先需要企業(yè)有實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo),平衡記分卡在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略目標(biāo)便是可以具體劃分到員工的績(jī)效考核目標(biāo)。其次是平衡記分卡中四個(gè)維度的相互關(guān)系,如果企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核只為財(cái)務(wù)層面進(jìn)行服務(wù),而其他維度相互獨(dú)立,那么平衡記分卡模式就難以對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理提供有效幫助。最后平衡記分卡體系對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的管理需要建立在企業(yè)有良好財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)之上,需要完善的內(nèi)部制度和基礎(chǔ)體系作為支撐。

    二、平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀

    (一)平衡記分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

    平衡記分卡不單單是一種績(jī)效管理手段,也具有績(jī)效管理理念。平衡記分卡針對(duì)量化指標(biāo)考核,這就需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化處理,而考核還是多方面指標(biāo),不只是財(cái)務(wù),也包括客戶、經(jīng)營和學(xué)習(xí)。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為,使整個(gè)企業(yè)融為一體,有助于各級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解,幫助員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不過其也有一些缺點(diǎn),一方面是平衡記分卡對(duì)發(fā)展預(yù)測(cè)方面的幫助不足,其無法服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略制定,需要在企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下實(shí)行,并且平衡記分卡是以量化方式反映績(jī)效,不能準(zhǔn)確反饋流程的優(yōu)化,好比錯(cuò)了一道題,平衡記分卡無法告訴企業(yè)該怎樣去修改。另一方面就是上文提及的適用條件,一些管理制度不完善,管理水平不高的企業(yè)不能直接使用平衡記分卡,并且為滿足平衡記分卡的量化要求,其指標(biāo)數(shù)量繁多,權(quán)重分配比較困難,實(shí)施成本也相對(duì)較大,在績(jī)效管理中平衡記分卡可能需要幾個(gè)月的時(shí)間調(diào)整結(jié)構(gòu),直至一年或更長(zhǎng)時(shí)間才能使其達(dá)到健全和規(guī)范[1]。

    (二)平衡記分卡實(shí)施障礙

    在企業(yè)績(jī)效考核中實(shí)施平衡記分卡有三點(diǎn)阻礙,這也是KPI或360度考核中存在的問題。首先是員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和自身工作的了解程度,管理層很容易認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性,但基層員工的認(rèn)知較為缺乏。其次是信息交流的障礙,目前信息技術(shù)發(fā)展迅速,數(shù)據(jù)信息的通信與交流得到了充分的重視,不過在實(shí)際應(yīng)用中,企業(yè)各部門間制約問題嚴(yán)重,部門信息難以共享,阻礙了平衡記分卡有效實(shí)施,這也是平衡記分卡達(dá)到完善需要較長(zhǎng)時(shí)間的原因之一。最后是對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí),傳統(tǒng)管理層往往認(rèn)為平衡記分卡是為了員工績(jī)效考核而設(shè)定的,并非為了企業(yè)發(fā)展,導(dǎo)致很多基層員工認(rèn)為平衡記分卡就是用來解決獎(jiǎng)金分配的工具,造成平衡記分卡難以推廣和實(shí)施。

    三、平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用策略

    (一)平衡記分卡應(yīng)用原則

    平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效考核中的使用應(yīng)基于四項(xiàng)原則。第一,平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具,其主要目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),因此在應(yīng)用上要以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛驹瓌t。第二,在績(jī)效考核中應(yīng)結(jié)合多項(xiàng)因素考慮,制定全方位多層面的量化指標(biāo),保持各個(gè)層面之間的關(guān)系,細(xì)化指標(biāo)內(nèi)容。第三,企業(yè)要完全應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效考核,需要所有員工和部門對(duì)平衡記分卡有充分的認(rèn)知,理解其戰(zhàn)略價(jià)值和含義,清楚平衡記分卡的全面性。第四,可行性原則。平衡記分卡需要量化指標(biāo),實(shí)際設(shè)計(jì)的目標(biāo)值應(yīng)具有可行性,不能為了符合目標(biāo)分?jǐn)?shù)而降低考核標(biāo)準(zhǔn),需要管理者和相關(guān)負(fù)責(zé)人共同參與制定,完善目標(biāo)的可行性,得到企業(yè)職工的廣泛認(rèn)可[2]。

    (二)財(cái)務(wù)指標(biāo)看獲利能力

    財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵部分,多數(shù)企業(yè)經(jīng)營的目的都是為了追求利潤(rùn),通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)便能得到一個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)。一般情況下績(jī)效考核中的財(cái)務(wù)指標(biāo)是與企業(yè)獲利能力相互聯(lián)系在一起的,包括基礎(chǔ)的營業(yè)收入、銷售增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量和投資回報(bào)率等,也包含經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)這類新型財(cái)務(wù)指標(biāo),跟企業(yè)經(jīng)營類型和發(fā)展情況有關(guān),在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中權(quán)重較高,而在服務(wù)、技術(shù)企業(yè)中權(quán)重占比較低。并且平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)制定還需要考慮市場(chǎng)環(huán)境,例如在疫情期間,部分企業(yè)的財(cái)務(wù)維度會(huì)有明顯上升,需要降低財(cái)務(wù)指標(biāo)來準(zhǔn)確反映企業(yè)獲利能力,優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中各類資源的分配。

    (三)客戶模塊看競(jìng)爭(zhēng)能力

    客戶是企業(yè)經(jīng)營的根本,也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要環(huán)節(jié)。通常情況下在客戶維度中用客戶保持率、客戶獲得率和客戶投訴率作為標(biāo)準(zhǔn)。在平衡記分卡的客戶模塊中,需要企業(yè)客戶對(duì)企業(yè)在客戶范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額與財(cái)務(wù)利潤(rùn)進(jìn)行反饋,這些數(shù)據(jù)指標(biāo)除了能反映出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,還可以在績(jī)效考核中呈現(xiàn)管理層決策、企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和客戶管理情況的績(jī)效指標(biāo),而這類指標(biāo)的權(quán)重在服務(wù)業(yè)中權(quán)重較高,可達(dá)到30%~40%??蛻裟K往往容易被績(jī)效考核所忽視,主要是因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)上下級(jí)影響權(quán)重較低,實(shí)際的績(jī)效管理工作難以涉及所有員工,多是針對(duì)管理、協(xié)調(diào)人員。

    (四)內(nèi)部經(jīng)營看管理能力

    傳統(tǒng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系多是依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)各部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo),過多地強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門和員工的指標(biāo),沒有著眼于企業(yè)整體的經(jīng)營管理。而平衡記分卡模式下的績(jī)效考核不僅著重于指標(biāo)的全面性,而且結(jié)合多項(xiàng)因素,保持各個(gè)層面之間的關(guān)系,將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)融合到業(yè)務(wù)流程之中,綜合地反映了企業(yè)管理能力。一般來說,企業(yè)可以將內(nèi)部經(jīng)營的績(jī)效考核分為三個(gè)階段。首先是前期管理階段,以客戶維度為發(fā)展導(dǎo)向,針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的投資進(jìn)行指標(biāo)制定,例如財(cái)務(wù)投入占營業(yè)收入的比例,有助于企業(yè)后續(xù)的運(yùn)行。其次是在經(jīng)營過程中,績(jī)效考核可以涉及多個(gè)方面,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化利用。還可以設(shè)定各維度的管理權(quán)重占比,建立部門和員工的平衡記分卡,以財(cái)務(wù)部門為例,其涉及預(yù)算執(zhí)行、固定資產(chǎn)、費(fèi)用控制等多種財(cái)務(wù)工作,在財(cái)務(wù)維度權(quán)重應(yīng)有較大提升,指標(biāo)權(quán)重可達(dá)到40%~50%,而在客戶維度的服務(wù)滿意率和投訴率占比權(quán)重可以降低,指標(biāo)權(quán)重應(yīng)處于5%~10%。而在個(gè)人平衡記分卡的制定中,其財(cái)務(wù)維度是基本的任務(wù)目標(biāo),客戶需結(jié)合崗位制定,內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)占比應(yīng)適當(dāng)提高。最后是后續(xù)發(fā)展的績(jī)效考核,企業(yè)為留住人才往往會(huì)有一些福利政策,而績(jī)效考核可以根據(jù)員工的工作情況,對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的價(jià)值,制定并實(shí)施福利,以提升企業(yè)職工的凝聚力。

    (五)學(xué)習(xí)創(chuàng)新看發(fā)展能力

    現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)能力與戰(zhàn)略目標(biāo)難免會(huì)有一定差距,企業(yè)為創(chuàng)新或經(jīng)營發(fā)展必然需要人員進(jìn)行支撐,而人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)可以依靠平衡記分卡模式下的績(jī)效考核來完成。平衡記分卡模式下的績(jī)效考核可以清楚反映出企業(yè)員工在某種維度下的不足,例如部分年紀(jì)較大員工在信息技術(shù)應(yīng)用方面較為欠缺,部分年輕員工對(duì)企業(yè)文化理解不足,都可以用平衡記分卡的量化指標(biāo)來反映,結(jié)合績(jī)效考核落實(shí)信息技術(shù)培訓(xùn),企業(yè)文化宣傳等工作,間接地提升了企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力。

    結(jié)語

    平衡記分卡模式下的績(jī)效考核需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度四個(gè)方面開展績(jī)效評(píng)價(jià)。平衡記分卡改善了傳統(tǒng)績(jī)效體系中問題,但其自身也有一定適用條件,需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況,將績(jī)效考核與平衡記分卡有機(jī)結(jié)合,不斷完善企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用,為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的保障。

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